لاگارد 57 ساله، به‌عنوان یک سیاستمدار برجسته که زمانی موسسه حقوقی بین‌المللی Baker & Mckenzie را اداره می‌کرد، در آغاز ریاست خود تلاش کرد فرهنگ IMF را تغییر دهد و همزمان با بحران بدهی اروپا و رکود اقتصاد جهانی مقابله کند. در مصاحبه‌‌ای که آدی ایگناتیوس، سردبیر مجله HBR با لاگارد انجام داده، او در مورد راهبری، مدیریت زنان و نحوه ایجاد تغییر در یک سازمان پیچیده صحبت کرده است. 

HBR: شما تاکنون در بخش دولتی، خصوصی و اکنون در یک موسسه بزرگ جهانی سمت‌های برجسته‌ای داشته‌اید. در مورد نکاتی که باعث می‌شوند یک فرد مدیری کارآمد باشد، چه چیزهایی فرا گرفته‌اید؟

اول اینکه باید به کاری که انجام می‌دهید باور داشته باشید؛ یعنی با موسسه و استراتژی آن احساس راحتی داشته باشید. سپس، باید به‌طور تمام و کمال درگیر ماموریتی شوید که برای خودتان تعیین کرده‌اید و در نهایت، باید حواستان به پرسنل باشد و مطمئن باشید که صدای آنها را می‌شنوید، بدانید که آنها وظایف درستی را برعهده گرفته‌اند و نیز اطمینان داشته باشید که هر کسی احساس می‌کند بخشی از تیم است و از کار خود احساس رضایت 

می‌کند. 

HBR: آیا هر کسی می‌تواند به همه این دستاوردها برسد یا برای این کار به مهارت‌های خاصی نیاز است؟

فقط به انرژی خاصی نیاز دارید که باعث می‌شود هر روز صبح که از خواب برمی‌خیزید، بخواهید در طول روز به هدفتان برسید. همچنین به اعتماد به نفس احتیاج دارید تا پاسخگوی همکاران، شرکا و کارمندانتان باشید. 

زنان و مدیریت

HBR: چرا تعداد مدیران زن همچنان کم است؟

چون رسیدن به مدارج بالا اصولا زمان زیادی لازم دارد. در صحنه ماندن انرژی زیادی می‌برد و تعداد بسیار کمی از زنان دقیقا تصمیم می‌گیرند که دوست ندارند موقعیت‌های بالاتر شغلی را دنبال کنند. من یک مسیر شغلی را نسبت به مسیر دیگر برتر نمی‌دانم. همچنین تصور من این نیست که زنی که کار می‌کند، نسبت به زنی که به امور خانه‌ و خانواده می‌پردازد، برتر است، بلکه معتقدم یک زن باید خودش حق انتخاب داشته باشد. 

HBR: آیا این عقیده را قبول دارید که زنان اغلب خودشان را عقب می‌کشند؟

به عنوان یک مدیر، تجربه به من ثابت کرده که زنان کمتر در مورد میزان اضافه حقوق یا پاداش خود گفت‌وگو می‌کنند؛ در حالی که مردان اکثرا ادعا می‌کنند که کارشان بیشتر از حقوقی که می‌گیرند ارزش دارد. این نمونه بارزی است که نشان می‌دهد چرا زنان نمی‌توانند پیشرفت کنند. 

HBR: اما مطمئنا این موضوع فقط به خود زنان برنمی‌گردد. سازمان‌ها چه باید بکنند که تضمین کنند تعداد بیشتری از زنان به موقعیت‌های شغلی بالاتری برسند؟

سازمان‌ها باید بر اعداد و آمارها متمرکز شوند. سنجش عملکرد می‌تواند موانع و تبعیض‌ها را از بین ببرد و تضمین کند که فرصت‌های شغلی برای زنان برابر با مردان است. 

HBR: آیا بین مدیریت «مردانه» و «زنانه» فرقی وجود دارد؟

مطالعات نشان می‌دهد برخی ویژگی‌های خاص در رهبران زن برجسته‌تر است؛ مانند توانایی گوش دادن، تمایل به تشکیل گروه‌هایی برای توافق عمومی و توجه به ریسک. 

به همین دلیل است که من فکر می‌کنم زنان در مواقع بحران رهبران بهتری هستند. 

HBR: گفته می‌شود که زنان معمولا در شرایط بحران به مدارج بالا ارتقا می‌یابند. شما هم طی بحران اقتصادی جهانی به IMF‌ آمدید؛ در حالی که مدیر قبلی درگیر جرایم فساد اخلاقی بود و اقتصاد جهانی شرایط بدی داشت. آیا این پدیده زنان را در برابر چالش‌های بی‌عدالتی قرار نمی‌دهد؟ 

من به این موضوع به چشم فرصت نگاه می‌کنم. وقتی شرایط واقعا بد است، موقعیت خوبی پیش‌ می‌آید که خود را اثبات کنید. در این شرایط، رقبای زیادی برای چنین مشاغلی وجود ندارند؛ چون آنها از اینکه شکست بخورند هراس دارند. 

HBR: پس نظر شما این است که اساسا مدیریت زنان بهتر از مردان است؟

در شرایط بحران، بله این طور است. مثال خوبی که در این زمینه می‌توانم عنوان کنم، ایسلند است. این کشور به شدت در آستانه سقوط اقتصادی بود که یک زن به‌عنوان نخست وزیر انتخاب شد. همچنین تنها موسسه مالی که توانست بحران را پشت سر بگذارد، توسط یک زن اداره می‌شد.

HBR: آیا در موسسات بزرگ هنوز تعصب‌های جنسیتی وجود دارد؟ 

می‌توانم این‌گونه توضیح دهم که وقتی در موسسه Baker & McKenzie می‌خواستیم شرکای جدید انتخاب کنیم، از شرکای قدیمی می‌خواستم که در حمایت از زنان جوان بلندپرواز تعصب نشان دهند، چون در محیط‌هایی که عمدتا مردانه هستند، تعصب‌های جنسیتی شدید و اغلب ناخودآگاهانه‌ای علیه پست‌های مدیریتی برای زنان وجود دارد. 

قدرت دادن به IMF

HBR: وقتی به IMF آمدید، آیا لزوم ایجاد تغییرات فرهنگی را در آن احساس کردید؟

این موسسه توانایی‌های غیرقابل باوری دارد: تنوع، بین‌المللی بودن، محترم بودن و مشورت کردن قبل از اتخاذ تصمیم. 

فکر نمی‌کنم تعداد مکان‌هایی که هر متر مربع آن مملو از متخصصین دارای مدرک دکترا است، در جهان زیاد باشد. اما گاهی هم شرایط کاملا انعطاف‌ناپذیری در محیط کار ایجاد می‌شود که اگر یک فرهنگی را به چالش نکشید، دچار سکون می‌شوید. بنابراین، من هم تلاش می‌کنم تغییراتی ایجاد کنم. 

HBR: رییس IMF دقیقا چه کاری انجام می‌دهد؟ مثل همه مدیران به ایمیل‌ها پاسخ می‌دهد و در جلسات عذاب‌آور شرکت می‌کند؟

من در جلسات بسیار زیادی شرکت می‌کنم. معمولا این جلسات را دسته‌بندی نمی‌کنم؛ اگرچه برخی از آنها به نحو خسته‌کننده‌ای طولانی هستند. حدود 50 درصد از زمانم را صرف بازدید از کشورهای عضو IMF می‌کنم که به نظر من خیلی مهم است و 50 درصد بقیه را در واشنگتن هستم. وقتی به مسافرت خارجی می‌روم، با وزرای دارایی، روسای بانک‌های مرکزی، نخست‌وزیرها و روسای‌جمهور کشورها ملاقات می‌کنم تا با مسائل اقتصادی آنها آشنا شوم و بدانم چگونه می‌توان به آنها کمک کرد. همچنین همیشه با گروه‌هایی از زنان فعال در کسب‌وکارهای مختلف، NGOها و دانشگاهیان ملاقات می‌کنم و هنگامی که در سفر هستم، از طریق ارتباط با تیم قوی معاونینم، از وقایع دفتر کارم مطلع می‌شوم.  

HBR: در دفتر مرکزی IMF چه اتفاقاتی رخ می‌دهد؟ 

وقتی اینجا هستم، وقتی زیادی را صرف دور هم جمع کردن مدیران بخش‌های مختلف می‌کنم. این کار کمک می‌کند گروهی از روسا در اتاقی جمع شوند و در مورد مسائلی صحبت کنند که در مورد آن توافق وجود ندارد. 

HBR: آیا نوآوری‌هایی در IMF رخ داده که به آن افتخار کنید؟

بسیار زیاد. ما چارچوبی را ایجاد کرده‌ایم که در آن افراد، از جمله مدیران ارشد، سالانه در مورد اهدافشان گفت‌وگو می‌کنند و در راستای این اهداف، مسوولیت کاری را که انجام داده‌اند یا انجام نداده‌اند، به عهده می‌گیرند. بخشی از پاداشی که به آنها تعلق می‌گیرد، مربوط به همین است که کمک می‌کند افراد تشویق شوند خودشان و گروه‌هایشان را به چالش بکشند. 

HBR: آیا نقش مدیرعامل را تغییر داده‌اید؟ 

من تلاش می‌کنم با گرد هم آوردن افراد در کنار هم برای ایجاد ایده‌های جدید، تغییر ایجاد کنم. همچنین تلاش می‌کنم ارتباطاتم را درون سازمان قوی‌تر کنم و مدیریت واقعی‌تری داشته باشم. از روز اول مدیریتم، سعی می‌کردم سرزده از بخش‌های مختلف بازدید کنم. این کار کارمندان را غافلگیر می‌کند؛ چون انتظار ندارند مدیرشان ناگهان وارد اتاق کارشان شود.

منبع:HBR

روزنامه دنیای اقتصاد