شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی‌ ایران (شارا) || کارل میلر، ستون‌‌‌نویس واشنگتن پست در یکی از توصیه‌‌‌های مدیریتی هفتگی خود نوشته: اخیرا ستونی نوشتم در مورد رئیسی که فکر می‌کرد بابت تک‌تک وظایف کاری کارمندی که تازه می‌‌‌خواست کارش را شروع کند، بیش از حد به او توضیح می‌دهد.

در آن مطلب از خوانندگان خواستم نظرشان را در مورد سبک کاری ترجیحی خودشان اعلام کنند: تعامل یا تنها کار کردن؟

اشلی هرد، مدیر منابع انسانی و وکیلی که در حوزه منابع انسانی تولید محتوا می‌کند، جزو طرفداران کار تعاملی است و در توییتی گفته: «فکر می‌‌‌کنم تنهایی خیلی زیاد شده و از اینکه افراد در محیط کار ارتباطات حقیقی برقرار می‌کنند لذت می‌برم.» اما خیلی از خوانندگان دیگر گفتند ترجیح می‌دهند سرشان به کار خودشان باشد.

جودی کارلسون، دستیار وکیل، با سابقه کاری نزدیک به چهار دهه، در ایمیلی گفته: «یکی از بهترین تجربه‌‌‌های او همکاری با یک کاپیتان سابق نیروی دریایی بوده که مثل افسران رده پایین‌‌‌تر خود با او رفتار می‌‌‌کرده است: «درخواست کاری‌‌‌اش را می‌‌‌گفت و بعد تنهایم می‌‌‌گذاشت.»
 

مطمئنا خیلی از ما با تازه‌‌‌کارهای همه چیزدانی که بدون درک کامل از اهداف، فضا و اشکالات کار می‌‌‌خواهند هرچه سریع‌تر به دل کار بروند و وظایفشان را شروع کنند، کار کرده‌‌‌ایم (یا شاید خودمان جزو این افراد بوده‌‌‌ایم). این موارد بعدا به اصلاحات یا اضافه‌‌‌کاری‌‌‌هایی منجر می‌‌‌شوند که حتی بیشتر از توضیحاتی که می‌توانست قبل از شروع کار راهگشا باشد، زمان می‌‌‌برند.

همچنین اغلب از برخی کارکنان می‌‌‌شنوم که رئیسشان انبوهی از کار را با حداقل توضیحات بر دوششان می‌‌‌گذارد تا فقط نتایج را ببیند و بگوید: «منظور من این نبود.»

کمی توضیح اولیه قبل از شروع کار برای تعیین انتظارات، نه‌تنها باعث صرفه‌‌‌جویی در زمان در ادامه کار می‌شود، بلکه اگر این انتظارات به خوبی و در قالب ایمیل، یادداشت یا قرارداد مستندسازی شوند، در صورت رضایت‌‌‌بخش نبودن نتیجه نهایی، مشخص می‌شود که اختلال در ارتباط کجا رخ داده است.

تعریف «کمی توضیح اولیه» در طول زمان و وقتی همکاران همدیگر را بهتر می‌‌‌شناسند و به هم اعتماد می‌کنند بهتر می‌شود. اگر هر دو طرف با حس فروتنی و اطمینان به تجربه خودشان نسبت به همکارشان وارد بحث شوند، مفیدتر است.

وکلای جدیدی که با کارلسون کار می‌کنند معمولا خیلی سریع می‌‌‌فهمند که او آنقدر تجربه دارد که بتواند پیش‌بینی کند آنها چه انتظاراتی از او دارند.

یک بار وقتی یکی از این وکلا از کارلسون خواست نامه‌‌‌ای را آماده کند و خواست دقیقا به او توضیح دهد که چه چیزهایی را باید در نامه بگوید، کارلسون دفترچه‌‌‌ای به او داد و گفت هر آنچه مد نظرش است در آن بنویسد. آن وکیل متوجه شد کارلسون خودش می‌‌‌داند چه کارهایی باید انجام شود و دیکته کردن به او، وقت هر دو آنها را هدر می‌‌‌داد.

دانستن دلیل، علائم را برطرف نمی‌‌‌کند

میلر می‌‌‌گوید در مطلب قبلی‌‌‌ام، اشاره کرده بودم کارکنانی که از دست روسایی که زیاد حرف می‌‌‌زنند به تنگ آمده‌‌‌اند، باید این فکر را کنند که شاید رئیس، پردازش فکری متفاوت، مشکل حافظه یا دیگر اختلالات شخصیتی دارد که باعث می‌شود فکرش بیش از حد مشغول باشد و بخواهد دائم خودش را تکرار کند. به این ترتیب، فرد زیردست دیگر موضوع را شخصی نمی‌‌‌کند و می‌تواند واکنشش را با شرایط تطبیق دهد و شاید حتی از هر چیزی که باعث پرگویی رئیس می‌شود، اجتناب کند.

ماریا، مخاطبی از ویرجینیا، می‌‌‌گوید رویکرد رئیس سابقش نسبت به همکاری و تعامل باعث اضطراب شدید او می‌‌‌شد. رئیس از ماریا می‌‌‌پرسید چه برنامه‌‌‌ای برای انجام کارهایش دارد و بعد پاسخ‌‌‌هایی را که او می‌‌‌داد رد می‌‌‌کرد.

ماریا در ایمیلی گفته: «رفتارش با یک منگنه خالی، مثل ساختمانی در حال سوختن بود. صحبت کردن تا حد مرگ به او احساس بهتری می‌‌‌داد، اما هیچ‌گاه موثر نبود.»

ماریا الان دیگر با او کار نمی‌‌‌کند و از آن به بعد هرگاه به مصاحبه شغلی می‌رود، از روسای احتمالی‌‌‌اش در مورد سبک مدیریتی آنها سوال می‌‌‌پرسد و اگر با روسایی مواجه شود که سبک مدیریتی خرد داشته باشند، از کار کردن با آنها اجتناب می‌کند.

تغییر روش و یافتن تعادل

دیدن این مساله از یک جنبه دیگر، می‌تواند به حل تعارض‌‌‌های برقراری ارتباط کمک کند.

کارن عادت داشت در بحث‌‌‌های طولانی وسط حرف بپرد و اظهارنظر کند که باعث عصبانیت همکاران و دعوا کردن با همسرش می‌‌‌شد. او حالا یاد گرفته لحن صحبت و زمان‌بندی حرف زدنش را تنظیم کند. الان او صبر می‌کند گوینده حرفش را به طور کامل تمام کند و بعد مودبانه می‌‌‌گوید «متوجه شدم، در اسرع وقت به شما می‌‌‌پردازم.»

هرد، وکیلی که طرفدار کار تعاملی و متخصص منابع انسانی است، بعد از اینکه یکی از همکارانش اعلام کرد از صحبت کردن در جمع متنفر است و فقط می‌‌‌خواهد بر کار خودش متمرکز باشد، رویکردش را تغییر داد. هرد در یک پیام مستقیم به من گفت: «در کارش فوق‌‌‌العاده بود و باعث شد بفهمم افراد واقعا با هم فرق دارند.» به خاطر چنین بازخوردی، هرد برنامه‌‌‌ای را که برای جلسات بعدی ریخته بود تا افراد به صورت داوطلبانه در جلسه صحبت کنند و یخشان شکسته شود، کنسل کرد. او به این نتیجه رسیده بود که نباید افراد را برای صحبت کردن تحت فشار بگذارد تا مشارکت طبیعی‌‌‌تری داشته باشند.

در نهایت، کارن مور، مخاطبی از منطقه مدیسون ایالت ویسکانسین، بهترین نظر را ارائه کرده بود: بهترین سوپروایزرها آنهایی هستند که هم به افراد اطمینان می‌کنند تا کارشان را به طور مستقل انجام دهند و هم وقتی پروژه‌‌‌ای نیاز به همکاری بیش از یک نفر را دارد، می‌‌‌دانند چطور تعاملات را مدیریت کنند.

مور در یک ایمیل توضیح داده بود: «مدیر من، با شناخت نقاط قوت فردی به همه ما سهمی منطقی از مشارکت را واگذار می‌کند.» از آنجا که مدیران او شناخت کافی از توانایی‌‌‌ها و چالش‌‌‌های تیم دارند، فرآیند همکاری و تعامل آنها کارآمد است و از همه مهم‌تر، همه درکی روشن و یکسان از کاری که باید انجام شود دارند.

مترجم: مریم رضایی

منبع: Washington Post

 donya-e-eqtesad
 

انتهای پیام/