شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| قرن بیستم ما را با دو اصطلاح اختصاری آشنا کرد که توان فکری و مهارت‌‌های احساسی مورد نیاز برای همکاری موثر با انسان‌‌های دیگر را توصیف می‌‌کنند: اولین آنها IQ بود که در سال۱۹۱۲ معرفی شد و میزان هوش انسان را می‌‌سنجید. ۷۸سال بعد، در سال ۱۹۹۰ EQ مطرح شد که می‌‌گوید انسان‌‌ها چقدر در درک و شناخت احساسات توانایی دارند. قرن۲۱ تاکنون مشخص کرده است که اختلالات بی‌‌پایان، بحران‌‌های مداوم و افزایش ابهام و پیچیدگی در حال تبدیل شدن به یک نرمال هستند. بنابراین به نظر می‌‌رسد باید یک Q دیگر داشته باشیم تا به شناخت مهارت‌‌هایی که به برخی افراد امکان می‌‌دهد در چنین شرایطی پیشرفت کنند، کمک کنیم.

این ایده در مکالمه اخیرم با لارا فوئنتس، مدیر ارشد منابع انسانی هتل هیلتون به ذهنم رسید. او مفهوم «ضریب بحران» (Crisis Quotient) را (البته CQ به‌عنوان ضریب فرهنگی یا cultural quotient هم به‌کار رفته است) به‌عنوان بعد جدیدی از رهبری سازمانی مطرح کرد که هتل‌‌ زنجیره‌‌ای و بین‌‌المللی هیلتون از زمان شروع پاندمی کرونا در اوایل۲۰۲۰ به کار گرفته است تا ویژگی‌‌هایی را که رهبران سازمانی باید در آنها به برتری برسند، توصیف کند. از نظر او، ضریب بحران یعنی توانایی تمرکز بر مهم‌ترین چیزها و تصمیم‌‌گیری در هنگام بروز ابهام.

فوئنتس می‌‌گوید: «قبل از کووید، خیلی از شرکت‌ها در استراتژی خود متمایل به توسعه بودند و می‌‌خواستند میلیون‌‌ها چیز را به‌دست آورند. همه ما سال‌ها از تلاش‌‌هایی که سرنوشت بد داشته‌‌اند، رنج برده‌‌ایم.» اما وقتی پاندمی کسب‌‌وکار سفر را به‌طور کلی تعطیل کرد، هیلتون مثل دیگر شرکت‌های هتلداری، مجبور بود روش‌هایی برای مقابله با این بحران کشف کند، بدون اینکه بداند چقدر طول خواهد کشید و این به معنی گرفتن تصمیم‌‌های سخت بود؛ تصمیم‌‌هایی مثل بستن هتل‌‌ها در سراسر دنیا، تعدیل نیرو و تغییر ساختار دفاتر شرکتی خود. او اضافه می‌‌کند: «به محض اینکه بر کارهایی که می‌‌توانستیم برای عبور از این دوران انجام دهیم متمرکز شدیم، توانستیم با سرعت و چابکی بیشتری حرکت کنیم.»

همچنین بحران‌‌ها به بنیه روانی رهبران سازمانی نیاز دارند. فوئنتس در این گفت‌وگو اشاره کرد: «وقتی از این دوره‌های طولانی ابهام و بی‌‌ثباتی عبور می‌‌کنید، آسیب‌‌های زیادی متوجه رهبران سازمان و تیم‌‌های آنها می‌‌شود.CQ یعنی توانایی پیدا کردن سطوح عمیق‌‌تری از ارتباطات، زمان گذاشتن برای مراقبت از خود، و بررسی واقع‌‌بینانه اهداف بلندپروازانه.»

نه فقط یک مد زودگذر

تلاش‌‌هایی که برای کسب توانایی پیشبرد امور در این دنیا صورت می‌‌گیرند، یک مد زودگذر روانی نیستند. بر خلاف «اثر بارنوم» (که از اسم پی‌‌تی بارنوم، شومن و تاجر آمریکایی گرفته شده) که می‌‌گوید انسان با شنیدن توصیف خاصی از یک ویژگی شخصیتی، آن را به خودش نسبت می‌‌دهد و توصیف‌‌هایی که درباره خودش داشته را زیر سوال می‌‌برد، این تلاش‌‌ها مبتنی بر تجربه هستند. طبق اثر بارنوم، دلیل اینکه طالع‌‌بینی‌‌ها - که تیپ‌‌های شخصیتی را به تاریخ تولد افراد ربط می‌‌دهند - محبوبیت دارند، همین است.

دستیابی به لیست‌‌های بلند بالا از قابلیت‌‌هایی که رهبران ارشد سازمانی باید داشته باشند آسان است؛ قابلیت‌‌هایی مثل ذهنیت استراتژیک و حضور اجرایی. اما همه تیم‌‌های مدیریت ارشد، با کمک بزرگی که از منابع انسانی و دیگر رهبران مستعد در سازمان می‌‌گیرند، حالا مجبورند با تفاوت‌‌های بین قابلیت‌‌های ریسک‌‌پذیری و «فاکتورهای X» دست و پنجه نرم کنند. فاکتورهای X یکسری ارزش‌های ناملموس هستند که بهترین رهبران سازمانی را از بقیه متمایز می‌کنند و به شرکت مزیت رقابتی در آینده می‌‌دهند.

مدیران عامل، اعضای هیات‌مدیره و مدیران منابع انسانی که با آنها کار کرده‌‌ام، می‌‌گویند در حال بازنگری در این فاکتورهای X هستند؛ چون خیلی از رهبران سازمانی آینده که روی این فاکتورها حساب کرده بودند، در دو سال گذشته با شکست مواجه شدند و خیلی‌‌های دیگر در همین مدت به‌صورت غیرمنتظره‌‌ای به‌عنوان رهبران سازمانی قوی شناخته شدند. به عبارت دیگر، آنها کشف کردند که برخی افراد CQ بالاتری نسبت به بقیه دارند. ازآنجاکه شرکت‌ها مدل‌های خود را برای ارزیابی و توسعه رهبران سازمانی آینده می‌‌سازند، CQ باید بخشی از لغت‌‌نامه مدیریتی آنها باشد.

پس، اجزای اصلی CQ کدامند؟ برای کسانی که می‌‌خواهند تازه شروع کنند، این اجزا عبارتند از توانایی ساده‌‌سازی پیچیدگی‌‌ها، تصمیم‌‌گیری در شرایطی که همه واقعیت‌‌ها را در اختیار ندارید و تغییر سریع ذهنیت. بی لینگ، مدیر منابع انسانی شرکت خدمات مالی ولز فارگو، در مصاحبه‌‌ای گفته: «وقتی تصمیمی می‌‌گیرم، دوست دارم به آن پایبند بمانم. اما وقتی کووید شروع شد، مجبور شدیم همه تصمیم‌‌های قبلی را از پنجره به بیرون پرت کنیم. امروز تصمیمی می‌‌گیریم، فردا شاید مجبور باشیم آن را عوض کنیم. باید اذعان کنیم که کامل نیستیم و مجبوریم خودمان را با تغییر شرایط وفق دهیم.»

یک CQ بالا همچنین توانایی هدایت سازمان با دلسوزی و درک خواسته و نیاز کارکنان و توانایی داشتن تمرکز بیشتر بر گوش دادن و چگونه و چه زمان تصمیم سخت گرفتن را دربرمی‌‌گیرد. خیلی از رهبران سازمانی، وقتی با آسیب‌‌های پرسنل خود از پاندمی مواجه شدند، هم مجبور شدند به تک تک افراد کمک کنند و هم کسب‌‌وکارشان را نجات دهند.

برای شروع به کار بردن این ضریب جدید، چند سوال بپرسید. بزرگ‌ترین چالش‌‌های رهبری سازمانی در دو سال گذشته چه بوده است؟ چه کسی آنها را به خوبی مدیریت کرد؟ چه کسی با مشکل مواجه شد؟ الگوها و موضوعات متداول کدامند؟ اگر فرض کنیم پیچیدگی، ابهام و اختلال در طول زمان افزایش می‌‌یابند، رهبران آینده شرکت شما به چه مهارت‌‌هایی نیاز دارند؟

این لیست قطعی و نهایی نیست. فرهنگ و محیط هر شرکتی منحصر به فرد است و یکسری تفاوت‌‌های جزئی وجود دارد که توضیح می‌‌دهند چرا برخی رهبران در سازمان شما بیشتر از بقیه رشد می‌‌کنند. اما مفهوم CQ باید برای شروع یک مکالمه مورد استفاده قرار بگیرد، نه پایان دادن به آن.

پاسخ دادن به سوال‌‌هایی که در بالا مطرح شد، تازه سرخط درست کردن مدل CQ شرکت شما هستند.

نویسنده: Adam Bryant

مترجم: مریم رضایی

منبع: strategy+business
donya-e-eqtesad