شبکه اطلاع رسانی روابطعمومی ایران (شارا)–|| چگونه یک رهبر مدبر میتواند از خطرات ناشی از تفکر مقوله ای دوری کند؟ در ادامه ما یک فرآیند ۴ مرحلهای پیشنهاد کردهایم:
۱- آگاهی را افزایش دهید.
همه ما در قالبی مقولهای میاندیشیم و دلایل خوبی نیز برای آن وجود دارد؛ اما ضروری است هرکسی که وظیفه تصمیمگیری را بر عهده دارد نسبت به سادهسازیهای بیشازحد فریبنده و دگرگونیهایی که تفکر مقوله ای افراد را به آن تشویق میکند و همچنین نسبت به احساس درک ساده که افراد را به آن ترغیب میکند و تعصبات (جانبداریهای) نامرئی که ایجاد میکند، آگاهی داشته باشد.
شرکتهایی که به بهترین وجه از این مشکلات جلوگیری میکنند، شرکتهایی هستند که به کارکنان خود کمک میکنند تا نسبت به عدم اطمینان، تفاوتهای ظریف و پیچیدگیها راحتتر باشند. سؤالاتی مانند آیا دستهبندیها دارای اعتبار هستند؟ آیا مفید هستند؟ سوالاتی هستند که باید در هنگام عمل تصمیمگیری دائماً پرسیده شوند.
۲- تواناییها تجزیهوتحلیل دائمی دادهها را توسعه دهید.
کلید دوری از اشتباهات تصمیمگیری ناشی از تفکر مقوله ای، تجزیهوتحلیل دائمی و درست (خوب) است اما بسیاری از شرکتها چگونگی انجام آن را نمیدانند. برای مثال هنگامیکه نوبت بخشبندی فرا میرسد، آنها عمل تجزیهوتحلیل را به شرکتهای متخصص میسپارند اما پسازآن بهطور نادرست اطلاعاتی که خریداری کردهاند را تفسیر میکنند. این مشکل نسبتاً بهآسانی قابلحل است.
معیارهای مناسبی در جهت ارزیابی اعتبار یک بخش تعریفشده که به همراه = آموزش میتواند به کار گرفته شود. هر شرکتی که از پژوهشهای بخشبندی بهعنوان قسمت بزرگی از مطالعات بازاریابی یا برنامهریزی استراتژیک استفاده میکند میبایست از چنین معیارها و آموزشهایی استفاده کند زیرا این معیارها فرصتی طلایی برای سازمانها در جهت توسعه تخصص داخلی و بهره بردن از مزیت رقابتی فراهم میسازند.
۳- به معیارهای تصمیمگیری رسیدگی کنید.
بسیاری از شرکتها تصمیم میگیرند که تنها پس از عبور از آستانه دلخواه به شکل زنجیرهوار عمل کنند. این موضوع دو اشکال عمده دارد.
اول، ریسک را افزایش میدهد. تصور کنید که شرکتی برای تعیین موفق شدن محصول جدید مطالعه بازاریابی را انجام میدهد. اگر ارزیابیهای مصرفکننده پس از انجام مطالعهای در مقیاس بزرگ در آستانهای از پیش تعیینشده قرار بگیرد، یا اگر نتایج آزمایش مقدار p کوچکتر از عدد جادویی ۰٫۰۵ باشد، امکان دارد تولید محصول انجام شود اما به دلیل اینکه اختلاف بین رد کردن یا رد نکردن آستانه بسیار اندک است، شرکت امکان دارد بهسادگی به دلیل تغییرات اندک در نمونه یا سوگیری اندکی در روش جمعآوری داده، از آن عبور کند.
یک اختلاف بسیار کم و ابتدایی معنادار امکان دارد سبب تصمیمگیری بسیار متفاوتی شود. همانند دولت بلژیک که در مورد سهام خریداریشده به تصمیمی روی آورد که عملاً تمام منافع را از آنها سلب میکرد. در چنین شرایطی، تصمیم مقیاس شدهای در زمینه سرمایهداری بهجای تفکر دوگانه میتوانست بهتر باشد.
دوم، آستانه دلخواه امکان دارد مانع یادگیری شود. شرکتی را در نظر بگیرید که برنامهریزی کرده است درصورتیکه به درآمد مشخص هدفگذاری شده نرسد، تغییرات سازمانی انجام دهد. بهاحتمالزیاد شما شگفتزده میشوید که چه تعداد از تصمیمات طبق معیار go/no go گرفته میشود. گاهی این موضوع غیرقابل دوری است اما معمولاً گزینههایی وجود دارد و فرصتهایی برای بهره بردن از مزیت رقابتی ایجاد میکنند.
۴- جلسات مرتبی را برای جلوگیری از فسیل شدن، برنامهریزی کنید.
حتی اگر ۳ مرحله بالا را انجام دهید، باز هم خطر فسیل شدن (کهنه شدن) وجود دارد. برای دوری از آن، جلسات مرتب فکری را برگزار کنید و در آن اساسیترین باورهای خود در مورد اینکه چه اتفاقی در شرکت شما در حال رخ دادن است را موشکافی کنید. آیا هنوز مدل شما در مورد مشتریان درست است؟ آیا نیازها و تمایلات مشتریان تغییر کرده است؟
یکی از روشهای نوآوری، تأمل در مؤلفههای فردی شکلدهنده دستههای موجود و تصور کردن عملکرد جدید برای آنهاست. برای مثال، خودروها افراد را از نقطه A به B منتقل میکنند و پستچیها نیز نامهها را از نقطه A به B میبرند. درست است؟
خب بله، اما اگر اینگونه فکر کنید شما احتمالاً از فرصتهای جالبی چشمپوشی میکنید. آمازون این موضوع را فهمید. هنگامیکه شرکت در مورد کارکرد خودروها شک کرد، متوجه شد که میتوان از خودروها برای دریافت بستهها استفاده کرد، بنابراین در ایالاتمتحده شرکت شروع به رساندن نامهها به صندوقهای خودروها برای مشتریان برگزیده کرد.
مشابه همین مورد، در هلند هنگامیکه PostNL عملکرد پستچیها را بررسی کرد، روی داد؛ این شرکت متوجه شد که آنها وقتیکه در مسیر خود به سمت مقصد حرکت میکنند، بهطور مرتب میتوانند از علفهای هرز عکس بگیرند تا برای ارزیابی بهتر اثربخشی علفکشها از تصاویر استفاده کنند – یک کار باارزش که تفکر مقوله ای نمیگذارد هیچگاه به آن توجه کند.
منبع: مجله کسب و کار هاروارد
https://weblogibc-co.com
|
|||