شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| در بخش قبلی مقاله، گفتیم که این روزها شرکت‌های قدیمی و بزرگ که سال‌ها بازار را در دست داشته‌اند، حالا ممکن است از سوی عوامل متعددی مورد تهدید قرار بگیرند که یکی از این عوامل، شرکت‌های نوپا با مدل‌های جدید کسب‌وکار هستند. اما حتی خود شرکت‌های نوپا نیز از خطر سقوط در امان نیستند.

علت عمده شکست شرکت‌های کهنه‌کار و نوپا این است که نگاه مدیران ارشد به مقوله استراتژی، جامع نیست. استراتژی در واقع یک دورنمای متشکل از عناصر متعدد است که بسیاری از رهبران، تنها به قسمتی از آن توجه دارند. سپس عوامل شکست هر دو گروه را به تفصیل برشمردیم. گفتیم که شرکت‌های نوپا، غالبا به سرعت رشد می‌کنند و به سودآوری می‌رسند اما نمی‌توانند ارزش به دست آمده یا مزیت رقابتی خود را در بلندمدت حفظ کنند. مشکل عمده شرکت‌های قدیمی اما، مقاومت نسبت به تکنولوژی‌های جدید و عدم هماهنگی با سلیقه‌های متغیر مشتریان است. و همه این مشکلات، به استراتژی برمی‌گردد. فرآیند اجرای استراتژی باید همواره با محیط بیرون تطبیق یابد و قابلیت‌های لازم برای حفظ ارزش در بلندمدت، تقویت شود.

در پایان، به اشتباهات رایج شرکت‌های قدیمی و نوپا اشاره کردیم. گفتیم که شرکت‌های قدیمی، به روش‌های جدید حفظ ارزش، تکامل قابلیت‌ها و شناسایی نیازهای ناشناخته مشتری‌ها توجه چندانی ندارند چون روش‌های قدیمی، از دیرباز تا به امروز برایشان جواب داده. اشتباه رایج شرکت‌های نوپا و کارآفرینان اما از جنس دیگری است. آنها در زمان تاسیس، اصلا رقیبی ندارند چون خدمات یا محصولی که می‌فروشند، اولین بار توسط خودشان کشف و ارائه شده. این شرکت‌ها، هیجان‌زده از موفقیت زودهنگام، فراموش می‌کنند که هر روز، رقبای جدیدی برایشان پیدا می‌شود؛ رقبایی که پیش از این، اصلا وجود نداشتند. آنها برای ماندن در عرصه رقابت، باید سه عنصر اصلی حفظ ارزش را همواره در نظر داشته باشند: جذابیت صنعت، حفظ جایگاه رقابتی و تعامل رقابتی.

شروع با گام‌های کوچک

وقتی دائم با فرصت‌های متغیر مواجهید، کشف مدل‌های جدید و جایگاه رقابتی متمایز، به تنهایی نمی‌تواند ضامن موفقیتتان باشد. برای حفظ ارزش در بلندمدت، باید میان چابکی و کنترل، توازن ایجاد کنید. چطور؟ باید به تیم‌ها آزادی عمل دهید تا روش‌های جدید را امتحان کنند و همزمان، در قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری کنند. مشکل شرکت‌های جا افتاده، ایجاد یک جایگاه رقابتی جدید نیست، بلکه ادامه فعالیت‌های کارآفرینی و بهبود ادامه‌دار و تدریجی است.

یک رستوران زنجیره‌ای همبرگر را در نظر بگیرید. تا به امروز، استراتژی‌اش این بوده: همبرگر ارزان برای بازار جوان. حالا تکنولوژی موبایل به یک موضوع داغ تبدیل شده و برای آنها شبیه یک فرصت است، مخصوصا حالا که به دلیل پاندمی کرونا، تمایل مردم به ماندن در خانه و سفارش آنلاین غذا بیشتر از قبل شده. این رستوران تصمیم می‌گیرد از این فرصت استفاده و روی‌آن سرمایه‌گذاری کند. ده‌ها گزینه در مقابلشان ایجاد می‌شود که می‌تواند تقریبا تک تک فعالیت‌هایشان را تحت‌الشعاع قرار دهد. از خودشان می‌پرسند: آیا باید طراحی منو را تغییر دهیم تا آیتم‌ها از قبل آماده باشند؟ آیا باید طراحی رستوران را عوض کنیم و جایی برای ارسال سفارش‌ها در نظر بگیریم؟ آیا باید رستوران‌ها را جابه‌جا کنیم چون ممکن است الگوی ترافیک مشتری‌ها تغییر کند؟

همان‌طور که می‌بینید، فعالیت‌های شرکت باید تغییر کنند و این، نیازمند اجرای برنامه‌هایی است که به مرور اجرا می‌شوند. به واسطه اجرای همین برنامه‌هاست که استراتژی، نمود پیدا می‌کند و اثراتش محسوس می‌شود، نه طرح کلی و اولیه آن. این تغییرات و تطبیق‌ها، گرچه ممکن است تاکتیکی به نظر برسند اما اتفاقا، از اساس استراتژیک هستند چون رد پایشان در تک‌تک عملیات‌های شرکت دیده می‌شود و این نیازمند تغییر سیستمی است. با این وجود، بسیاری از مدیران این تغییرات را دست کم می‌گیرند.

همان‌طور که گفتیم، یکی از عوامل شکست شرکت‌های کهنه‌کار، عدم هماهنگی با تحولات است. برعکس آن، شرکت‌های نوپا و کارآفرینان هستند که گاهی بیش از حد به همخوانی محصول با بازار توجه دارند و زود به زود محصول یا خدمات خود را متناسب با تغییر سلیقه مشتری تغییر می‌دهند. همین باعث می‌شود نتوانند قابلیت‌های سازمانی لازم برای موفقیت بلندمدت را در خود تقویت کنند. مثلا شرکت پوشاک زنانه Nasty Gal را در نظر بگیرید. این شرکت یکی از پیشروها در فروش آنلاین پوشاک و از لحاظ گسترش، سریع‌ترین شرکت در میان خرده‌فروشان بود اما پس از مدتی به دلیل تلاش‌های بیش از حد برای گسترش، فقدان رهبری موثر و گسستگی پیوند میان مشتری و برند، ورشکست شد. راه‌حل ما هم برای شرکت‌های کهنه‌کار و هم شرکت‌های نوپا، یک رویکرد استراتژیک است که «اجازه آزمون و خطا و تجربه را در یک چارچوب مشخص» بدهد.

این چارچوب را مدیر ارشد تعیین می‌کند. هر پروژه اکتشافی باید فرآیند، هدف، زمان‌بندی، معیارها و نقاط سنجش مشخص داشته باشد. افراد باید بتوانند طی فرآیند، تصمیمات مهم بگیرند (مبنی بر ادامه یا اتمام پروژه یا بخشی از آن) و پس از هر اقدام، آن را مورد بررسی قرار دهند. البته مدیران ارشد نباید خود را وارد جزئیات کم‌اهمیت پروژه کنند چون برایشان خسته‌کننده می‌شود (وقتش را هم ندارند).

مفهوم کنترل

کنترل، دارای دو مکانیزم است. نخست، از طریق تعهد و وفاداری نسبت به استراتژی محقق می‌شود؛ استراتژی‌ای «کلاسیک» که به خوبی طراحی و به همه تفهیم شده باشد و توضیح داده باشد که شرکت چگونه با اجرای همان مدل کسب‌وکار همیشگی، از رقبا پیشی خواهد گرفت. (در این استراتژی)، محدوده‌هایی که سازمان نباید از آنها فراتر رود، مشخص می‌شوند تا تیم‌های اجرا مطمئن شوند که راه‌حل‌هایشان، در چارچوب ارزش پیشنهادی، فعالیت‌ها و محدوده کسب‌وکار است.

استراتژی، یک دورنمای گسترده و دارای ابعاد مختلف است که برخی از آنها از دید مدیران پنهان می‌مانند.

تطبیق استراتژیک باید یک فرآیند تکرارشونده باشد؛ فرآیندی شامل فرضیه‌ها، آزمایش‌ها، یادگیری و اقدام. هرچه سرعت یک سازمان در طی کردن این چرخه بیشتر باشد، تاثیرگذاری‌اش در بازار بیشتر است. «جورج استاک جونیر» و «سم استوارت» از گروه مشاوره بوستون معتقدند هرچه یک شرکت بتواند زمان این چرخه را کمتر کند، مزیت قدرتمندتری را نصیب خود خواهد کرد. مکانیزم دوم کنترل، مربوط به انتخاب پروژه‌های تاکتیکی است. در اینجا، مدیر ارشد باید بتواند فشار لحظه‌ای را به خوبی بسنجد و در عین حال، تعداد محدودی از اقدامات بلندمدت را نیز در نظر داشته باشد تا افراد بتوانند از آن طریق، دست به آزمون و خطا بزنند. در شرکت‌های بزرگ، این اقدامات را «اقدامات شرکتی» می‌نامند. اینها، هدف نیستند چون چارچوب زمانی و معیار مشخصی ندارند، بلکه بیشتر شبیه طرح‌های گسترده‌ای هستند که ترتیب، انتخاب و طراحی چندین پروژه را تحت کنترل دارند. اینها باید در هر برنامه تغییری که فراتر از مرزها و واحدها و عملیات‌هاست، گنجانده شوند.

این اقدامات گسترده باید به لحاظ تعداد، قابل مدیریت باشند (بهتر است تعدادشان هفت تا یا کمتر باشد)، تا بودجه کافی به هر کدام برسد، هر یک از نظارت کافی برخوردار باشند و همواره ارتقا یابند. و نباید دائما تغییر کنند. اگر چنین اتفاقی بیفتد، به آنها به چشم «موضوع جذاب زودگذر» نگاه خواهد شد که ممکن است به مرور نادیده گرفته شوند یا دیگر حمایت نشوند. این برنامه‌های استراتژیک سطح بالا باید توسط خود مدیر ارشد حمایت شوند. فقط رهبر ارشد سازمان، اشراف و اختیارات کافی را دارد تا اطمینان حاصل کند که برای تقویت مهارت‌های مورد نیاز این پروژه‌ها، سرمایه کافی در دست هست. یکی از مثال‌ها مربوط به برنامه «دیجیتال‌سازی» شرکت زیمنس است که «جو کایسر»‌، مدیر عامل شرکت پرچمدارش بود.

نمونه دیگر، کمپین «خلق کردن» در آدیداس بود که سردمدار آن، «هربرت هاینر» بود و حالا جانشینش «کسپر روراستد» آن را ادامه می‌دهد. تمرکز اصلی آن، «سرعت» (تا به مشتری، دقیقا آن چیزی که می‌خواهد بخرد را، در هر زمانی، هر جایی و به هر شکلی که می‌خواهد ارائه دهند)، شهرهای مهم استراتژیک (برای شناسایی ترندهای نوظهور) و نوآوری متن باز است (همکاری با شرکت‌های شخص ثالث در این حوزه و حوزه ورزش و سرگرمی). مثال سوم، تعهد «باب ایگر» به سرمایه‌گذاری در تکنولوژی و جهانی‌سازی در دوران ۱۴ ساله اشتغالش در والت دیزنی است. هر یک از این مدیران ارشد، نسبت به پیشرفت این اقدامات، احساس مسوولیت فردی دارند.

این نبردها را «باید برد». نتیجه این نبردهاست که موفقیت بلندمدت و پیروزی در جنگ را تضمین می‌کند. گرچه این اقدامات گسترده، استراتژی‌های شرکتی نیستند (هرچند به اشتباه، به این نام خوانده می‌شوند)، اما اجرایشان، لازمه داشتن یک استراتژی کامل است.

لزوم ادغام عناصر دورنمای استراتژی

یکی از شرکت‌هایی که عناصر استراتژی‌اش را با هم ادغام کرده، «ادوارد جونز» است؛ شرکتی واقع در سنت لوئیس که ۲۰ سال است به آن مشاوره می‌دهم. در سال ۲۰۲۰، آنها تصمیم گرفتند ارزش خود را افزایش دهند. این برنامه در قالب یکسری پروژه به اجرا درآمده که بسیاری از متدهای کسب‌وکارشان را تغییر داده. اما هیچ‌یک، محدوده مشتریان فعلی شرکت یا جایگاه‌یابی رقابتی آن را تغییر نخواهد داد که از این قرار است ارائه راهنمایی به افراد محتاطی که ترجیح می‌دهند تصمیمات مالی خود را به مشاوران بسپارند.

عملکرد این شرکت عالی بوده و سودآوری‌اش بالاتر از میانگین. نامش در لیست صد شرکت برتر فوربس آمده. پس چرا مدیرش، پنی پنینگتون و تیمش تصمیم به تغییرات اساسی گرفتند؟

مشکل، جایگاه رقابتی شرکت نبود. مشتریان این شرکت، یعنی افراد محتاطی که هنوز سر جای خود هستند. تازه!، شمار این افراد، زیادتر هم شده. ارزش پیشنهادی شرکت هم، نزد مشتریان کمتر از قبل نیست: احساس امنیت و آرامش خاطر از اینکه بدانی سرمایه‌ات در جای امنی است، هنوز هم یک ارزش است. مشکل، رقیبان هم نیستند. هیچ رقیبی هنوز نتوانسته در برابر این شرکت قد علم کند.

مشکل اصلی این است که جذابیت مدیریت سنتی سرمایه، تحت تاثیر تغییرات محیطی، کمتر شده. تغییراتی از این قبیل:۱.ظهور شرکت‌های فین‌تک، مثل رابین‌هود با مدل‌های جدید کسب‌وکار که توسط تکنولوژی‌های جدید اجرا می‌شوند، ۲. تغییرات جمعیتی. مثلا بیبی‌بومرها حالا شروع کردند به خرج کردن پس‌اندازهایشان، ۳. قانون‌گذاری‌های جدید و لزوم توجه بیشتر به حساب‌های کوچک‌تر و ۴. گرایش سرمایه‌گذاران به مدیریت دارایی منفعل. این تحولات (و سایر تغییرات)، باعث شده ارزش خدماتی که ادوارد جونز از قدیم ارائه می‌کرده از نظر مشتریان، کمتر شود. امروزه، یک تراکنش (و بسیاری از فعالیت‌های مالی) به صورت رایگان و آنلاین انجام می‌شود.

در نتیجه، مدیریت سرمایه عادی و سنتی، گرچه هنوز برای مشتریان بسیار مفید است اما ارزش کافی ارائه نمی‌کند که شرکت‌هایی مثل ادوارد جونز بتوانند به آن اتکا کنند و از آن طریق رونق یابند.

راه‌حل، تغییر جایگاه رقابتی شرکت نیست. اگر این شرکت، محدوده مشتریانش را تغییر دهد، در جایگاه رقابت مبتنی بر قیمت بازار قرار خواهد گرفت. اگر مدل خود، یعنی مشاوره کارآفرینانه با تکیه بر مشاورانی که جزئی از جمعیت شرکتند، را تغییر دهد، فرهنگ مشارکتی و مبتنی بر سلیقه مشتری خود را از دست خواهد داد. تنها روزنه امید، یک نوآوری در مدل کسب‌وکار است که ارزش بیشتری بیافریند و از راه‌هایی به جز دریافت کمیسیون بابت هر تراکنش، درآمد کسب کند.

به این منظور، این شرکت، مسیری را پیش گرفته تا از یک مدل تراکنشی (یا ارائه‌دهنده محصول) خارج شود و به شرکتی تبدیل شود که راه‌حل‌هایی مادام‌العمر در رابطه با امور مالی به افراد ارائه می‌کند.

آنها حالا مسیر جدیدی را پیش گرفته‌اند. حالا اهداف هر مشتری را ثبت می‌کنند، به هر یک از آنها مشاوره‌های شخصی‌سازی شده ارائه می‌کنند و راه‌حل‌هایی مادام‌العمر برای رفع نیازها به مشتریان ارائه می‌دهند. گرچه این رویکرد، نیازمند ارتباط بیشتر با مشتری است اما قطعا ارزش بیشتری برای آنها خلق می‌کند.

طی این سال‌ها، ادوارد جونز برای تغییر مدل کسب‌وکار خود، نبردهای بسیاری را در حوزه‌های مختلف پشت سر گذاشته، از جمله در حوزه متنوع‌سازی نیروی کار و ارائه خدمات از طریق چندین کانال توزیع. این شرکت چندین تیم تشکیل داده که هر کدام روی بخشی از یک طرح بزرگ، کار می‌کنند. مثلا «چطور وارد بازارهای شهری با بیشترین اقلیت نژادی شویم؟»

آنها رویکردهایی طراحی و آزمایش می‌کنند تا راهی برای رفع چالش‌ها پیدا کنند. پروژه‌های موردی و خاص، می‌آیند و می‌روند اما تمرکز اصلی، روی تقویت قابلیت‌های لازم برای موفقیت بلندمدت است.

همان‌طور که می‌بینید ما برای درک تغییر پیش رو، باید به کل دورنمای استراتژیک نگاه کنیم. در ادوارد جونز، ابتدا تغییرات جدید (در جمعیت، قوانین و ...) را نگاه می‌کنیم تا فرصت‌ها و تهدیدها را شناسایی کنیم. سپس می‌بینیم که کاهش ارزش ارائه شده توسط شرکت، نشان از ایراداتی در مدل کسب‌وکار قدیمی دارد. در مرحله سوم، مدل کسب‌وکار باید نوسازی شود تا ارزش بیشتری خلق شود، گرچه جایگاه‌یابی رقابتی دست‌نخورده باقی می‌ماند. و در پایان، بازنگری‌ها و تصویرهای جدید، از طریق پروژه‌های کوچک، صورت می‌گیرند. این پروژه‌ها در راستای اقدامات بزرگ استراتژیک هستند.

درس بزرگ این است که شرکت‌ها باید برای طراحی یک استراتژی برگشت‌پذیر، تمامی عناصر دورنما را با هم ادغام کنند. فرآیند استراتژی باید با یک گفت‌وگوی پایان باز و خلاقانه درباره پتانسیل ارزش‌آفرینی از طریق مدل‌های کسب‌وکار آلترناتیو، آغاز شود و با ارائه رویکردی درباره نحوه اجرای آن، پایان یابد.

اجرای استراتژی، شامل آزمون و خطاهای مداوم و تغییرات عملیاتی و در عین حال، سرمایه‌گذاری در قابلیت‌های مورد نیاز است. استراتژی این روزها دیگر، فقط حرکت در یک مسیر مشخص نیست بلکه تلفیقی از انتخاب‌های مختلف درباره مدل کسب‌وکار، جایگاه رقابتی و قابلیت‌های لازم برای موفقیت بلندمدت است.

نویسنده: David J. Collis

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: HBR -  donya-e-eqtesad