درباره شارا | تماس | جستجوی پیشرفته | پیوندها | موبایل | RSS
 خانه    تازه ها    پایگاه اخبار    پایگاه اندیشه    پایگاه کتاب    پایگاه اطلاعات    پایگاه بین الملل    پایگاه چندرسانه ای    پایگاه امکانات  
سه شنبه، 14 تیر 1401 - 10:59   

فراخوان جایزه برترین کمپین‌های روابط‌عمومی 1401

  فراخوان جایزه برترین کمپین‌های روابط‌عمومی 1401


ادامه ادامه مطلب یک

اجلاس بزرگداشت روز جهانی روابط‌عمومی برگزار می‌شود

  اجلاس بزرگداشت روز جهانی روابط‌عمومی برگزار می‌شود


ادامه ادامه مطلب دو

فراخوان جایزه ملی روابط‌عمومی دانش‌بنیان

  فراخوان جایزه ملی روابط‌عمومی دانش‌بنیان


ادامه ادامه مطلب سه

فراخوان مقاله  نوزدهمین کنفرانس بین‌المللی روابط‌عمومی ایران

  فراخوان مقاله نوزدهمین کنفرانس بین‌المللی روابط‌عمومی ایران


ادامه ادامه مطلب چهار

   آخرین مطالب روابط عمومی  
  بررسی حال و آینده رشته ارتباطات در افغانستان در عصر طالبان
  اعلام نتایج آزمون دعوت به همکاری بانک رفاه کارگران
  متاورس؛ تحولی بزرگ در عصر ارتباطات با سرانجامی نامعلوم
  اجلاس بزرگداشت روز جهانی روابط‌عمومی
  نجف محمودی از فعالان روابط‌عمومی به رحمت ایزدی پیوست
  اولین دوره انتخابات "شورای هماهنگی روابط‌عمومی های هیاتهای ورزشی استان اردبیل برگزار شد
  دومین دوره خبر نویسی و روابط‌عمومی هیاتهای ورزشی برگزار شد
  ویژه‌برنامه بزرگداشت روز جهانی روابط‌عمومی در کلاب‌هاوس "شارا"
  نترسید، هوش مصنوعی کمک می‌کند تا نتایج و پیامدهای روابط‌عمومی و بازده سرمایه‌گذاری برای شما مشخص شود
  انتصاب سرپرست اداره روابط عمومی دانشگاه یاسوج
ادامه آخرین مطالب روابط عمومی
- اندازه متن: + -  کد خبر: 49245صفحه نخست » آموزش روابط عمومیشنبه، 20 فروردین 1401 - 08:03
تفکر استراتژیک در همسو کردن فکر و عمل
مانترا عبارتی است که قبل از وارد شدن به یک زمینه چالش‌برانگیز برای تمرکز ذهن و بدن روی یک هدف روشن و بدون ابهام بی‌‌صدا تکرار می‌شود. نویسندگان این مقاله مانترا را به عنوان ابزاری برای کمک به رهبران سازمانی آموزش می‌دهند تا به شیوه‌ای سازگار با ارزش‌هایشان رفتار کنند. در اینجا، آنها گام‌‌های ساده‌ای را برای کمک به رهبران سازمان ارائه می‌دهند تا از قدرت مانترا در ایجاد فضاهای همگانی استفاده کنند.
  

شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| یکی از بزرگ‌ترین چالش‌‌هایی که رهبران سازمان امروز با آن مواجه هستند، ایجاد فرهنگ فراگیری است که در آن با همه اعضا به‌طور عادلانه رفتار می‌شود و کارکنان احساس می‌کنند ارزش یکسانی دارند. برای ایجاد رفتارهای فراگیر، رهبران سازمانی باید با درک مکانیزم‌‌های روان‌‌شناختی، شروع کنند. سپس، آنها می‌توانند اقداماتی را انجام دهند - از جمله استفاده از تکنیک «مانترا (Mantra)» - تا اطمینان حاصل کنند که رفتار آنها تاثیر مورد نظر را دارد.

 

مانترا عبارتی است که قبل از وارد شدن به یک زمینه چالش‌برانگیز برای تمرکز ذهن و بدن روی یک هدف روشن و بدون ابهام بی‌‌صدا تکرار می‌شود. نویسندگان این مقاله مانترا را به عنوان ابزاری برای کمک به رهبران سازمانی آموزش می‌دهند تا به شیوه‌ای سازگار با ارزش‌هایشان رفتار کنند. در اینجا، آنها گام‌‌های ساده‌ای را برای کمک به رهبران سازمان ارائه می‌دهند تا از قدرت مانترا در ایجاد فضاهای همگانی استفاده کنند.

تیم‌‌های منسجم برای موفقیت سازمانی، نوآوری و تقویت حس تعلق، حیاتی هستند. با این حال، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌‌هایی که رهبران امروز با آن مواجه هستند، ایجاد فرهنگ فراگیری است.

در آموزش صدها مدیر اجرایی درباره رهبری تیم‌‌های مختلف، متوجه شدیم که اگرچه اکثر مدیران معتقدند به‌طور فراگیر عمل می‌کنند، اما اغلب به‌طور ناخواسته برعکس این کار را انجام می‌دهند.

راب معاون یک شرکت فناوری بزرگ و با رشد بالا را در نظر بگیرید. راب مشتاق بود تا متحد افرادی از گروه‌هایی باشد که کمتر مورد حمایت بودند، اما عملکرد او با نیات او مطابقت نداشت. مردان در سازمان او نه تنها سریع‌تر از زنان و رنگین‌پوستان ارتقا یافتند، بلکه گزارش دادند که در محل کار احساس تعلق بیشتری نسبت به همتایان خود که به حاشیه رانده شده بودند، داشتند. او کنجکاو بود که چگونه شکاف بین اهداف و نتایج خود را برطرف کند.


چرا فراگیر بودن دشوار است

کارکنانی که در محل کار کمتر حضور دارند، ممکن است به طرق مختلف، آشکارا یا پنهانی احساس کنند به حاشیه رانده شده‌‌‌‌اند و به آنها بی‌احترامی شده است. حتی اگر مانند دیگران رفتار کنند ممکن است نادیده گرفته شوند و حتی به آنها گفته شود به اندازه کافی حرفه‌‌ای نیستند. سیاه‌پوستان با شدت بیشتری، تحقیرهای کلامی یا رفتاری را تجربه می‌کنند و تمایل برای نادیده گرفتن زنان، صحبت نکردن و قطع صحبت با آنها بیشتر از مردان در گروه‌های جنسی مختلط به خوبی ثابت شده است. اگرچه ما به‌طور کلی ارزش تنوع را درک می‌کنیم و می‌پذیریم، اما ترجیح زیادی برای همگنی اجتماعی داریم که ما را به همسویی و توجه بیشتر به افراد مشابه و در عین حال دوری از افرادی که مشابه خودمان نیستند، سوق می‌دهد.

ما به افراد شبیه به خودمان بیشتر لبخند می‌‌زنیم، سر تکان می‌‌دهیم و مشارکت کلامی آنها را بیشتر تایید می‌کنیم. نتیجه چیست؟ اگرچه ما نمی‌خواهیم دیگرانی را که متفاوت هستند یا فاقد موقعیت اجتماعی هستند، طرد کنیم یا نسبت به آنها تبعیض قائل شویم، اما اغلب این کار را انجام می‌‌دهیم.

هنگام کارکردن با راب، متوجه شدیم رفتار او در جلسات باعث می‌شود برخی از شرکت‌کنندگان احساس ناخوشایندی داشته باشند. سبک ناگهانی او که بیانگر تمایل او برای متمرکز نگه داشتن تیم و جلوگیری از بروز تنش در بین هم‌تیمی‌‌ها بود، باعث شد برخی از اعضا در اطراف او احساس دلواپسی کنند. کسانی که نمی‌توانستند با انرژی شدید او برابری کنند، در صحبت کردن مردد به نظر می‌‌رسیدند و مجال سخنرانی را به عده معدودی واگذار می‌کردند. او عنوان کرد وقتی یکی از تحلیلگران تیمش به نام لیلی که یک زن رنگین‌پوست بود، به جلسات کلیدی فراخوانده شد و وارد مکالمات رقابتی شد، او به عنوان سرپرست شوکه شد. او می‌‌دانست که در کنار او در رسیدن به اهداف فراگیر خود شکست می‌‌خورد، اما مطمئن نبود چه کار متفاوتی می‌تواند انجام دهد. این باعث شد که او به‌طور خاص در کنار لیلی احساس اضطراب کند، از تماس چشمی با او اجتناب کند و بیشتر بر کسانی تمرکز کند که سبک او را تایید می‌کنند.

البته، راب قصد نداشت افراد تیمش را ناراحت کند و این رفتار او در ضمیر ناخودآگاه او نهادینه شده بود. تحقیقات در روان‌شناسی نشان می‌دهد بسیاری از اشکال رفتار طردکننده، سهوی و اغلب حتی ناخودآگاه هستند. به عنوان مثال، مطالعات نشان می‌دهد بدن ما سوگیری‌هایی دارد که ممکن است از آنها آگاه نباشیم. بدن این سوگیری‌ها را با ارسال سیگنال‌های مخفی ترس، بی‌اعتمادی یا بیزاری نشان می‌دهد که واقعا می‌تواند مسری باشد. وقتی افکار و ترس‌های منفی به‌طور ناگهانی ظاهر می‌شوند، بدن ما را آماده می‌کنند تا از هر چیزی که باعث ایجاد آنها می‌شود دوری کند. این می‌تواند زمانی اتفاق بیفتد که افکار و احساسات مرتبط با کلیشه‌های منفی یک عضو «خارج از گروه» به‌طور خودکار به ذهن خطور کند. از طرف دیگر، می‌تواند ناشی از اضطراب اجتماعی یا نگرانی خودآگاه درباره انجام یا گفتن حرف اشتباه در حضور شخصی باشد که نمی‌خواهیم به او توهین کنیم.

برای مثال، سرعتی که با آن توجه خود را از دیگران سلب می‌کنیم، می‌تواند نشانه تعصب باشد و فضای طرد شدن ایجاد کند، همان‌طور که لبخند زدن و سر تکان دادن برای برخی از سخنرانان اما نه برای برخی دیگر، می‌تواند نشانه‌‌ای از تعصب باشد و فضای طرد شدن ایجاد کند. با این ریز تهاجم‌‌های ظریف، حتی مدیران یا متحدان خوش‌‌نیت نیز می‌توانند در نهایت بی‌‌علاقه و بی‌‌اعتماد به نظر برسند و ناخواسته انجام این کار را برای دیگران نیز قابل قبول کنند.

با توجه به اینکه این گسست بین افکار و رفتارهای ما اغلب بدون آگاهی ما و با وجود بهترین نیت ما خود را نشان می‌دهد، سخت است که بدانیم درباره آن چه کنیم، درست مانند احساسی که راب داشت. یک واکنش رایج این است که سعی کنید خود را مهار کنید: ممکن است به خود بگوییم «به کسی توهین نکن!» یا «ناراحتی نشان نده». اما تحقیقات درباره پردازش کنایه‌آمیز به وضوح نشان می‌دهد این راه‌حل نیست، زیرا وقتی به خود می‌‌گوییم عمل خاصی را انجام ندهیم، در عوض مغزمان آن را تولید می‌کند. به عبارت دیگر، اگر به شما بگوییم که به یک فیل سفید فکر نکنید، نخستین چیزی که به ذهن می‌‌رسد چیست؟ بنابراین، تمرکز بر تداعی‌‌های منفی می‌تواند منجر به رفتارهای فاصله‌‌گیری شود.


مانترا؛ ابزاری برای تقویت عملکرد فراگیر

با پیروی از این منطق، آنچه در زمینه‌های مختلف به احتمال زیاد کمک می‌کند، یادگیری تمرکز مجدد آگاهانه روی افکار و احساسات مثبت نسبت به دیگران قبل از تعامل با آنهاست. ما مانترا را - تکنیکی که توسط بازیگران و سایر هنرمندان برای متمرکز کردن اهداف خود روی دیگران استفاده می‌شود - به صدها رهبر سازمانی برای یادگیری تمرکز مجدد آگاهانه روی افکار و احساسات مثبت آموزش داده‌ایم. هنگامی که به افراد دستور داده می‌شود قبل از تعامل با شخص دیگری بر افکار و احساسات مثبت و اجتماعی تمرکز کنند، تاثیرات آن را دگرگون می‌کنند. مانند یک مراقبه خاموش، یک مانترای خوش ساخت که اهداف سخاوتمندانه نهفته در ترس‌‌های ما را به ذهن یادآوری می‌کند، می‌تواند رفتار دمدمی‌مزاجی را کاهش دهد و افکار و احساسات دفاعی را که اغلب منجر به فاصله می‌شود، از بین ببرد. تکرار یک مانترای ساده و قوی به‌طور بی‌‌صدا برای خودمان می‌تواند انواع رفتارهای غیرکلامی و غیرکلامی را ایجاد کند.

مانتراهایی مانند «خوشحالم که اینجا هستید»، «ما همه با هم هستیم» یا «من این تیم را دوست دارم».

مدیران ما تکنیک مانترا را به عنوان یک «ابر هک» توصیف کرده‌‌اند. فعال کردن رفتارهای تایید‌آمیز نسبت به دیگران، حتی زمانی که احساسات ما درباره آنها پیچیده است، به گیرایی، صمیمیت و ارتباط اجتماعی کمک می‌کند. مانترا کار را انجام می‌دهد و بدن شما در این سفر همراه می‌شود. مانترا یک رویکرد «خودگفتاری» نیست (مثلا: من هیجان‌زده هستم)، و تا زمانی که آن را تکنیکی نکنید، عملی نیست. ویژگی بارز مانترا این است که بیان افکار و احساسات واقعی و حسی است.

کنستانتین استانیسلاوسکی کارگردان افسانه‌‌ای تئاتر قرن نوزدهم، تکنیک‌‌های مشابهی برای بازیگران ابداع کرد تا درباره فرامتن - آنچه واقعا بین شخصیت‌ها اتفاق می‌‌افتد - توضیح دهند و احساسات واقعی خود را به تصویر یک شخصیت خیالی هدایت کنند تا درعمل واقعی باشد. استانیسلاوسکی برای شرکت کردن در این فرآیند از شاگردانش پرسید: «آیا در زندگی واقعی یا روی صحنه، در طول ارتباط متقابل متوجه احساساتی از جریان‌‌های با اراده قوی‌‌ای که از چشمانتان، از طریق نوک انگشتانتان و منافذ بدنتان سرچشمه می‌گیرند، شده‌اید؟ مانترا این «جریان‌‌های با اراده قوی» یا تکانه‌ها را، حتی آنهایی که در زیر سطح خفته‌‌اند، متمرکز می‌کند تا یک ارتباط روشن و بدون ابهام بین رفتار و نیات بازیگر ایجاد کند.


ایجاد یک مانترای فراگیر

با استفاده از تکنیک استانیسلاوسکی، ما مانترا را به عنوان ابزاری برای کمک به رهبران سازمان آموزش می‌‌دهیم تا به گونه‌ای رفتار کنند که با ارزش‌هایشان سازگار باشد. برای استفاده از قدرت مانترا در ایجاد فضاهای فراگیر، این مراحل ساده را دنبال کنید:


نیت خود را روشن کنید

هنگام تعاملی خاص یا جلسه‌ای که می‌خواهید در آن به‌طور فراگیر عمل کنید، این احتمال را در نظر بگیرید که افکار و احساسات طبیعی شما ممکن است با آن هدف هماهنگ نباشد. لحظه‌ای به این فکر کنید که دوست دارید دیگران در حضور شما چه احساسی داشته باشند و به جای نگرانی درباره خود یا مشکلات بیرون از اتاق، در حضور شما رفتار کنند.


مانترای خود را بسازید

یک عبارت خاص مطابق با هدف خود بیابید. برای اینکه یک مانترا حداکثر تاثیرگذاری را داشته باشد، باید شامل این موارد باشد:

ناب، بیان‌کننده یک حقیقت ساده و نیرومند باشد. یک مانترای فراگیر باید بیانی از حمایت بی‌‌قید و شرط باشد که ذاتی باشد (مثلا من حامی شما هستم)، مبهم یا انتزاعی نباشد (مثلا من برای فراگیر بودن ارزش قائل هستم)‌. باید مقاصد مثبت قوی و صریح را بیان کند.

اجتماعی باشد، برای شخص دیگری غیر از خودتان. یک مانترای فراگیر باید به ناامنی دیگران رسیدگی کند، نه ناامنی شما. این مانترا باید ابراز علاقه، رفاقت و میل به ارتباط باشد. این مانترا با تاکیدات خودگویی متفاوت است (مثلا من این را دارم) که روی شما تمرکز می‌کند.

معتبر، یعنی اصیل باشد. برای موثر بودن، یک مانترای فراگیر باید حقیقتی پنهان را، بدون نشانه‌‌ای از منفی‌‌بافی، بیان کند. حتی اگر احساسات واقعی شما دوسوگرا هستند، از مانترا استفاده کنید تا به شما کمک کند توجه خود را روی احساسات سخاوتمندانه متمرکز کنید تا بتوانید از پس آن برآیید. اگر مضطرب، عصبانی یا آشفته هستید، گفتن: «خیلی خوشحالم که شما را می‌بینم» ممکن است اغراق‌آمیز باشد. اما «خوشحالم که امروز اینجا هستید» ممکن است کارساز باشد. برای استفاده از مانترا، ابتدا چند لحظه وقت بگذارید و روی زمینه‌ای که می‌خواهید به آن بپردازید، تمرکز کنید. سپس یک مانترا را انتخاب کنید و این جمله را بارها و بارها در ذهن خود برای خود تکرار کنید.

در اینجا چند نمونه مانترای فراگیر آورده شده است:
شما به اینجا تعلق دارید.
مشارکت شما در اینجا ارزش دارد.
آنچه را که نمی‌دانم به من بگویید.
ما در اینجا درکنار هم هستیم.


مانترا در عمل

راب در کلاس تصمیم گرفت تکنیک مانترا را تمرین کند تا حمایت خود از لیلی را بهبود بخشد. او می‌خواست جوی فراگیر ایجاد کند تا لیلی هم بتواند نظرات خود را به اشتراک بگذارد و در گفت‌وگوهای انتقادی شرکت کند - و به عنوان یک مشارکت‌کننده ارزشمند با او رفتار شود.

در یک جلسه مربیگری راب با استفاده از متن کوتاهی که نوشته بود، چند مانترا را امتحان کرد. ابتدا، قبل از سخنرانی خود گفت (سلام، از اینکه امروز اینجا هستید، متشکرم)، سعی کرد این عبارت «من باید از شما بشنوم» را بی‌‌صدا برای خودش تکرار کند. تاثیر کمی ترسناک بود: صدایش بلندتر شد و به ما خیره شد و همین امر باعث شد ما بخواهیم از حرف زدن خودداری کنیم. شروع دوستانه او تهاجمی شد. ما به راب توضیح دادیم که در حالی که عبارت او درست بود، این حالت بیانگر تمایل او به کنترل کردن است، چرا که آنچه اعضای تیم به آن نیاز داشتند این بود که او احساس خوش‌‌آمدگویی کند و راب را در کنار خود احساس کند. او سعی کرد و با خود تکرار کرد، «نگران نباش»، که این کار گیج‌کننده بود - به نظر دروغ می‌‌آمد و نیت او نسبت به افراد نامشخص بود.

پس از چند آزمایش، راب متوجه شد او فردی بی‌حوصله و خود برتر‌بین است، زیرا توجه او در ترس از شکست به عنوان یک رهبر متمرکز شده بود.

راب به سر کار برگشت‌، او مانترا را امتحان کرد. قبل از شروع جلسات بررسی هفتگی، به‌طور خلاصه به متن گفت‌وگوی خود با لیلی فکر می‌کرد، سپس در سکوت تکرار می‌کرد: «من به تخصص شما احترام می‌‌گذارم.» وقتی وارد جلسه بعدی شد، دوباره عبارت خود را در سرش تکرار کرد، سلام کرد و صحبت گرمی با همکاران خود داشت. وقتی جلسه شروع شد، او متوجه شد لیلی به راحتی با او صحبت می‌کند، انگار که گفت‌وگوی اولیه آنها ادامه دارد. او متوجه شد خودش کمتر از حد معمول صحبت می‌کند و لیلی بیشتر صحبت می‌کند. این آغاز یک تحول بود. او دریافت که تا زمانی که از نظر ذهنی روی دیگران متمرکز بود و به آنها احترام می‌‌گذاشت، آنها با او و با یکدیگر راحت‌تر بودند.

همان‌طور که راب کشف کرد، همسو کردن اهدافمان با اقداماتمان اغلب نیاز به تفکر استراتژیک دارد. مانترا ابزاری قدرتمند برای کمک به رهبران سازمانی برای غلبه بر مکانیزم‌‌های اجتماعی و روان‌‌شناختی است که در ناخودآگاه افراد است. به کمک این تکنیک رهبران ارشد می‌توانند اختلاف ذهنی خود را نسبت به کارکنانی که مشابه آنها نیستند، مدیریت کنند و رفتاری واقعا فراگیر داشته باشند.

مترجم: اشکانه خلج

منبع: hbr

donya-e-eqtesad

 

 

 

 

 

 

 

   
  

اضافه نمودن به: Share/Save/Bookmark

نظر شما:
نام:
پست الکترونیکی:
نظر
 
  کد امنیتی:
 
   پربیننده ترین مطالب روابط عمومی  

  نجف محمودی از فعالان روابط‌عمومی به رحمت ایزدی پیوست


  انتصاب مشاور مدیرعامل و مدیر روابط عمومی سازمان انتقال خون ایران


  ویژه‌برنامه بزرگداشت روز جهانی روابط‌عمومی در کلاب‌هاوس "شارا"


  دیدار رئیس انجمن متخصصان روابط‌عمومی با یار قدیمی پدر روابط‌عمومی ایران


  کسب رتبه برتر روابط عمومی راه و شهرسازی سیستان و بلوچستان در انتشار خبر


  یکشنبه های روابط عمومی منطقه ۲۱ در معاونت مالی و اقتصاد شهری برگزار شد


  انتصاب سرپرست اداره روابط عمومی دانشگاه یاسوج


  رئیس و نایب رئیس هیات مدیره کانون روابط عمومی خانه تئاتر معرفی شدند


  نترسید، هوش مصنوعی کمک می‌کند تا نتایج و پیامدهای روابط‌عمومی و بازده سرمایه‌گذاری برای شما مشخص شود


  هیئت رئیسه شورای هماهنگی روابط عمومی‌های مراغه مشخص شد


 
 
 
مقالات
گفتگو
گزارش
آموزش
جهان روابط عمومی
مدیریت
رویدادها
روابط عمومی ایران
کتابخانه
تازه های شبکه
آخرین رویدادها
فن آوری های نو
تبلیغات و بازاریابی
ایده های برتر
بادپخش صوتی
گزارش تصویری
پیشنهادهای کاربران
اخبار بانک و بیمه
نیازمندی ها
خدمات
خبرنگار افتخاری
بخش اعضا
دانلود کتاب
پیوندها
جستجوی پیشرفته
موبایل
آر اس اس
بخشنامه ها
پیشکسوتان
لوح های سپاس
پیام های تسلیت
مناسبت ها
جملات حکیمانه
پایان نامه ها
درباره شارا
تماس با ما
Shara English
Public Relation
Social Media
Marketing
Events
Mobile
Content
Iran Pr
About Us - Contact US - Search
استفاده از مطالب این سایت با درج منبع مجاز است
تمام حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به شارا است
info@shara.ir
  خبر فوری: روابط‌عمومی و دو رویداد بزرگ ملی و بین‌المللی