شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| ساشا، از مدیران یک شرکت مشاوره چندملیتی خدمات IT می‌گوید: «ساعت ۴:۳۰ صبح از مدیرعامل یک ایمیل فوری دریافت کردم که می‌خواست در گزارشی که برای یک مشتری نوشته بودم، تغییرات کوچکی اعمال کنم. علاوه بر اینکه صبح خیلی زود بود، می‌خواستم برای گذراندن یک تعطیلات خانوادگی به فرودگاه بروم. هر کدام از همکارهای دیگر هم می‌توانستند این تغییرات را اعمال کنند. نمی‌دانستم بخندم یا گریه کنم.»
اعتمادسازی، با هماهنگی حرف و عمل

او بیشتر روزهای ماه گذشته را ۱۴ ساعت در روز کار کرده بود تا به کمک تیمش، سیستم IT آن مشتری و نیازهای آینده آن را ارزیابی کنند.او در ادامه می‌گوید: «این در حالی بود که رهبران شرکت دائما بر اهمیت رفاه کارکنان تاکید داشتند و اصرار می‌کردند همه افراد مدتی مرخصی بگیرند تا انرژی خود را بازیابی کنند. آنها یک چیز می‌گفتند و طور دیگری عمل می‌کردند. واضح است که نمی‌توانستیم به آنها اعتماد کنیم.»

خیلی از رهبران کسب‌وکار، مرید قدرت فرهنگ هستند. دو سوم اعضای هیات‌مدیره یا مدیران ارشد در «نظرسنجی فرهنگ جهانی ۲۰۲۱» شرکت PwC، گفته‌اند که برای عملکرد آنها، فرهنگ مهم‌تر از استراتژی یا مدل عملیاتی است. اما داستان ساشا حاکی از یک مانع بزرگ برای بهره‌برداری از قابلیت‌های فرهنگ است: خیلی از کارکنان به رهبران خود اعتماد ندارند.دلیل آن هم عدم ثبات در تصمیم‌گیری‌ها است که خود را به دو شکل نشان می‌دهد. اول، برخی رهبران سازمانی مثل مدیر ساشا، صادقانه عمل نمی‌کنند و رفتار آنها در تناقض با پیام فرهنگی آنها است. دوم، در خیلی از سازمان‌ها، فرهنگی که سازمان به وجود آن مدعی است، با تجربیات کارکنان سازگاری ندارد.

هر دو این مشکلات، می‌توانند در شکل‌گیری بحران قریب‌الوقوع از دست دادن مداوم استعدادها نقش داشته باشند.بعد از پناه بردن افراد به حفظ شغلشان در دوران پاندمی، تعداد زیادی از کارکنان حالا در حال ترک مشاغل خود هستند.چهار میلیون نیروی کار در آوریل ۲۰۲۱ در آمریکا استعفا دادند که بیشترین میزان در ۲۰ سال گذشته است.در ژوئن هم ۹/ ۳ میلیون نفر دیگر استعفا دادند. نظرسنجی جهانی مایکروسافت نشان می‌دهد ۴۱ درصد کارکنان امسال به فکر ترک کار یا تغییر حرفه خود هستند.

بررسی‌های PwC نشان می‌دهد رهبران سازمان در مواجهه با این چالش و خیلی از چالش‌های دیگر، به درستی فرهنگ را اولویت قرار می‌دهند. آن دسته از پاسخ‌دهندگان این نظرسنجی که گفته‌اند سازمان‌های آنها فرهنگ متمایزی دارد، در سال اول پاندمی، دستاوردهای بهتری داشته‌اند. اما برای اینکه فرهنگ یک مزیت رقابتی ایجاد کند و به رهبران سازمان کمک کند برای کارکنان خود اعتمادآفرینی کنند، باید اهداف و آرمان‌های رهبران سازمان درباره فرهنگ با تجربیات کارکنان، در یک راستا باشد. به عبارت دیگر، حرف و عمل آنها یکی باشد.

در نظرسنجی PwC، ۷۹ درصد مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره، موافقند آنچه درباره فرهنگ می‌گویند، با رفتار روزمره آنها در سازمان، همخوانی دارد.اما تنها ۵۸ درصد کارکنان خط مقدم، چنین نظری دارند. این اختلاف نظر، هر چقدر تنوع و جامعیت پرسنل بیشتر باشد، مشهودتر است: ۶۴ درصد مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره گفته‌اند که سازمان آنها مشوق صحبت درباره موضوعات حساس و ناخوشایند است، در حالی که فقط ۵۱ درصد کارکنان خط مقدم با چنین چیزی موافقند. و ۷۱ درصد مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره گفته‌اند که سازمان آنها از انعطاف‌پذیری استقبال می‌کند و نیازهای مختلف کارکنان را برطرف می‌کند، اما این رقم در میان کارکنان خط مقدم فقط ۵۴ درصد بوده است.

رهبران سازمان چطور می‌توانند این شکاف‌ها را پر کنند؟ با درک واضحی از اثربخشی صداقت مدیران، انسجام فرهنگی و برنامه عمل برای فعال‌سازی فرهنگ خود.

ارزش رهبری سازمانی صادقانه

وقتی جاسیندا آردن، نخست‌ وزیر نیوزیلند در شروع پاندمی کرونا، از خانه‌‌اش و بعد از اینکه دخترش را خوابانده بود، در تصویر زنده فیس‌بوک حاضر شد تا به شهروندان درباره اهمیت اعمال قرنطینه سراسری توضیح دهد، یک پیام روشن و واضح می‌فرستاد: «همه ما در یک قایق هستیم.» او خودش هم مجبور بود با این تغییراتی که از مسوولان اجرایی می‌خواست اعمال کنند، زندگی کند.

به نظر می‌رسد خیلی از رهبران سازمانی هم فکر می‌کنند فکر و عملشان درباره فرهنگ یکی است. نظرسنجی PwC نشان می‌دهد که ۷۳ درصد مدیران ارشد چنین فکری دارند. اما فقط ۴۶درصد نیروی کار آنها اینگونه فکر می‌کنند. می‌بینیم که این عدم تطابق، در وهله اول به اعتماد کارکنان ضربه می‌زند. و بدون اعتماد، انگیزه‌بخشی به کارکنان، اعمال تغییر، و تشویق به اجرای رفتارهای مطلوب، دشوار خواهد بود. یک سرباز سابق ارتش آمریکا، که اکنون عضو تیمی در یک مرکز نوآوری است، داستانی را می‌گوید که اهمیت صداقت در رهبری تیمی را مورد تاکید قرار می‌دهد. او می‌گوید در نیروهای مسلح، که افراد بر اساس جایگاهشان بدون چون و چرا باید از دستورات مافوق اطاعت کنند، رسم است که سران ارتش بعد از اطمینان از اینکه کل نیروها غذا خورده‌اند، خودشان غذا بخورند تا این سیگنال واضح فرستاده شود که رفاه نیروها اولویت اول آنها است.

اما در یکی از موقعیت‌ها، فرمانده یک واحد، کل نیروها را زندانی کرد، چون یکی از تجهیزات آن واحد گم شده بود. این حبس یک روز کامل ادامه پیدا کرد و به نیروها به جای غذای گرم، غذای آماده سهمیه‌بندی شده داده شد. همان موقع، سربازها دیده بودند که همسر فرمانده، پنهانی برای او همبرگر «برگر کینگ» آورده بود. بعد از آن اتفاق، او اثربخشی و نفوذ خود را به عنوان یک فرمانده به طور کامل از دست داد، چون هیچ‌کس در آن واحد نظامی دیگر احترامی برایش قائل نبود.

اهمیت انسجام سازمانی

ثبات و انسجام فرهنگی نیز بر حسب اقداماتی که سازمان به عنوان یک هویت انجام می‌دهد، اهمیت دارد. تارگت، غول خرده‌فروشی آمریکایی، که مدت‌ها تعهد خود را به آموزش و توسعه کارکنان نشان داده بود، اخیرا برنامه‌ای را اعلام کرده که طی آن حاضر است ۱۰۰ درصد شهریه دانشگاه هر یک از ۳۴۰ هزار نیروی تمام وقت و پاره وقت خود در آمریکا را که در رشته‌های مرتبط با کسب‌وکار تحصیل کنند، بپردازد. این برنامه یکی از برجسته‌ترین نمونه‌های اقدامات منسجم شرکتی برای تقویت ادعاهایی است که درباره فرهنگ و ارزش‌ها مطرح می‌شود.

با اینکه شرکت‌های زیادی توانایی مالی اجرای برنامه‌ای به وسعت برنامه شرکت تارگت را ندارند، اما ثبات در هر مقیاسی اهمیت دارد. به عنوان مثال، یک شرکت خدمات مالی را در نظر بگیرید که به فرهنگ شایسته‌سالاری خود که بر یک فرآیند مدیریت عملکرد شفاف مبتنی بود، افتخار می‌کرد. پائول که در دهه ۲۰ زندگی خود به این سازمان پیوسته و طی یک دهه، رشد پایداری را تجربه کرده می‌گوید: «همه ما می‌دانستیم کجا ایستاده‌ایم و برای پیش رفتن به چه کارهایی نیاز داریم. همیشه به ما گفته می‌شد که مرور عملکرد سالانه و هر آنچه در نتیجه آن اتفاق می‌افتاد، نباید باعث شگفتی ما شود.»

وقتی یک رکود اقتصادی تعدیل نیرو را الزامی کرد و مدیریت نتوانست آنچه را که پیش آمده بود به خوبی اداره کند، شکست فرهنگی شرکت شروع شد. پائول می‌گوید: «چهار نفر در واحد من تعدیل شدند. سه ماه قبل‌تر، به همه ما گفته شده بود که بهترین عملکرد را داریم و سپس ناگهان به این چهار نفر گفتند بروند، چون عملکردشان قابل قبول نبوده است. روحیه افراد به ‌شدت افت کرده بود و هیچ‌وقت هم مثل سابق نشد.» ما در کارمان، نمونه‌های مشابه زیادی از عدم ثبات و عدم اعتماد ناشی از آن را دیده‌ایم. یک شرکت که می‌خواست همکاری و مشارکت‌ را در واحدهای خود افزایش دهد، پاداش را صرفا برای افرادی در نظر می‌گرفت که اهداف مالی شخصی را محقق می‌کردند.

با اینکه شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) بر اساس زمان ارسال کالا تنظیم شده بود، اما به یک تیم محصول گفته شده بود که بر کیفیت تمرکز کند. رهبران سازمان برای غلبه بر این ناهماهنگی‌، باید کلیه زیربنای رسمی و غیررسمی DNA فرهنگی خود را در هر تماسی که با تجربه کارمندان دارند، بررسی کنند. شرکت هاب‌اسپات (HubSpot)، توسعه‌دهنده و بازاریابی محصولات نرم‌افزاری، به خاطر فرهنگ خود که بر شفافیت تاکید دارد، بسیار مورد تشویق قرار گرفته و اقداماتی انجام داده تا مطمئن شود درباره شفافیت فقط حرف نمی‌زند، بلکه عمل هم می‌کند.

 به عنوان مثال، این شرکت هر یک از کارکنان را به صورت رسمی به عنوان «افراد خودی» طبقه‌بندی کرده و اطلاعات مالی و مدیریتی جزئی ‌‌شده را با کل نیروی کارش به اشتراک می‌گذارد. همچنین از مشارکت‌ها به صورت یکسان و برابر، صرف نظر از موقعیت فرد یا جایگاه او در سلسله مراتب، استقبال می‌کند.

فعال‌سازی یک فرهنگ پایدار

اگر بین آنچه که رهبران و سازمان‌ها درباره فرهنگ می‌گویند و آنچه که کارکنان تجربه می‌کنند، شکافی وجود داشته باشد، تحقق اهداف استراتژیک، از جمله افزایش استخدام و حفظ کارکنان و اعتمادآفرینی، غیرممکن خواهد بود.سه اقدامی را که رهبران سازمان برای فعال‌سازی فرهنگ و به دست آوردن مزیت رقابتی می‌توانند انجام دهند، عبارتند از:

اندازه‌گیری اثر فرهنگ بر اهداف استراتژیک

رهبران می‌توانند بپرسند که فرهنگ سازمان آنها چطور به توانایی آنها برای پیشبرد دستاوردهای کسب‌وکار کمک می‌کند یا جلوی آن را می‌گیرد. همچنین آنها می‌توانند هر حوزه‌ای از عدم انسجام را بین آنچه جزو معیارهای فرهنگی سازمان بیان می‌شود و آنچه کارکنان به صورت هر روزه تجربه می‌کنند، شناسایی کنند. خیلی از ابزارها، مثل داده‌هایی که از نظرسنجی کارکنان به دست آمده، یا یک تشخیص فرهنگی خاص، مشخص می‌کنند که فرهنگ چطور با استراتژی همگام می‌شود و کدام محرک‌های تجربه، بیشترین اهمیت را برای کارکنان دارند.

برای اینکه بفهمید اقدامات رهبری سازمان چطور قابل ادراک هستند، بهترین راه‌حل این است که از رهبران غیررسمی قابل اعتماد سازمان سوال کنید- یعنی افرادی که مقام رسمی ندارند، اما در سازمان خیلی تاثیرگذارند.آنها واقعیت را به نمایش می‌گذارند، حتی اگر ناخوشایند باشد.آنها می‌توانند به شما بگویند بزرگ‌ترین عوامل عدم انسجام و قطع ارتباط افراد که سازمان را از اهداف مشخص شده‌اش دور می‌کند، کدامند.
تمرکز بر رفتارها و ویژگی‌های فرهنگی که از اهداف کسب‌وکار پشتیبانی می‌کند

شناخت فرهنگ، با درست کردن لیستی از ویژگی‌های فرهنگی (تمایلات افراد برای رفتار کردن به شیوه‌ای خاص، مثل داشتن اتفاق‌نظر بین همه افراد یا ساختار سلسله مراتبی) و رفتارهای عادی و همیشگی (چگونگی صرف زمان، تصمیم‌گیری کردن، مدیریت تعارض، و انجام کارهای روتین) شروع می‌شود. اما خیلی مهم است که بخواهیم از شناخت رفتارهایی که در فرهنگ یک سازمان وجود دارند، به سوی اولویت‌ قرار دادن رفتارهایی برویم که در تحقق اهداف کسب‌وکار، بیشترین فایده را دارند.شناسایی این چند رفتار، یک فرآیند حساس و ظریف است.

رفتارها و ویژگی‌ها را از لنزهای مختلف در نظر بگیرید: چه چیزی به کارکنان بیش از همه انرژی می‌دهد و بدترین نقاط ضعف آنها کدام است؟ در اجرای استراتژی کدام ویژگی‌های فرهنگی مفید هستند و چه ویژگی‌هایی سازمان را به عقب می‌رانند؟ در انتخاب رفتارهای مهم، یکسری بده‌بستان‌ها اجتناب‌ناپذیرند.

به عنوان مثال، یک سازمان ممکن است برای مشتری-محور بودن از طریق حفظ محیطی که کارکنان حس کنند در آن به آنها اهمیت داده می‌شود، توازن ایجاد کند. یا یک سازمان چابک با عملکرد خوب، ممکن است نیاز داشته باشد افرادی را با چشم‌اندازها، سوابق یا قابلیت‌های مختلف، بپذیرد. یک کسب‌وکار چطور می‌تواند فضایی امن برای افراد ایجاد کند تا آزادانه حرف بزنند و در عین حال، مسوول باشند؟ رهبران سازمان باید با این سناریوها دست و پنجه نرم کنند و تصمیم بگیرند چطور به آنها واکنش نشان دهند - سپس برای انتقال و مدل‌سازی این بده‌بستان‌ها به شیوه‌های کاملا مشهود، متعهد باشند.

پیش رفتن با عواملی که امکان تغییر فرهنگی را به وجود می‌آورند

آخرین مرحله این است که مطمئن شوید فرهنگ شما با کل سازمان هماهنگ است. فرهنگی که فعالانه مدیریت شده باشد، افراد را به سمت یکسری رفتارهای مهم سوق می‌دهد که باعث موفقیت کسب‌وکار می‌شوند.ما یکسری عوامل خاص که امکان تغییر فرهنگی را به وجود می‌آورند، شناسایی کرده‌ایم. این عوامل در کمک به سازمان‌ها برای ایجاد انسجام درباره ویژگی‌ها و رفتارهایی که مهم تلقی می‌شوند، موثر هستند.

تعیین یک لحن مناسب از سطوح بالای مدیریتی، داشتن تکنولوژی‌ها و ابزارهای درست برای حمایت از این تغییر، جمع‌آوری بازخورد کارکنان و واکنش مناسب نشان دادن به این بازخوردها، از جمله این عوامل هستند. مهم‌تر آنکه این عوامل به وجود آورنده امکان تغییر، تجربه و فرهنگ کارکنان را که دو روی یک سکه هستند، اندازه می‌گیرند تا به شیوه‌ای منسجم و پیوسته، از یک استراتژی پشتیبانی کنند. داده‌های نظرسنجی PwC نشان می‌دهد سازمان‌هایی که فرهنگ خود را یک منبع مزیت رقابتی توصیف می‌کنند، حداقل چهار عامل از این عوامل را برای ایجاد تغییر، فعال کرده‌اند.

دو تا از این عوامل که امکان تغییر را ایجاد می‌کنند، به طور مستقیم به صداقت رهبری سازمان ربط دارند: لحن مدیریت ارشد و تایید و پشتیبانی واضح رهبری سازمان. رهبران سازمانی برای کاهش شکاف صداقت بین حرفی که می‌زنند و آنچه عمل می‌کنند، باید از دفاتر کاری خود بیرون بیایند، به کارکنان خط مقدم سر بزنند و واقعیت‌های کاری روزمره آنها را بدانند تا بر این اساس تصمیم‌گیری کنند. البته در شرایط دورکاری و برای کارکنان مجازی، «مدیریت از طریق سر زدن به کارکنان» ممکن است سخت‌تر باشد، اما همچنان اهمیت دارد و باید سازوکار مناسبی برای آن تعیین کرد.

نظرسنجی PwC نشان داد که فرهنگ در شرایطی که قرار است تغییر در سازمان ایجاد شود، می‌تواند یک مزیت رقابتی باشد. اما تبدیل حرف به عمل درباره فرهنگ، چالش ماندگاری برای رهبران سازمان ایجاد می‌کند. فرهنگ وقتی با استراتژی، هدف و مدل عملیاتی هماهنگ شود، می‌تواند نیروی قدرتمندی باشد که اعتماد ایجاد می‌کند، باعث حفظ کارکنان می‌شود و کسب‌وکار را در بحران بعدی حفظ می‌کند.

مترجم: مریم رضایی

منبع: Strategy+Business : donya-e-eqtesad