1. برنامه‌ریزی جامع
شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)– چالش نخست مدیریت ارشد حوزه برنامه‌ریزی کشف ماموریتی است که به لحاظ عملیاتی و رقابتی حائز ارزش باشد؛ با وجود این موفقیت در چنین امری ساده نیست. موفقیت بر حسب درآمدها و جریان نقدی سنجیده می‌شود زیرا آنها ابزارهای پایداری و حفظ ارزش اقتصادی سازمان هستند. با وجود این، تولید درآمد و جریان نقدی، ماموریت‌های سازمان نیستند. ماموریت سازمان انجام یک وظیفه اقتصادی به وسیله توانمندی‌ای متمایز است که در اثر آن، درآمد و جریان نقد بایستی منابع مالی لازم برای بازتولید وسایل مورد نیاز جهت تداوم این ماموریت را تامین کند.
برنامه‌ریزی جامع صنعت افزایش احتمال بقای بلندمدت یک سازمان با بهبود حیات اقتصادی یعنی همان افزایش احتمال موفقیت ماموریت- آن است. مدیریت از طریق برنامه‌ریزی توانمندی‌ها و منابع داخلی را با تقاضای جاری و تقاضاهای پیش‌بینی شده یا مورد نیاز برای توانمندی‌های فعلی یا بالقوه خود تطبیق می‌دهد.
مدیریت می‌کوشد شرایط آتی کسبوکار را پیش‌بینی کرده و با آنها تطبیق یابد تا به این صورت بیشترین مزیت رقابتی و اقتصادی نصیب سازمان شود. در این صورت فعالیت برنامه‌ریزی اساسا توسط نیروهای بیرونی هدایت می‌شود. اما منابع ابزارهای انجام، ماموریت‌های اقتصادی هستند؛ و تدوین استراتژی سازمانی بدون استراتژی عملیاتی مناسب رشد و ترقی و استراتژی بازاریابی صحیح میسر نیست. مدیریت برای انجام کارها و نه فقط برای شکل‌گیری ایده‌های خلاقانه «برنامه‌ریزی می‌کند».
بازده‌های ممتاز تنها به وسیله توانمندی‌های ممتاز و تبدیل آنها به عملکرد موفقیت‌آمیز ماموریت محقق می‌شوند. یکی از پیامدهای این نکته آن است که برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان کاربرد عملی تئوری مدیریت استراتژیک می‌تواند نتایج تعیین‌کننده‌ای برای ادامه حیات سازمان در بر داشته باشد.
1-1- شواهدی دال بر اینکه برنامه‌ریزی جامعه کسبوکار می‌تواند ماموریتش را انجام دهد: مجموعه بزرگی از شواهد تجربی از این تئوری پشتیبانی می‌کنند که هدف برنامه‌ریزی‌های جامعه کسبوکار بهبود پیش‌بینی‌ها و دورنماهای مربوط به بقای اقتصادی سازمان است. طی سال‌های 1970 تا 1983، مقایسه‌های نتایج مالی سازمان‌های برنامه‌ریز با غیر برنامه‌ریزان عموما (البته نه همیشه) موید نتایج مالی مطلوب برنامه‌ریزی بود. خلاصه‌های توصیفی این پژوهش‌ها توسط رونی (1976)، آرمسترانگ (1982)، راین (1986)، هاف و رگر (1987)، کاپون (1987)، دس و همکاران (1990) و اخیرا میلر و کاردینال (1994) فراهم شده‌اند.
سازمان‌هایی که در طول سال‌های 1939 تا 1949 رشد بسیار خوبی در عرصه فروش داشتند نسبت به سازمان‌هایی که نرخ رشد کمتری داشتند با اعتماد بیشتری از برنامه‌ریزی رسمی استفاده کرده بودند.
آن سازمان‌های با رشد کند که دربازه زمانی بین سال‌های 1949 تا 1956 به سازمان‌های با رشد سریع تبدیل شدند، مجددا نسبت به سازمان‌هایی که در این بازه رشد کندی داشتند با احتمال بیشتری از برنامه‌ریزی رسمی استفاده کرده بودند. در این پژوهش در کنار برنامه‌ریزی رسمی سایر اقدامات مدیریتی نیز بررسی شدند و هیچ تلاشی برای برخورد مجزا با فعالیت‌های برنامه‌ریزی جامع کسبوکار و در نظر گرفتن آن به‌صورت متغیر مستقل جهت استفاده در تحلیل آماری صورت نگرفت.
این فقط تا پیش از 1970 نبود که پژوهشگران توجه خود را مشخصا روی اعمال رسمی برنامه‌ریزی جامع کسبوکار برای بازه‌های زمانی بلندمدت (فراتر از بودجه‌ریزی سالانه) و به‌عنوان یکی از عوامل بالقوه موفقیت مالی متمرکز کردند.
مطالعات تون و هاوس (1970) و انسف و همکاران (1970) مشخص کردند که عملکرد «برنامه‌ریزان» نسبت به «غیربرنامه‌ریزان» از نظر سنجش عملکرد مالی مانند حاشیه‌های سود و نرخ‌های بازدهی بیشتر است. در سال‌های بعد مقایسه نتایج مالی برنامه ریزان با غیربرنامه‌ریزان عموما موید همراهی‌های مطلوب برنامه‌ریزی بود.
2. حضور مدیرعامل اجتماعی فعال
در حقیقت هر شرکتی به وجود یک مدیرعامل فعال در رسانه‌های اجتماعی داخل و خارج سازمانی نیاز دارد، شخصی که بتواند با کارمندان، مشتریان، تامین کنندگان و فروشندگان در ارتباط و تعامل باشد. طبق تحقیقی که اخیرا از 2300 کارمند در سرتاسر جهان توسط شرکت وبر سندویک Weber Shandwick انجام شد، 55 درصد از کارمندانی که پس از ایجاد تغییر و تحول، محل کارشان را ترک کرده اند؛ انتظار تعامل بیشتری را با کارفرمای خود داشتند و مهم‌تر اینکه فقط 17 درصد از کارمندان شرکت‌هایی که به تازگی تجربه یک تغییر را داشتند با مدیران خود در ارتباط بودند. هنگامی که تغییر بزرگی رخ می‌دهد، کارمندان باید با هم همراه و هماهنگ شوند، و تعامل اجتماعی پاسخ این نیاز است. در اینجا به سه پیامد مهم برقراری ارتباط اجتماعی یک مدیرعامل در هنگام ایجاد تغییرات اساسی در شرکت اشاره می‌کنیم:
2-1- مدیرعامل اجتماعی از انتقادات و پیشنهادها استقبال می‌کند: در هنگام بروز یک تغییر بزرگ، برای کارمندان پرسش‌ها، نگرانی‌ها و ترس‌هایی به‌وجود می‌آید که ممکن است احساس کنند حتی با وجود بیان مستقیم آنچه در ذهن دارند، صدای آنها شنیده نمی‌شود و مدیران به آنها گوش فرانمی دهند و این تصور برایشان به‌وجود می‌آید که بدون درنظر گرفتن نظرات و ایده‌های آنها این تغییرات ایجاد شده است. چراکه نتیجه یک نظرسنجی که از سوی سیستم بازخورد پنج- پانزده(15Five)1 در ماه مارس گذشته و از تعدادی کارمند انجام شد، نشان داد که فقط 15 درصد از پاسخ دهندگان فکر می‌کردند مدیران شان به نظرات و ایده‌هایشان اهمیت می‌دهند، اما تعامل اجتماعی می‌تواند نتایج تحقیقات را تغییر دهد. نظرسنجی صورت‌گرفته توسط BRANDfog’s 2014 Global در مورد فواید حضور مدیرعامل اجتماعی در شرکت‌ها روی 1000 کارمند از دو کشور مختلف ایالات متحده و انگلستان، نشان داد 83 درصد از این کارمندان معتقد بودند مشارکت مدیرعامل در رسانه‌های اجتماعی می‌تواند ارتباط و تعامل موثر با مشتریان، کارمندان و سرمایه‌گذاران ایجاد کند. کانال‌های اجتماعی داخل سازمانی به کارمندان اجازه می‌دهد تا نگرانی‌های خود را به گوش مدیرعامل شرکت برسانند و از او پاسخ مستقیم دریافت کنند. علاوه‌بر این، مدیرعامل نسبت به مسائل و مشکلات بالقوه موجود در محل کار که ممکن است از نظرش پنهان مانده باشد، از این طریق می‌تواند دیدگاه‌های ارزشمندی از طرف کارمندان خود دریافت کند و دیگر اینکه گرفتن بازخورد از کارمندان، پذیرش تغییرات را برای آنها ساده تر می‌کند.
اگر شرکتی دارای یک منبع داخل سازمانی برای انتقال و به روز رسانی دائمی اخبار باشد، فقط مشترکان خصوصی آن یعنی کارمندان می‌توانند پیام‌ها را مشاهده کنند و بخوانند. از طریق نیوزفید یا بولتن اخبار می‌توانید فرهنگ، ارزش‌ها و نگرش‌های شرکت خود را به کارمندان معرفی کنید و آن را به یک ابزار بازخورد قوی تبدیل کنید. می‌توانید برای مباحثه با کارمندان خود علاوه بر شبکه‌های اجتماعی داخل سازمانی، گروه‌های خصوصی با محیطی شبیه انجمن در Linkedin یا فیس‌بوک بسازید. با استفاده از نیوزفید در شرکت تعامل بیشتری میان کارمندان به‌وجود می‌آید، اما می‌توانید برای اطمینان بیشتر، اطلاعات مهم و قابل توجه را در گروه‌های اجتماعی دیگری نیز بگذارید. با توجه به تحقیقی که در ماه ژانویه توسط مرکز تحقیقات پیو PEW انجام گرفته است، 70 درصد از کاربران فیس‌بوک حداقل یک بار در روز از این پلت‌فرم استفاده می‌کنند و اطلاعات ارسال شده را با موضوعات مورد علاقه‌شان دنبال می‌کنند. با راه اندازی یک صندوق انتقادات و پیشنهادهای دیجیتالی روی شبکه داخل سازمانی یا با ایجاد پرسشنامه از طریق Google Forms می‌توانید بازخوردهایی را به‌صورت ناشناس و بی نام دریافت کنید. به این ترتیب، کارمندانی که برای صحبت و انتقاد کردن مردد هستند به راحتی می‌توانند افکارشان را با شما به اشتراک بگذارند.
2-2- مدیرعامل اجتماعی کارمندان را مانند یک تیم در کنارهم جمع می‌کند: مدیرعامل اجتماعی در حین ایجاد تغییرات عمده می‌تواند تیم کارمندان را با برنامه‌ها و دورنمای آن در کنار هم نگه دارد و روی اهداف اصلی تمرکز کند. به این ترتیب در چنین سازمانی مدیرعامل با کارمندانش در تعامل اجتماعی است و می‌تواند اهداف اصلی را در ذهن کارمندان پررنگ کند تا در مسیر تحقق آن اهداف قدم بردارند. در کنار این موضوع، 82 درصد از شرکت کنندگان در نظرسنجی BRANDfog گفته اند که تعامل مدیرعامل در رسانه‌های اجتماعی به برقراری ارتباط موثر با مشتریان و افزایش اعتبار شرکت و کسب شهرت برای آن برند کمک می‌کند. در زمانی که کارمندان از تغییرات به‌وجود آمده در شرکت احساس دلسردی و اضطراب می‌کنند، یک پیام ویدئویی از طرف مدیرعامل می‌تواند انگیزه مورد نیاز را به آنها بدهد. در گزارشی از وبر سندویک اعلام شد که در میان 50 شرکت برتر سال 2014، حدود 54 درصد حضور مدیران در ویدئوهای ارسالی را در موفقیت کارمندان موثر دانسته اند.
2-3- مدیرعامل اجتماعی به کارمندان خود نگرش دقیقی ارائه می‌دهد: هنگامی که تغییرات ایجاد می‌شود باید اطلاعات آن در اختیار کارمندان قرار گیرد. آنها می‌خواهند بدانند بعد از اعمال تغییرات چه اتفاقی خواهد افتاد؟ چرا باید این تغییرات ایجاد شوند و اثرات بالقوه آنها چه خواهد بود؟ ضروری است طی انجام تغییرات در شرکت، ارتباطات موثر و شفاف سازی برای داشتن فرهنگ، ارزش‌ها و نگرش‌های کامل و بدون نقص صورت گیرد. 81 درصد از کارمندان مورد مطالعه در سیستم بازخورد پنج- پانزده، کار در شرکتی که به آزادی عمل بها می‌دهد را نسبت به شرکتی که دارای جاذبه‌هایی مانند غذا و عضویت سالن بدنسازی رایگان است، ترجیح می‌دهند. مدیران اجرایی شرکت‌ها ممکن است تغییراتی را در وب سایت شرکت یا در توییتر و LinkedIn اعلام کنند، اما جزئیات آن‌را در چنین جاهایی فاش نمی‌کنند. در عوض به کمک مدیرعامل اجتماعی و ابزار اجتماعی داخل سازمانی، خبرهای داغ را برای ایجاد شفافیت و برقراری ارتباط آزاد در همه سطوح شرکت ارائه می‌کنند. در زمان ایجاد تغییرات در شرکت، شما از چه استراتژی اجتماعی برای برقراری ارتباط موثر با کارمندان خود استفاده می‌کنید؟
3. شناسایی و حل مساله در سازمان
مساله چیست؟ این سوال ممکن است در ظاهر ساده به نظر برسد، اما از اهمیت بالایی برخوردار است. مساله می‌تواند از طرفی تفاوت بین وضعیت موجود (یا واقعی) و وضعیت مطلوب (یا ایده‌آل) باشد یا از طرف دیگر، مساله می‌تواند به عنوان فرصتی برای بهبود تعریف شود. سوال مهم در اینجا این است که شما به مساله چگونه می‌نگرید؟ هنگام مواجه شدن با مساله، پاسخ دادن به این سوالات می‌تواند به شناسایی آن کمک کند: آیا این مساله من است یا مساله زمان؟ آیا بیش از یک مساله وجود دارد؟ آیا این یک مساله اساسی است یا فقط یک مشکل زودگذر است؟ آیا این یک مساله واقعی است یا تنها نشانه‌ای از یک مساله-فرصت بزرگ‌تر است؟
3-1- مساله به‌عنوان فرصتی برای بهبود: اگر به مساله به عنوان فرصتی برای بهبود نگریسته شود، آنگاه هر مساله در دستان خود هدیه‌ای دارد که آن را به عنوان فرصت به شما عرضه می‌کند. بنابراین، طبق این رویکرد، می‌توان از مساله با عنوان «مساله-فرصت» یاد کرد. افراد و سازمان‌هایی که با این رویکرد به مساله می‌نگرند، می‌توانند از مسائل، فرصت‌هایی برای بهبود و نوآوری ایجاد کنند و دنیای جدیدی را پیش روی خود یا سازمان خود بیافرینند و این دیدگاهی است که افراد خوش‌بین به رویدادهای مشکل‌آفرین و چالش‌برانگیز دارند. مساله می‌تواند حاصل آگاهی ما از شکاف بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب یا ایده‌آل باشد. هر چه آگاهی ما از این شکاف بیشتر باشد، میزان دانش ما از خواسته دقیق مساله و چیستی آن بیشتر است. شفافیت بیشتر مساله به پیدا کردن راه‌حل‌های بهتر و اثربخش‌تر کمک می‌کند.
3-2- حل مساله چیست؟: اما به راستی حل مساله چیست؟ حل مساله عبارت است از جمع کردن گروهی از افراد دور هم برای تحلیل یک وضعیت، تعریف یک مساله حقیقی، مشخص کردن علت‌های آن، در نظر گرفتن همه راه حل‌های ممکن برای رفع علت‌ها، ارزیابی هر یک از راه‌حل‌ها، سپس انتخاب بهترین آنها بر اساس اهداف. نکته با اهمیت این است که نه تنها باید بدانیم که چرا از حل مساله استفاده می‌کنیم، بلکه باید بدانیم که چه موقع از آن استفاده کنیم. هنگامی که برای تغییر یک وضعیت یا برطرف ساختن یک چالش نیاز به همفکری افراد بیشتری باشد، زمانی است که باید از حل مساله استفاده کرد. حل مساله فرآیندی است که نیازمند صرف وقت برای رسیدن به نتایج مطلوب یا راه‌حل‌های بهینه است. از این رو هنگام استفاده از حل مساله باید توجه کرد که زمان کافی در اختیار باشد. برای رسیدن به موفقیت، باید فرآیند حل مساله را تا پایان و تا زمان کامل شدن دنبال کرد. همچنین یکی از بایدها در حل مساله، تعهد کارکنان است. اگر مساله‌ای وجود داشته باشد که کارکنان به آن اهمیتی ندهند، این مساله برای آنها آنقدر معنی‌دار نخواهد بود که بخواهند در فرآیند حل آن درگیر شوند. هنگام مواجهه با مساله، افراد یکی از این دو رویکرد را به‌کار می‌برند: یا مساله را در نظر می‌گیرند یا اصل مساله را نادیده می‌گیرند.
3-3- رویکرد در نظر گرفتن مساله: این رویکرد به دنبال حل یک مساله، به‌گونه‌ای است که آن مساله دیگر وجود نداشته باشد. سه شکل از این رویکرد به صورت زیر است:
• پیشگیری از بروز مساله: پیشگیری از بروز یک مساله یا رخداد مجدد آن، آرمانی‌ترین راه حل است. پیشگیری از بروز مساله رویکردی است که کاربرد آن با دشواری همراه است، زیرا نیازمند داشتن یک دیدگاه پیش‌بینی‌کننده است.
• حل مساله یک بار برای همیشه: این روش نیز یک روش آرمانی برای حمله به مساله است. اگر یک مخزن در حال نشت باشد، راه حل حذف و درزگیری است، به گونه‌ای که دیگر نشتی ندهد.
• کاهش اندازه مساله: می‌توان با کاهش اندازه مساله از شدت یا دامنه آن کاست. فرض کنید که مخزن در حال نشت باشد و تعمیر تا یک یا دو روز دیگر امکان‌پذیر نباشد. به‌طور مثال، اندازه مساله می‌تواند با قطع آب یا کاهش شدت جریان آب ورودی، کاهش یابد. یعنی بدون فشار خط لوله به مخزن، نشتی کند خواهد شد و این بهتر از زمانی است که مخزن با فشار کامل نشت کند.
3-4- رویکرد نادیده گرفتن اصل مساله: تمرکز رویکرد نادیده گرفتن اصل مساله، روی اثرات مساله است. به‌طور مثال، به جای تعمیر نشتی در مثال قبل، آب ریخته شده روی زمین جمع‌آوری می‌شود، یعنی اثرات مساله در نظر گرفته شده و رفع می‌شود، نه اصل آن. سه شکل از این رویکرد به صورت زیر است:
• برطرف کردن نشانه‌های مساله: در اینجا آسیب‌های ناشی از یک مساله برطرف می‌شود.
• مدارا کردن با مساله: در این شکل از دیدگاه نادیده گرفتن اصل مساله، با اثرات مساله سازش می‌شود.
• تغییر نوع نگرش به مساله: برخی اوقات مساله می‌تواند توسط افراد به عنوان یک مساله یا مشکل دیده نشود. باید به یاد داشت که مساله تنها زمانی مساله است که یک فرد آن را به صورت مساله قبول یا تعریف کند. این دیدگاه‌ها در شرکت فولاد مبارکه اصفهان وجود دارد، یعنی در این شرکت مسائل فرصت‌هایی برای بهبود و نوآوری هستند و رویکردهای حل مساله و شناسایی فرصت‌های نوآوری با یکدیگر پیونده خورده‌اند. با توجه به این مطلب می‌توان دو رویکرد عمده گروه‌محور و مساله‌محور برای حل مساله در این شرکت بیان کرد:
رویکرد گروه محور: در این رویکرد تمرکز روی گروه است. یعنی، ابتدا گروه‌هایی برای افزایش مدیریت مشارکتی در سازمان، تشکیل می‌شوند و آنگاه این گروه‌ها به دنبال شناسایی مسائل و فرصت‌های بهبود می‌گردند. رویکرد مساله‌محور: در این رویکرد تمرکز روی مساله قرار دارد. به این معنی که در ابتدا مسائلی در سطح سازمان یا واحد شناسایی می‌شوند، سپس با آگاهی از وجود این مسائل، تیم‌هایی برای حل آنها تشکیل می‌شود.
4. نتیجه گیری: ایجاد یک سازمان رویایی
تصور کنید می‌خواهید بهترین شرکت روی کره زمین را طراحی کنید. فکر می‌کنید چنین شرکتی باید چه شکلی باشد؟
ما به مدت سه سال این سوال را در قالب پرسشنامه یا در سمینارهایی که در سراسر دنیا برگزار می‌شد از صدها مدیر ارشد پرسیدیم تا آنها سازمان ایده‌آل خود را توصیف کنند. این ماموریت ناشی از تحقیق ما در مورد رابطه بین اعتبار یک رهبر سازمانی و کارآمدی آن بود. به عبارت ساده‌تر، کارمندان از مدیری که اعتبار نداشته باشد، پیروی نمی‌کنند. اما مدیرانی که ما مورد بررسی قرار دادیم، تصریح کردند که برای معتبر بودن، باید برای سازمانی معتبر کار کنند. منظور آنها چه بود؟ البته بسیاری از آنها پاسخ‌هایی بسیار خاص و جزئی داده بودند. اما با تاکید بر تفاوت شرایط، صنعت و جاه‌طلبی فردی، 6 ویژگی مشترک در پاسخ‌های آنها پیدا شد. در واقع، آنها سازمانی را توصیف می‌کنند که با اجازه دادن به افراد برای ارائه بهترین کار در سازمان، با بیشترین پتانسیل کار می‌کند.
ما چنین محیطی را «سازمان رویایی» می‌نامیم. به‌طور خلاصه، در چنین سازمانی به تفاوت‌های فردی توجه می‌شود؛ اطلاعات فشرده و پیچیده نیستند؛ به ارزش کارمندان افزوده می‌شود (به جای اینکه صرفا از آنها ارزش گرفته شود)؛ کارها به‌صورت خودکار مشمول دریافت پاداش می‌شوند و هیچ قانون احمقانه‌ای وجود ندارد.
این اصول ممکن است همگی عاقلانه به نظر برسند. چه کسی دوست ندارد در جایی کار کند که به او اهمیت می‌دهند. مطمئنا مدیران هم از مزایای چنین محیطی که بسیاری از تحقیقات نیز آن را تایید کرده‌اند آگاهند. به این دو مثال توجه کنید: موسسه مشاوره مدیریت هی گروپ (Hay Group) در تحقیقی دریافته که کارمندان به‌شدت متعهد به‌طور متوسط 50 درصد بیشتر از کارمندانی که کمتر تعهد دارند، می‌توانند انتظارات را برآورده کنند و شرکت‌هایی که پرسنل بسیار متعهدی دارند، به‌طور کلی عملکرد بهتری خواهند داشت، به‌طوری که حفظ کارمندان 54 درصد، رضایت مشتری 89 درصد و رشد درآمد در آنها چهار برابر شرکت‌هایی است که تعهد کارمندان در آنها کمتر است. تحقیق دیگری که اخیرا توسط دان کیبل از مدرسه کسبوکار لندن صورت گرفته، نشان می‌دهد کارمندانی که می‌توانند در محیط کار به راحتی خودشان را نشان دهند، تعهد سازمانی، عملکرد فردی و تمایل باطنی بیشتری برای کمک کردن به دیگران دارند.
به هر حال، تعداد کمی از سازمان‌ها هر 6 ویژگی را دارند. برخی از این ویژگی‌ها با عملکرد سنتی سازمان در مغایرت هستند، برخی بسیار پیچید‌ه‌اند و اجرای آنها هزینه‌بر است و برخی دیگر یکدیگر را نقض می‌کنند. رهبران باید با در نظر گرفتن منافع رقابتی بین این ویژگی‌ها تعادل برقرار کنند و در مورد زمان و دقتی که اختصاص می‌دهند، بازنگری کنند.
بنابراین، دست یافتن به یک شرکت رویایی همچنان سخت است و تنها کاری که می‌توان انجام داد این است که یافته‌های موجود در این باره را به‌عنوان یک چالش به مدیران پیشنهاد دهیم: دستورالعملی برای رهبران و سازمان‌ها که هدف آن ایجاد کارآمدترین و انگیزشی‌ترین محیط کار ممکن است. در اینجا این 6 ضرورت را بررسی می‌کنیم.
4-1- بگذارید افراد خودشان باشند: وقتی شرکت‌ها تلاش می‌کنند تفاوت‌ها را برطرف کنند، اغلب خودشان را به طبقه‌بندی‌های قدیمی مثل جنسیت، نژاد، سن، قومیت و امثال آنها محدود می‌کنند. چنین تلاش‌هایی قابل تحسین هستند، اما مدیرانی که ما با آنها مصاحبه کردیم ماهرانه‌تر رفتار کرده و به دنبال تفاوت‌هایی در دیدگاه، عادات ذهنی و فرضیات کلیدی بودند.
سازمان ایده‌آل از جریانات برجسته در فرهنگ خود، عادت‌های کاری، نحوه لباس پوشیدن، سنت‌ها و فرضیات کنترل کار به خوبی آگاه است و برای غلبه بر این جریانات، تلاش‌های واضحی انجام می‌دهد. منظور ما این نیست که مثلا یک شرکت سنتی خدمات مالی ناگهان از متخصصان IT با لباس‌‌های راحتی و صندل استقبال کند، بلکه منظور این است که وقتی کارمندی در یک سازمان مدرن پیراهنی معمولی می‌پوشد، با گوشه چشم به او نگاه نشود.
به‌عنوان مثال، در شرکت LVMH، بزرگ‌ترین فروشنده کالاهای لوکس در دنیا (که به سرعت در حال رشد است)، انتظار می‌رود افراد برجسته و خلاقی مانند مارک ژاکوبز و فوب فیلو را بیابید و مطمئنا می‌یابید. اما در کنار آنها مدیران و متخصصان دیگری نیز می‌بینید که ایده‌ها را با تمرکز تحلیلی مورد نظارت و ارزیابی قرار می‌دهند. یکی از عناصر موفقیت LVMH داشتن فرهنگی است که افراد با عقاید متناقض می‌توانند در کنار هم رشد و همکاری کنند. گزینش با دقت بخشی از رمز کار است. شرکت LVMH به دنبال افراد خلاقی می‌گردد که می‌خواهند طراحی‌هایی قابل عرضه در بازار داشته باشند.
ممکن است مزایای بهره‌برداری کامل از دانش و استعدادهای افراد واضح باشد، اما تعجبی ندارد که تعداد اندکی از شرکت‌ها این بهره‌برداری را انجام می‌دهند. یک دلیل آن این است که مشخص کردن جهت‌گیری‌ها کار آسانی نیست. از آن مهم‌تر، تلاش‌هایی که برای تقویت فردیت‌گرایی افراد صورت می‌گیرد، بر خلاف تلاش‌هایی است که برای افزایش کارآیی سازمانی از طریق اعمال سیستم‌های انگیزشی و مسیرهای شغلی انجام می‌شود. مدل‌های قابلیت افراد، سیستم‌های ارزیابی، مدیریت هدفمند و سیاست‌های سختگیرانه استخدام همگی رفتارهای معقول را محدود می‌کنند.
بنابراین، شرکت‌هایی که تقویت فردیت‌گرایی را اولویت قرار داده و در آن موفق می‌شوند، باید از نظم سازمانی تاحدی چشم‌پوشی کنند. شرکت آروپ (Arup) را در نظر بگیرید که شاید یکی از خلاق‌ترین شرکت‌های مهندسی و طراحی در دنیا باشد. نشان متمایز این شرکت روی بسیاری از ساختمان‌های بزرگ دنیا حک شده است؛ از اپرا هاوس سیدنی گرفته تا مرکز پمپیدو در پکن.
آروپ به‌صورت کل‌نگرانه با کار خود برخورد می‌کند؛ مثلا وقتی این شرکت یک پل معلق می‌سازد، به نکاتی فراتر از نگرانی‌های مشتری سفارش‌دهنده توجه می‌کند. به همین منظور، کارمندان شرکت با ریاضیدانان، اقتصاددانان، هنرمندان و سیاستمداران به‌طور مشابه همکاری و مشورت می‌کنند. در نتیجه، آروپ ظرفیت جذب مجموعه توانایی‌ها و شخصیت‌های مختلف را به‌عنوان استراتژی اصلی خود در نظر می‌گیرد. فیلیپ دیلی، رئیس شرکت می‌گوید: «ما می‌خواهیم بخش‌های جذابی داشته باشیم که کاملا با هم همخوانی ندارند. این موضوع ما را به جاهایی می‌برد که انتظار آن را نداشتیم. این بخشی از کار فعلی من است؛ اینکه از نظام‌مند شدن کامل جلوگیری کنم.»
سیستم‌های ارزیابی معمولا در چنین محیطی کار نمی‌کنند و بنابراین آروپ از سیستم‌های ارزیابی عملکرد کمی یا اعمال یک سیاست ثابت شرکتی برای چگونگی پیشرفت کارمندان استفاده نمی‌کند. مدیران آروپ انتظارات خود را تصریح کرده‌اند، اما کارمندان خودشان تصمیم می‌گیرند چگونه این انتظارات را برآورده کنند. به گفته یکی از مدیران ارشد منابع انسانی این شرکت «اینکه افراد خودشان تصمیم می‌گیرند یعنی مسیر کار را خودشان تعیین می‌کنند و خودشان مسوول موفقیت‌شان هستند. توسعه و پیشرفت به خود آنها مربوط است و فقط می‌توانند روی کمک ما حساب کنند.»
4-2- جریان اطلاعات را آزاد بگذارید: یک سازمان رویایی کارهایی مثل فریبکاری، مانع‌تراشی، اختلال، تقلب و… را انجام نمی‌دهد. چنین سازمانی می‌داند که در عصر فیس‌بوک، ویکی‌لیکس و توییتر، بهتر است قبل از اینکه دیگران حقیقت را بفهمند، خودتان واقعیت را بگویید. چنین سازمانی به نیازهای کارمندان خود احترام می‌‌گذارد تا آنها بهتر بتوانند کار خود را انجام دهند؛ به خصوص در محیط‌های متزلزل که هم‌تراز نگه داشتن افراد کار سختی است و کارمندان در همه سطوح باید تفکر استراتژیک داشته باشند. شاید تصور کنید اینها برای همه مدیران در هر سازمانی بدیهی هستند. اما در واقعیت، موانع صداقت داشتن فراوانند
برخی مدیران انتشار اطلاعات را صرفا بر مبنای یک نیاز جزئی و حفظ کارآیی مهم می‌دانند. برخی دیگر رویکردی پدرمآبانه دارند و تمایلی ندارند کارمندان را با اطلاعات خاصی نگران کنند یا مشکلی را قبل از پیدا کردن راه‌حلی برای آن مطرح کنند. برخی نیز حتی در منفی‌ترین موقعیت‌ها، لازم می‌دانند شرایط را مثبت جلوه دهند.
تمایل نداشتن به انتشار اخبار بد یک ویژگی کاملا انسانی است و بسیاری از مدیران ارشد به خوبی می‌دانند که این تمایل می‌تواند جریان اطلاعات مهم را با اختلال مواجه کند. مدز اولیسن، مدیر عامل شرکت نوو نوردیسک (Novo Nordisk) در دهه 90 را در نظر بگیرید. نوساناتی که در آن زمان در مقررات سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی این شرکت دانمارکی تولیدکننده تجهیزات انسولین ایجاد شد، به قدری جدی بود که مقامات آمریکا واردات انسولین را در بازارهای این کشور ممنوع کردند. با اینکه باورکردنی نیست، اما هیچ کس این موضوع را به اولیسن اطلاع نداد. چون در آن زمان شرکت نوو نوردیسک تحت فرهنگی کار می‌کرد که طی آن قرار نبود اعضای تیم مدیریت اجرایی اخبار بد دریافت کنند.
این شرکت اقداماتی رسمی برای اصلاح وضعیت انجام داد و کل سیستم مدیریت کیفیت را – اعم از فرآیندها، تشریفات و آموزش پرسنل درگیر در ماجرا – بازطراحی کرد. در نهایت، این اقدامات به بخش‌های دیگر شامل توسعه محصول، تولید، توزیع، فروش و پشتیبانی نیز گسترش یافت. همچنین اولیسن برای اینکه به منشا اصلی این بحران برسد، به واسطه فرآیندی که آن را «تسهیل سازمانی» نامید، فرهنگ تازه‌ای از صداقت را ایجاد کرد که طی آن جریان اطلاعات درست، تسهیل شود.
4-3- قدرت افراد را تقویت کنید: یک شرکت ایده‌آل کاری می‌کند که بهترین کارمندانش باز هم بهتر شوند و بدترین آنها به جایی برسد که هیچ گاه فکرش را نمی‌کردند. در اقتصادهای پیشرفته که رقابت برای جذب استعدادها تنگاتنگ است، خیلی راحت می‌بینید که مزایای توسعه کارمندان موجود خیلی بیشتر از هزینه‌های یافتن کارمندان جدید است؛ با این وجود، وقتی این گونه کارمندان بااستعداد می‌خواهند به دنبال فرصت‌های بهتر بروند، این شرکت‌ها نسبت به از دست رفتن سرمایه خود اعتراض می‌کنند. در واقع، مدیران کاهش هزینه‌های نیروی کار را در هر شرایطی یک پیروزی می‌دانند و هدف بلندمدت افزایش کارآیی کارمندان را در نظر نمی‌گیرند. شاید به همین دلیل است که هدف بهره بردن از مزایای حفظ کارمندان به میزان کافی محقق نمی‌شود.
سازمان‌ها و دانشگاه‌های بزرگ، مانند گلدمن ساکس، موسسه مک‌کینزی و شرکت‌های طراحی مانند آروپ، به کارمندان باارزش خود در بلندمدت ارزش می‌دهند. گوگل و اپل تازه‌ترین نمونه‌های این موضوع هستند. آنها این کار را به روش‌های بیشماری انجام می‌دهند؛ روش‌هایی مانند ارائه شبکه‌های ارتباطی، امکان تعامل خلاقانه با همکاران، تفویض اختیارات مناسب، آموزش و ایجاد شرایطی که آنها حس کنند در موقعیت ممتازی هستند. اما چالش یافتن، آموختن و حفظ بهترین کارمندان به صنایع ویژه و تکنولوژی‌های پیشرفته محدود نمی‌شود. ادعای ما این است که روابط کارفرما-کارمند در بسیاری صنایع در حال تحول است. به همین دلیل است که افزایش بهره‌وری اهمیت واقعی می‌یابد.
به‌عنوان مثال، مک‌دونالدز را در نظر بگیرید؛ شرکتی که مبنای کار خود را هزینه-بهره‌وری قرار داده است. در این شرایط اقتصادی که انبوهی از افراد به دنبال شغل می‌گردند، مک‌دونالدز بر رشد پرسنل برجسته خود متمرکز است. در بریتانیا، این شرکت 55 میلیون دلار در سال برای آموزش آکادمیک 87 هزار کارمند خود حین انجام کار سرمایه‌گذاری می‌کند.
مک‌دونالدز مثل هر شرکت بزرگ دیگر، برنامه‌های آموزش مدیریت گسترده‌ای برای مدیران ارشد خود دارد، اما این تلاش‌ها را به مدیران رستوران‌ها و سرپرست بخش‌ها نیز توسعه داده تا آنها مهارت‌های ارتباطی و نحوه آموزش خدمه رستوران‌ها را بیاموزند و به اهداف فروش خود برسند. بازدهی این سرمایه‌گذاری شرکت از نظر افزایش درآمد یا سودآوری سنجیده نمی‌شود، بلکه به کاهش جابه‌جایی مدیران و خدمه زیردست آنها منجر می‌شود.
4-4- چیزی بیش از ارزش ذی‌نفعان بخواهید: افراد می‌خواهند جزئی از چیزی باشند که بزرگ‌تر از خودشان است؛ چیزی که بتوانند آن را باور داشته باشند. شرکت‌کننده‌ای در یک سمینار مدیریتی می‌گوید: «در سازمان‌هایی کار کرده‌ام که افراد آن تلاش می‌کنند من را درمورد مزایای برند شست‌وشوی مغزی دهند؛ اما من دوست دارم در سازمانی مشغول باشم که واقعا بدانم آن شرکت از کجا آمده و چه هدفی دارد تا بتوانم با برند آن زندگی کنم.» اینکه سازمان‌ها به یک هدف مشترک نیاز دارند، ادعای پیش پا افتاده‌ای است؛ اما هدف مشترک چیزی فراتر از به سرانجام رسیدن ماموریت شرکت است و می‌توان آن را حفظ ارتباطات قدرتمند بین ارزش‌های فردی و سازمانی معنا کرد. وقتی این تعریف را داشته باشید، فردیت و فرهنگی قوی را به‌طور همزمان تقویت می‌کنید. ممکن است برخی افراد بگویند که یکسری شرکت‌های خاص مزیت ذاتی در این زمینه دارند.
پاورقی
1- سیستم پنج – پانزده شامل اختصاص نسبت زمانی 15 به 5 است که 15 دقیقه آن برای نوشتن گزارش به کارمند و 5 دقیقه برای بررسی گزارش به مدیر اختصاص داده می‌شود. این روش ارتباطی سریع و آسان میان مدیران و کارمندان است.
منابع
1. کتاب حل مساله، رویکرد شرکت فولاد مبارکه اصفهان – انتشارات نقش نگین
2. شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)
3. منبع: HBR، نویسندگان: Rob Goffee, Gareth Jones، مترجم: مریم رضایی
4.www.donya-e-eqtesad.com/news/993779/#ixzz3xA7lLILj:
نویسنده: Matt Straz
مترجم: الهام شیخان
منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)
|
|||