شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران(شارا)، درست است کار کردن با کسی که مهربان و اندیشمند است، بسیار رضایت‌بخش است، اما با این وجود، میان رئیسی که کار کردن با او رضایت‌بخش است و رئیسی که می‌خواهد به هر قیمتی از بروز تضاد جلوگیری کند تفاوت وجود دارد. مدیرانی که در دسته دوم قرار می‌گیرند از دادن بازخوردهای خشن اجتناب می‌کنند، از برخورد جدی با تیم خود خجالت می‌کشند و به هر درخواستی به راحتی جواب مثبت می‌دهند. اگر رئیس شما چنین است، در این‌صورت امکان دارد موفقیت شغلی شما در خطر باشد.
افراد خبره چه می‌گویند

گرک مک کئون به‌عنوان نویسنده مجموعه ماهیت‌گرایی جست‌وجوی هدفمند برای حداقل‌ها می‌گوید: «من 100درصد طرفدار مهربانی و عشق به همنوع در بحث رهبری هستم. آنچه به آن اعتقاد ندارم این است که یک رئیس تحت عنوان خوب بودن، وظیفه‌اش را به درستی انجام ندهد.» کار کردن با رئیسی که از تضاد اجتناب می‌کند، می‌تواند مضرات سختی بر کارآیی و موفقیت شغلی شما داشته باشد. لیندا هیل به‌عنوان استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد و یکی از نویسندگان «رئیس بودن: سه ضرورت برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ» می‌گوید: بسیاری از رئیس‌هایی از این دسته از تاثیری که بر روسای مستقیم خود می‌گذارند، آگاه نیستند. او می‌گوید: «تجربه من با رهبرانی از این نوع نشان می‌دهد آنها خود نمی‌دانند که چنین رفتاری دارند.» در اینجا به ارائه راهکارهایی می‌پردازیم که نشان دهد چگونه می‌توان از آسیب ناشی از داشتن رئیس بیش از حد خوب اجتناب کرد.

همدل باشید

داشتن رئیسی که از شما دفاع نمی‌کند به راستی کسالت‌آور است؛ اما او را سرزنش نکنید. هیل می‌گوید: «رئیس‌های جدید اغلب تمایل دارند این گونه رفتار کنند. با او همدل شوید؛ چرا که او سعی می‌کند در میان همکاران و رئیس خود اعتبار کسب کند.» اگر این قضیه را از دید او نگاه کنید (به جای آنکه با او دشمنی کنید) می‌بینید که می‌توانید به او کمک کنید.

مستقیما به این موضوع اشاره کنید

ابتدا با رئیس خود صحبت کنید- آنچه را احتیاج دارید، صریحا بیان کنید و تا حد ممکن سرسخت و جدی باشید. اگر منابع لازم برای یک پروژه را در اختیار ندارید، می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید «این کاری است که باید انجام دهیم و اگر افراد بیشتری در اختیار ما قرار نگیرد، قادر به انجام آن نخواهیم بود. آیا راهی هست که بتوانیم منابع بیشتری دریافت کنیم؟» یا اگر رئیستان توجهی نمی‌کند یا اطلاعات کافی به شما نمی‌دهد می‌توانید بگویید «من در راه انجام این کار به دیدگاه‌های بیشتری از شما احتیاج دارم و نمی‌دانم چگونه باید این کار را انجام دهم.» باید دادن بازخورد را برای او آسان‌تر کنید. هیل می‌گوید: «می‌تواند وقایعی را که اتفاق افتاده‌اند: برای او تعریف کنید و بگویید چه راه‌حلی برای آن دارید سپس نظر او را بپرسید که به نظر او چگونه می‌توان این کار را به روش متفاوتی انجام داد.»

هزینه‌ها را مشخص کنید

هیل می‌گوید: «افراد تا زمانی که نسبت به رفتارهای خود احساس نارضایتی نکنند، تغییر نمی‌کنند.» به همین خاطر، مهم این است که به رئیس خود کمک کنید هزینه رفتارهای خود را بفهمد. دقت کنید که او واقعا به چه موضوعاتی اهمیت می‌دهد. هیل می‌گوید «در این‌صورت می‌توانید به او نشان دهید، آنچه می‌خواهد انجام دهد در خطر است.» اگر بتوانید پیامدهای منفی حاصل از اجتناب از تعارض را با دلیل و مدرک به او نشان دهید در این‌صورت شاید تمایل به تغییر در او بیدار شود.  به‌عنوان مثال، ضمن اینکه اشاره مستقیمی به کارآیی ضعیف تیم نمی‌کنید؛ اما اشاره کنید که افراد کارآمد در حال منزوی شدن و از دست دادن انگیزه خود در تیم هستند. در عین حال به یک نمونه واقعی نیز اشاره کنید مثلا یکی از اعضای تیم که مشارکت او در تیم کاهش یافته است.

امور را در دست خود بگیرید

مک کئون پیشنهاد می‌کند به‌جای آنکه منتظر شوید رئیستان به شما اطلاعات بدهد یا راهنمایی‌تان کند، کار را خودتان انجام دهید. مک کئون می‌گوید «با رئیس خود قرارداد ببندید. به صورت مکتوب بنویسید می‌خواهید به چه نتایجی دست یابید، پارامترهایی که در آن کار می‌کنید کدام هستند و چگونه مسوولیت خود را به انجام می‌رسانید.» در این‌صورت حداقل، چیزی در دست دارید که بتوانید با آن رو به جلو حرکت کنید. ممکن است این کار به نظر بعضی‌ها نوعی فشار آوردن باشد؛ اما تحقیقات مک کئون نشان می‌دهد این کار موثر است. او می‌گوید «همه مدیرانی که با آنها صحبت کرده‌ام از این کار استقبال می‌کنند.»

از شبکه خود استفاده کنید

گاهی اوقات لازم است از رئیس خود بگذرید و از شبکه همکاران و دوستان خود برای دریافت فیدبک یا منابع کمک بگیرید؛ اما چیزی را از رئیس خود پنهان نکنید. سعی کنید در این مباحث، رئیستان نیز مشارکت داشته باشد. 

با وجود رئیسی که از تضادها دوری می‌کند، اهمیت این موضوع دوچندان می‌شود که شما در جای دیگری از سازمان روابط محکمی ایجاد کنید. 

هیل می‌گوید: «شبکه روابط خود را طوری بسازید که افرادی از سطوح بالاتر نیز در آن باشند در این‌صورت هیچ منعی برای صحبت کردن شما با آنها وجود ندارد.» مک کئون نیز در موافقیت با این موضوع می‌گوید: «کسی را پیدا کنید که رئیس رئیستان نباشد؛ اما خارج از تیمتان باشد و کسی باشد که بتواند از جانب شما صحبت کند.»

اگر می‌توانید، شرکت را ترک کنید

ساده است که فرض کنیم داشتن رئیسی که از وجود تضادها بیزار است، مشکل بزرگی نیست. اما این موضوع دارای اثرات بلندمدت خطرناکی است. چنین روسایی ممکن است به شما در پیشرفت شغلی‌تان کمک نکنند؛ چرا که از پروبال‌دادن و ارتقای شما وحشت دارند. همچنین اگر احساس کنند حضورشان در تیم ناموثر است ممکن است به اعتبار شما یا هر کسی که چنین فرضی داشته باشد لطمه وارد کند. مک‌کوئن پیشنهاد می‌کند در چنین شرایطی برای انتقال خود به واحدهای دیگر تلاش کنید یا اگر رئیستان توان تغییر ندارد شرکت را ترک کنید. او می‌گوید «من همیشه ترجیح می‌دهم با کسی کار کنم که کمی اقتدار داشته باشد و برای بهتر شدن من، مرا به چالش کشد.» اگر رئیستان این‌گونه نیست، بهتر است به دنبال موقعیت بهتری باشید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۱۶۶