درباره شارا | تماس | جستجوی پیشرفته | پیوندها | موبایل | RSS
 خانه    تازه ها    پایگاه اخبار    پایگاه اندیشه    پایگاه کتاب    پایگاه اطلاعات    پایگاه بین الملل    پایگاه چندرسانه ای    پایگاه امکانات  
جمعه، 12 آذر 1400 - 03:17   

نخستین "جشنواره مردم‌داری ایران" برگزار می‌شود

  نخستین "جشنواره مردم‌داری ایران" برگزار می‌شود


ادامه ادامه مطلب یک

مدیرعامل توییتر از مقام خود کناره‌گیری کرد

  مدیرعامل توییتر از مقام خود کناره‌گیری کرد


ادامه ادامه مطلب دو

اتحادیه اروپا اتاق خبر راه‌اندازی می‌کند

  اتحادیه اروپا اتاق خبر راه‌اندازی می‌کند


ادامه ادامه مطلب سه

تجربه پپسی در مدیریت «اَبر بحران» با استفاده از روابط عمومی

  تجربه پپسی در مدیریت «اَبر بحران» با استفاده از روابط عمومی


ادامه ادامه مطلب چهار

   آخرین مطالب روابط عمومی  
  روابط کارمندان در روابط عمومی بین المللی
  مقایسه پاسخ‌گویی عمومی در ایران و اروپا
  چگونه می‌توانیم با هم ارتباط برقرار کنیم؟
  تجربه دیجیتال و سازگاری کسب‌وکارها در سال 2022
  کارشناس روابط عمومی
  راهنمای مدیریت بحران: نظریه ارتباطات بحران موقعیتی؛ آنچه باید بدانید
  انتشارات، مستندسازی کارنامه سازمان
  ادوارد برنیز، پدر روابط عمومی مدرن از زاویه دیگر
  مشاور و مدیرکل حوزه استاندار، روابط عمومی و امور بین‌الملل استانداری مازندران منصوب شد
  مدیر روابط عمومی شرکت آب منطقه ای قزوین عضو کمیته تدوین استراتژی های روابط عمومی های کشور شد
ادامه آخرین مطالب روابط عمومی
- اندازه متن: + -  کد خبر: 47691صفحه نخست » مقالات روابط عمومییکشنبه، 21 شهریور 1400 - 08:10
گفتگوهای مدیریتی
نویسنده: سید حسین علوی لنگرودی - در گفتگوهای فرد به فرد بین کارکنان، فرصتی ایجاد می شود تا مدیران به تک‌تک افراد خود به عنوان انسان توجه کنند و آنها را بهتر بشناسند. لازم به ذکر است که گفتگوهای فرد به فرد باید در قالب گفتگوهای دو تا سه دقیقه‌ای صورت پذیرند.
  

 

شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی یران (شارا)-|| گفتگو با کارکنان و مطرح کردن خواسته های کاری از آنها و آگاه ساختن آنها از توقعات و خواسته های مدیریتی از جمله مهارت ها و توانایی های است که برخورداری از آن برای هر مدیری یک امتیاز حیاتی محسوب می شود و چه بسیارند مدیرانی که به دلیل نداشتن توانایی انجام گفتگوهای موثر با کارکنان شان دچار مشکل و بحران می شوند.

 

این موضوع برای نومدیران و مدیرانی که از تجربه کافی در این زمینه برخوردار نیستند و یا فاقد مهارت های ارتباطی هستند از اهمیت و حساسیت بیشتری برخوردار است به ویژه زمانی که آنها خود را در برابر کارکنان توانمند و مجربی می بینند که هر گونه اشتباهی در برقراری ارتباط با آنها و انجام گفتگوهای کاری به شدت به ضررشان تمام خواهد شد. در این میان گفتگوهای کاری متنوعی می تواند بین مدیران و کارکنان در منحل کار به وقوع بپیوندد که در این مقاله به مهم ترین آنها پرداخته خواهد شد.


گفتگوی فرد به فرد


گفتگوهای فرد به فرد، متداول ترین و پرکاربرد ترین گفتگوها در محیط های کاری هستند که بین مدیران و کارکنان روی می دهند. معمولا در گفتگوهای فرد به با کارکنان، این خود کارکنان هستند موضوع بحث را تعیین می¬کنند و مدیران عمدتا شنونده¬ی بحث و تبادل نظرها هستند و فقط به کارکنان کمک می¬کنند تا منظور خود را به شکل شفاف¬تری مطرح نمایند. این نوع گفتگوها، بهترین فرصت مدیران برای گوش کردن واقعی به کارکنان و اعضای تیم است تا از این طریق از نظرات و دیدگاه¬های آن¬ها نسبت به کار آگاه گردند. علاوه براین، در گفتگوهای فرد به فرد بین کارکنان، فرصتی ایجاد می¬شود تا مدیران به تک¬تک افراد خود به عنوان انسان توجه کنند و آن¬ها را بهتر بشناسند. لازم به ذکر است که گفتگوهای فرد به فرد باید در قالب گفتگوهای دو تا سه دقیقه¬ای صورت پذیرند.


اهداف اصلی از گفتگوهای فرد به فرد عبارت از گوش کردن و شفاف¬سازی. در حین گفتگوهای دو نفره است که مدیران به طور کامل درمی¬یابند هر کدام از افرادی که برای آن¬ها کار می¬کنند، چه در سر دارند و چه عواملی بازدارنده¬ای باید از سر راه ایشان برداشته شود. حال سوال این¬جاست که مدیران چگونه می¬توانند از طریق گفتگوهای فرد به فرد با کارکنان به این اهداف نایل شوند. در ادامه به چند نکته که باعث می¬شود تا مدیران بتوانند کسانی را که به طور مستقیم به آن¬ها گزارش می¬دهند را جذب کرده و ضمن گوش کردن به آن¬ها نسبت به شفاف¬سازی رابطه بین خود و کارکنان اقدام کنند، اشاره خواهد شد.


• ذهنیت مدیر: ذهنیت مثبت یک مدیر در جریان برگزاری گفتگوهای فرد به فرد می¬تواند نقش تعیین¬کننده¬ای در به ثمر نشستن اهداف و خواسته¬های او یعنی گوش کردن و شفاف¬سازی بازی کند. تجربه نشان داده که وقتی مدیران در حین گفتگوهای فرد به فرد، تفکر کردن و تلاش برای گوش کردن به افراد را متوقف ساخته و شروع به تند و اندرز دادن به آن¬ها نماید در عمل خود را از فواید و مزیت¬های گفتگوهای فرد به فرد محروم خواهد ساخت. گفتگوهای فرد به فرد را بهتر است در محیط¬هایی خارج از محل کار انجام داد به عنوان مثال می¬توان به پارکی در نزدیکی اداره رفت یا قدم زنان در مسیری سرسبز حرکت کرد یا سری به کافی¬شاپ کنار اداره زد و دقایقی را آن¬جا سپری نمود. تصمیم¬گیری در مورد محل برگزاری گفتگوهای فرد به فرد و چگونگی پیش¬بردن آن¬ها همگی از مسایلی هستند که از چگونگی آن¬ها می¬توان به ذهنیت و طرز تفکر مدیران در مورد این نوع گفتگوها پی برد.


• تناوب و تداوم گفتگوها: گفتگوهای فرد به فرد بین مدیران و کارکنان باید به صورت متناوب اتفاق افتاد که فاصله¬ی زمانی آن¬ها بستگی به تعداد افرادی دارد که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می¬دهند. به عقیده¬ی من، بهترین و مناسب¬ترین فاصله برای برگزاری گفتگوهای فرد به فرد، هفته¬ای یک بار و هربار به مدت پنجاه دقیقه است. البته معقول¬تر آن است که هر مدیر در طی هفته بیش¬تر از پنج ساعت را برای گفتگوهای فرد به فرد با کسانی که به طور مستقیم به او گزارش می¬دهند، صرف نکند چرا که گوش کردن فعال و تلاش برای شفاف¬سازی نیازمند صرف انرژی و تمرکز فراوانی است که وقت گذاشتن بیش از پنج ساعت در هفته برای آن، طاقت¬فرساست و مدیران را از انجام سایر وظایف باز خواهد داشت. بنابراین، در صورت بالا بودن تعداد افرادی که به طور مستقیم به شما گزارش می¬دهند، بهتر است انجام گفتگوهای فرد به فرد را به برخی زیردستان توانمند و مورد اعتماد بسپارید و اطلاعات لازم را از آن¬ها کسب کنید.


در صورت دور بودن افرادی که به طور مستقیم به شما گزارش می¬دهند، می¬توانید برای انجام گفتگوهای دونفره از تکنولوژی¬هایی مانند ویدیوکنفرانس و ویدیوچت استفاده کنید و این عنی باید از روش¬هایی مانند ارسال و دریافت ایمیل یا تماس تلفنی تا حدامکان اجتناب نمود. علاوه براین، اگر تعداد گزارش¬دهندگان مستقیم، زیاد و نیاز به انجام گفتگوهای فرد به فرد با آن¬ها بالا باشد، می¬توان از گزینه¬ی دیگری استفاده کرد و آن کاهش دقایق گفتگو از پنجاه دقیقه به بیست و پنج دقیقه است.
به هرحال، آن¬چه را که هیچ گریزی از آن نیست، این¬که مدیران نباید به خاطر پرمشغله بودن و اولویت سایر کارکردهای مدیریتی از انجام گفتکوهای فرد به فرد با کارکنان غلفت کنند و آن را به طور کامل به زیردستان خود برون¬سپاری کنند.


• اجازه دهید کارکنان درمورد موضوع گفتگوهای فرد به فرد تصمیم بگیرند: هنگامی که گزارش¬دهندگان به یک مدیر، خود را به عنوان تعیین¬کننده¬ی موضوع گفتگو قلمداد می¬کنند، به نحو موثرتری در گفتگو شرکت کرده و مدیران را به اهداف خود از انجام آن گفتگو خواهند رساند چرا که به این اطمینان می¬رسند که مدیران می¬خواهند به صحبت¬ها و درددل¬های آن¬ها گوش فرادهند. بنابراین، می¬توان در برنامه¬ریزی برای گفتگوهای فرد به فرد از قبل به هر کدام از افراد پیشنهاد داد تا موضوع گفتگوی فرد به فرد را خود فرد و نه مدیر تعیین کند و از قبل به اطلاع مدیر مستقیم برساند. علاوه بر انتخاب موضوع گفتگو، می¬توان از آن فرد خواست جریان گفتگو را به همان سمتی که خود می¬خواهد هدایت کند و مدیر نباید در این مسیر دخالت چندانی نماید و تنها زمانی مدیر می¬تواند و باید ابتکار عمل را در دست بگیرد و جلسه¬ی گفتگو را هدایت کند که فردی که به طور مستقیم به او گزارش می¬دهد، بدون آمادگی ذهنی وارد گفتگو شده باشد یا ایده¬ی خاصی برای مطرح کردن نداشته باشد.

یک مدیر موفق و توانمند کسی است از قبل برای گفتگوهای فرد به فرد خود با کارکنانش برنامه ریزی کرده باشد و به خوبی بداند که قرار است مسیر گفتگو به کدام سمت برود و چه نوع خروجی از آن حاصل آید. به طور کلی، شروع شدن گفتگوهای فرد به فرد با یک سری سوالات هدفمند و باز که طرف مقابل را وادار به بیان نظرات و پیشنهادات می کند بهترین و مناسب ترین گزینه برای مدیران محسوب می شود. اما هر سوالی برای شروع و ادامه یافتن گفتگوهای فرد به فرد بین مدیران و کارکنان مناسب نیست. در ادامه به برخی از سوالات مناسب برای راه انداختن و گرم گردن فرایند گفتگوهای فرد به فرد اشاره خواهد شد.


سوالاتی برای گرم کردن گفتگوهای فرد به فرد: آن¬چه در ادامه خواهد آمد، مجموعه¬ای است از پرسش¬هایی که به دنبال خود جملات متعددی را به دنبال خواهد داشت و نه¬تنها این اطمینان را به کارکنان خواهد داد که مدیر با دقت به آن¬ها گوش می¬کند، بلکه به عنوان یک انسان به آن¬ها توجه دارد و می¬خواهد کمک کند و از آن¬چه باید انجام دهند یا نباید انجام دهند، آگاه است. این سوالات گرم¬کننده¬ی گفتگوهای فرد به فرد بین مدیران و کارکنان عبارت است از:


- چرا؟
- من چطور می¬توانم به شما کمک کنم؟
- چه کاری می¬توانم انجام دهم تا شرایط برای شما آسان¬تر شود؟
- چه عاملی موجب ناراحتی شما شده است؟
- شما در حال انجام کدام کار هستید که آن را دوست ندارید؟
- اگر از انجام کاری خاص، خوش¬تان نمی¬آید به خاطر بی¬علاقگی شما است یا به خاطر این¬که آن کار را مهم نمی-دانید؟
- برای توقف کاری که دوست ندارید، چه می¬توانید انجام دهید؟
- کدام کار را دوست دارید انجام دهید اما در حال حاضر اجازه¬ی انجام آن را ندارید؟
- چرا آن کار مورد علاقه¬ی خود را نمی¬توانید انجام دهید؟
- برای شروع فعالیت در زمینه¬ی مورد علاقه خود، چه کاری می¬توانید انجام دهید؟
- در مورد اولویت¬های کاری تیم خود چه عقیده و احساسی دارید؟
- به نظر شما کدام کار است که تیم کاری شما در حال فعالیت در آن زمینه است اما شما آن را اضافه و غیرموثر می¬دانید؟
- آیا تاکنون در مورد دغدغه¬ها و نگرانی¬های خود در مورد بایدها و نبایدهای تیم کاری با سایر اعضای تیم صحبت کرده¬اید؟ اگر خیر، چرا؟


• نشانه¬هایی از این¬که عملکرد شما به عنوان رییس در گفتگوهای فرد به فرد مطلوب نیست: گفتگوهای فرد به فرد، فرصت ارزشمندی برای کسانی است که می¬خواهند افکار و نظراتی را در ارتباط با کار و نقش خود به مدیران مستقیم منتقل کنند. در سوی دیگر این گفتگوها، برای مدیران نیز بسیار مفید است چرا که در حین این گفتگوهاست که نخستین نشانه¬های هشدار در مورد عملکرد ضعیف مدیریتی آن¬ها آشکار می¬شود. به برخی از این علایم هشداردهنده¬ی ضعف مدیریتی در ارتباط با گفتگوهای فرد به فرد اشاره خواهد شد:


• لغو مکرر گفتگوها: اگر کسانی که به طور مستقیم به شما گزارش می¬دهند، به دفعات و غالبا قرارهای گفتگوی فرد به فرد با شما را لغو می¬کنند، این علامت مبنی بر بی¬ثمر بودن گفتگوی فرد به فرد با مدیر در مجموعه¬ی زیرنظر شماست و شاید به این دلیل است که کارکنان از انتقادکردن از شما بیم دارند یا آن را بی¬فایده می¬دانند.


• اگر در جلسات گفتگوی فرد به فرد فقط خبرهای خوب و تعریف و تمجید می¬شنوید: اگر شما هم جزو آن دسته مدیرانی هستید که در جریان برگزاری جلسات که در جریان برگزاری جلسات گفتگوی فرد با فرد با کارکنان، فقط تعریف و تمجید می¬شنوند و افراد به آن¬ها می¬گویند که همه چیز رو¬به¬راه است و هیچ مشکلی وجود ندارد، به¬ آن معناست که افراد با شما احساس نزدیکی نمی¬کنند و تمایلی به بیان مشکلات و چالش¬ها نزد شما ندارند یا فکر می¬کنند شما نمی¬توانید به آن¬ها برای حل مشکلات و چالش¬ها کمک کنید. برای اجتناب از این وضعیت، به صراحت اعلام کنید که طالب خبرهای بد و ناگوار هستید و به آن¬هایی که شما را نسبت به مشکلات آگاه می¬کنند، نظر مثبت و دوستانه¬ای دارید.


• وقتی خبری از انتقاد نیست: اگر کارکنان هیچ¬گاه از شما انتقاد نمی¬کنند و نقاط ضعف شما را برنمی¬شمارند، بدانید که این به معنای بی¬نقص بودن شما نیست، بلکه به این معناست که شما به اندازه¬ی کافی خوب و قابل نیستید که کارکنان شما را راهنمایی کنند. برای اجتناب از این وضعیت، حتما این جمله را به تناوب خطاب به کارکنان بیان کنید: «من چه می¬توانستم یا باید انجام می¬دادم تا شما به شکل راحت¬تری با من کار کنید.»


• اگر کارکنان بدون داشتن موضوع یا سوژه¬ی خاص در ذهن به جلسه¬ی گفتگوی فردی با شما می¬آیند: اگر کارکنان بدون این¬که موضوع و سوژه¬ی خاصی را از قبل در ذهن آماده کرده باشند، در جلسه¬ی گفتگوی فرد به فرد حضور پیدا کنند، این مساله هم به معنای اشباع شدن آن¬هاست و هم عدم فهم درست از هدف گفتگوهای فرد به فرد، یا بی¬فایده دانستن آن¬ها. بنابراین، لازم است که خیلی جدی و در عین حال مودبانه به آن¬ها بگویید: «این وقت به شما تعلق دارد، چرا چیزی نمی¬گویید و مساله¬ای را بیان نمی¬کنید؟ آیا می¬توانید بگویید چرا حرفی نمی-زنید؟»


به طور کلی، گفتگوهای فرد به فرد بین مدیران و کارکنان شان این فرصت را برای مدیران فراهم می سازند تا بسیاری از مسایلی را که نمی توان در جلسات عمومی با کارکنان مطرح سازند را با آنها در میان بگذارند و جلوی بروز و گسترش سوء تفاهمات و چالش های احتمالی را بگیرند و بر شفافیت کاری بیفزایند و به همین دلیل نومدیران حتما باید این نوع گفتگوها را جدی بگیرند و از قبل خود را برای آن مهیا سازند.
جلسات عمومی


تقریبا همه¬ی مدیران عامل، مدیران میانی و البته مدیران تازه¬کار با یک چالش مشترک و پیچیده روبرو هستند، این¬که چگونه می¬توان و باید جلسات عمومی با تمام افرادی که به آن¬ها به طور مستقیم گزارش می¬دهند، را برگزار کرد. در اغلب اوقات فرد یا افرادی که مسوول برگزاری چنین جلسات عمومی و مهمی هستند، از آن می¬ترسند و کسانی که در این جلسات شرکت می¬کنند نیز آن را بی¬فایده و نوعی وقت تلف¬کردن می¬دانند و آن¬هایی که از شرکت در این جلسات محروم می¬شوند، احساس ناامیدی و حقارت می¬کنند. این در حالی است که چنین جلساتی اگر به خوبی پیش¬رفته و با کیفیت بالایی اجرا شوند، باعث حل مشکلات و پیشرفت امور به شکل بهتری می¬شوند و برنامه¬ریزی برای آینده را آسان¬تر خواهند ساخت.


یک جلسه¬ی عمومی کارکنان سه هدف اصلی دارد: اول در این جلسات که معمولا به صورت هفتگی برگزار می¬شوند عملکرد افراد و کلیت تیم در طی هفته¬ی گذشته مورد بازبینی قرار می¬گیرد. دوم این¬که برگزاری این جلسات به افراد کمک می¬کند تا خود و اطلاعات¬شان را به روز و آپدیت نمایند و سوم این¬که تیم¬ها را واراد می¬سازد تا مهم¬ترین تصمیمات و موضوعات ضروری برای هفته¬ی آینده را به شکلی شفاف و دقیق آماده کنند.


یادگیری: بازبینی شاخص¬های کلیدی (20 دقیقه): کدام کارها در طول هفته¬ی پیش، خوب پیش رفته و چرا؟ کدام کارها در طول هفته¬ی گذشته به خوبی انجام نگرفته و چرا؟ این¬ها سوالاتی است که مدیران در حین برگزاری جلسات عمومی با افرادی که به طور مستقیم به آن¬ها گزارش می¬دهند، باید مطرح سازند که لازمه¬ی پاسخگویی درست و دقیق به این سوالات، داشتن یک داشبورد از شاخص¬های کلیدی است. البته منظور از داشبورد در این¬جا، یک سیستم رسمی و پیچیده که توسط IT شرکت تهیه شده و در اختیار مدیر برگزارکننده¬ی جلسه¬ی عمومی قرار بگیرد، نیست. بلکه منظور یک¬سری آمار و ارقام و مقایسه¬های کیفی در مورد مهم¬ترین فعالیت¬های صورت گرفته طی هفته¬ی قبل و نتایح برآمده از آن¬ها است که مشخص می¬کند به کدام هدف به چه شکلی باید دست یافت. خود مدیران هم می¬توانند چنین داشبوردی را طراحی کنند و برای ایجاد و تکمیل آن نیازی به زیرساخت¬های شرکتی و بخش¬های مختلف سازمان نیست. تنها کافی است هر کدام از کارکنان در این جلسات اطلاعات و گزارشات کاری را یک شب قبل از برگزاری جلسه به روزرسانی کنند. این داشبورد را پس از آماده¬سازی باید در جایی قرار داد که در زمان برگزاری جلسه برای تمام حاضرین در جلسه قابل رویت و دسترسی آسان باشد.


- گوش کردن: به روزرسانی نهایی اسناد در حین برگزاری جلسه (15 دقیقه): یکی از چالش برانگیزترین جنبه¬های مدیریت یک تیم کاری این است که هر کدام از اعضای تیم را در مورد آن¬چه سایر اعضای تیم انجام داده و می¬دهند، توجیه کرد و به آن¬ها اطلاعات لازم را انتقال داد، علاوه براین، نگرانی¬ها و مشکلات پیش روی هر کدام از آن¬ها را به اطلاع سایر اعضا می¬رساند. به روزرسانی سریع این اطلاعات و داده¬ها در حین برگزاری جلسات عمومی با کارکنان می¬تواند تمام اعضا را در جریان جدیدترین تحولات و تصمیمات قرار دهد. به عنوان مثال، ممکن است یکی از اعضای یک تیم کاری در جریان برگزاری جلسه¬ی عمومی اعضا اعلام کند که یک ماه بعد یک عمل جراحی مهم دارد و از سه هفته¬ی دیگر به مدت دو ماه بر سرکار خود حاضر نخواهد شد. در چنین شرایطی است که سایر اعضا، پس از اطلاع از این موضوع می¬توانند برنامه¬های خود را براین اساس تطبیق دهند.


لازمه¬ی این اطلاع¬رسانی و اطلاع¬گیری در حین برگزاری جلسات عمومی این است که به افراد فرصت داده می-شود تا به هم خبر دهند و از هم خبر بگیرند. برای این کار می¬توانید از هر کدام از حاضرین جلسه بخواهید ظرف سه تا پنج دقیقه، به کارها و فعالیت¬های انجام شده در طی هفته¬ی قبل اشاره کرده و آن¬ها را بر روی کاغذ بیاورند و طی پنج تا هفت دقیقه¬ی بعد نیز به برنامه¬ها و اقداماتی که قرار است طی هفته¬ی بعد صورت پدیرد، اشاره کنند و در کنار آن، نوشته¬های مربوط به سایر اعضا را نیز بخوانند.


- شفاف¬سازی: تصمیمات و مباحث کلیدی را شناسایی کنید (30 دقیقه): در جریان برگزاری جلسات عمومی با کارکنان لازم است که مشخص شود یک یا دو مورد از مهم¬ترین تصمیماتی که یک تیم کاری باید در هفته¬ی پیش رو اتخاذ کند و مهم¬ترین مبحث و موضوعی که باید پیگیری نماید، کدام است. حال چنان¬چه تعداد اعضای یک تیم کاری کم¬تر از بیست نفر باشد، می¬توان پاسخ¬های هر کدام از اعضای تیم به این سوال را در حین برگزاری جلسه، فهرست نمود و در مورد آن¬ها به بحث و تبادل نظر پرداخت. اما اگر تعداد اعضای تیم بیش از بیست نفر باشد، باید این اطلاعات را پیش از آغاز جلسه و در قالب پاسخ¬های رسمی و به صورت ایمیلی از کارکنان جمع-آوری کرد و روز برگزاری جلسه عصاره¬ی آ¬ن¬ها را به بحث تبادل نظر گذاشت.


یکی دیگر از مواردی که مدیران باید در جریان برگزاری جلسات عمومی درمورد آنان شفاف¬سازی کنند، تفویض اختیار صحبت و تصمیم¬گیری در مورد برخی موضوعاتی با اهمیت کم¬تر یا ثانویه به خود اعضای تیم است که این تفویض اختیار و مسوولیت از مدیر به کارکنان باعث افزایش انگیزه و علاقه¬ی افراد به بحث و تبادل نظر درمورد موضوعات تفویض شده می¬گردد و مباحث مطروحه در این جلسات را از حالت خشکی و رسمی و سلسله مراتبی خارج می¬سازد.


در این حالت هر کدام از مباحث و موضوعات جلسه به یک کمیته متشکل از تعدادی از اعضا واگذار می¬شود تا در مورد آن مبحث و موضوع خاص، بحث و تبادل نظر کنند و پس از نتیجه¬گیری در مورد آن، موارد را با سایر اعضای تیم در میان گذاشته و تصمیم¬گیری نهایی را به کلیت تیم واگذار نمایند. عضویت هر کدام از اعضا و هر کدام از این کمیته¬ها و انتخاب موضوع مورد بحث، باید کاملا آزاد و بدون محدودیت باشد تا بدین ترتیب، حداکثر علاقه-مندی شرکت¬کنندگان در این مباحث جلب گردد و از حضور پیدا کردن و ملزم بودن افراد به شرکت در بحث¬هایی که مورد علاقه¬ی آن¬ها یا مبتنی بر تخصص و اطلاعات آن¬ها نیست جلوگیری خواهد شد. دلیل این اختیاری و غیراجباری بودن نیز آن است که افراد هم به زود مجبور به شرکت در بحث¬های بی ارتباط با تخصص و دانش خود می¬شوند، بدشان می¬آید و هم از این¬که از دایره¬ی بحث و تبادل نظر درباره موضوعی که به آن علاقه¬مند هستند، حذف شوند متنفرند و این وظیفه¬ی مدیران است که دراین مورد شفاف¬سازی¬های لازم را انجام دهند.


جلسات بحث بزرگ


مدیران باید به هر شکلی شده به کارکنان خود بقبولانند که می¬خواهند با آن¬ها بحث و تبادل نظر داشته باشند و قصد آن¬ها تصمیم¬گیری در حین برگزاری جلسات فردی و جمعی نیست. این کار باعث کاهش چشم¬گیر تنش در جریان برگزاری چنین جلساتی بین مدیران و کارمندان خواهد شد و بهترین ابزار برای القای این حس به کارکنان، برگزاری جلسات «بحث بزرگ» و فرصتی است برای بحث و تبادل عقاید و نظرات و نه اتخاذ تصمیم.


جلسات بحث بزرگ سه هدف عمده را دنبال می¬کنند که عبارت است از:
• کاهش تنش: بخش قابل توجهی از تنش¬ها و نارضایتی¬هایی که در جلسات کاری پدید می¬آید به این دلیل است که تقریبا نیمی از شرکت¬کنندگان در جلسه معتقدند که آن¬حا جمع شده¬اند تا تصمیم¬گیری کنند و نیمی دیگر فکر می¬کنند آن¬جا هستند تا در مورد موضوعی خاص، بحث کنند و البته حق با گروه دوم است که بر لزوم به بحث گذاشتن موضوعی خاص تاکید دارند و می¬کوشند تا یک ایده¬ی خاص را مورد چکش¬کاری و تبادل نظر دقیق قرار دهند و از زوایای گوناگون به آن بنگرند. یکی از نکات مثبت و فوق¬العاده در مورد جلسات بحث بزرگ این است که چون در این جلسات اصلا تصمیمی گرفته نمی¬شود و شرکت¬کنندگان فقط به بحث و اظهارنظر می-پردازند، بنابراین، همین اطمینان خاطر در مورد عدم اتخاذ تصمیمی خاص باعث فروکش کردن تنش¬ها بین افراد می¬شود.


• به تاخیر انداختن تصمیم¬گیری تا زمان مناسب: هنگامی که یک موضوع، واقعا چالش¬برانگیز و دارای اهمیت فراوان بوده و مخالفت¬ها در مورد آن بسیار زیاد است، تضادها و اصطحکاک¬ها در ارتباط با آن افزایش می¬یابد. تنها عاملی که جلوی این تقابل¬ها و تعارض¬ها را می¬گیرد، قرار دادن آن موضوع در معرض بحث همگان است. هنر مدیران موفق این است که اجازه می¬دهند همه¬ی کارکنان و زیردستان با موضوعی خاص و چالش¬برانگیز «کشتی بگیرند» و اطلاعات خود را در مورد آن زیرورو نمایند و به شکلی عمیق به آن بپردازند که این تاخیرانداختن تصمیم¬گیری تا زمان مناسب می¬تواند به اتخاذ تصمیم کم ¬نقص¬تر با کم¬ترین عوارض منفی کمک کند.


• تشویق فرهنگ بحث و گفتگو: در یک تیم کارآمد و موفق، بحث و گفتگو به دفعات و به صورت جدی انجام می¬شود. برگزاری منظم و پرتعداد جلسات گفتگو و بحث بزرگ و طرح موضوعاتی که داغ و پرطرفدار هستند، موجب می¬شود تا فرهنگ گفتگو و مباحثه در درون تیم جا افتد. در چنین شرایطی است که شرکت¬ها و تیم¬ها می¬آموزند که مثلا برای ورود به یک بازار جدید یا تولید محصولی جدید، باید از همه¬ی دست اندرکاران و کسانی که در این زمینه¬ها صاحب و دارای اطلاعات هستند، دعوت شود تا در جلسات بحث و گفتگوی آزاد شرکت کنند. تداوم این گفتگوهای درون تیمی می¬تواند علاوه بر پخته¬تر شدن تصمیمات اتخاذ شده از انباشته شدن ایده¬ها در ذهن افراد و خشم فروخفته جلوگیری نماید.


جلسات بحث بزرگ باید به ساده¬ترین شکل ممکن، برنامه¬ریزی و اجرا شوند و علاوه براین، تمام کارکنان باید امکان حضور در این جلسات را داشته باشند و در صورت غیبت برخی از کارکنان، خلاصه¬ای از شرح جلسه و مباحث مطرح شده در آن جلسه به اطلاع آن¬ها برسد. در ابتدای این جلسات، باید برای تمام شرکت¬کنندگان روشن ساخت که هدف اصلی از طرح بحث¬ها و گفتگوها چیزی نیست مگر تایید بر همکاری و کار با همدیگر به منظور رسیدن به بهترین پاسخ ممکن. در این میان، باید برای همه روشن ساخت که در چنین بحث و گفتگوهایی هیچ «برنده» یا «بازنده»ای وجود ندارد و هر آن¬چه که هست خود مباحث مطرح شده و ایده¬های برآمده از آن است. در چنین جلساتی است که افراد به یکدیگر گوش می¬دهند و می¬آموزند و از یکدیگر یاد می¬گیرند و به این ترتیب، تمرکز بیش¬تری بر روی موضوع پیدا می¬کند و تعاریف شفاف¬تری را در مورد گزینه-های روی میز به دست می¬آورند و بهترین تصمیمات را اتخاذ می¬کنند.


هنر مدیران بزرگ و موفق این است که تصمیمات را به واقعیات پیوند می¬زنند. واقعیات را مبنای تصمیم¬گیری قرار می¬دهند و از ترکیب این دو باهم بهترین تصمیم نهایی ممکن را اتخاذ می¬کنند. جلسات «تصمیم بزرگ» معمولا پس از برگزاری جلسات «گفتگو و بحث بزرگ» برگزار می¬شوند و دو نقش اساسی و مهم را بازی می¬کنند. اول اتخاذ تصمیمات مهم و دوم ثبت و توجیه همگان در مورد درست بودن تصمیم اتخاذ شده. این جلسات با هداف فاصله انداختن بین فرایند بحث و تبادل نظر و اتخاذ تصمیم نهایی برگزار می¬شوند.


به طور کلی، بهتر آن است که پس از برگزاری یک یا چند جلسه بحث بزرگ در مورد موضوعی خاص، مدیران و کارکنان برای برگزاری دو جلسه جداگانه تحت عنوان جلسات «تصمیم بزرگ» برنامه¬ریزی نمایند.


شکل و شمایل این نوع جلسات، بسیار شبیه به ساختار جلسات «گفتگو و بحث بزرگ» است. در این جلسات، رهبر و برگزارکننده¬ی جلسه، نقش تصمیم¬گیرنده¬ای را بازی می¬کند که در جلسات عمومی کارکنان، انتخاب و تعیین شده است. در این جلسات نیز همه¬ی افراد و اعضای تیم می¬توانند شرکت داشته باشند در جریان برگزاری جلسات تصمیم بزرگ نیز باید یک سری یادداشت¬ها توسط مدیران و برگزارکنندگان جلسات تهیه شوند و پس از اتمام جلسه در اختیار تمام حاضرین و البته سایر ذینفع¬هایی که در جلسه غایب بودند قرار گیرد.


در این جلسات نیز برنده و بازنده¬ای وجود ندارد و خروجی نهایی آن¬ها نیز عصاره و چکیده¬ی مباحث و تصمیمات پیشنهادی باید باشد که با دقت و وسواس فراوان تهیه شده است. آن¬چه در این میان، کاملا باید کاملا متفاوت باشد این است که این¬بار، نتیجه و خروجی جلسه، همان تصمیم نهایی است که از چندین مرحله بررسی و بازبینی عبور کرده و به عنوان تصمیم نهایی مورد توافق قرار گرفته¬اند.


در جریان برگزاری این جلسات، باید به تمام کسانی که پیشنهاد و ایده¬ی خاصی در ارتباط با موضوع مورد بحث و در معرض تصمیم¬گیری دارند، این امکان داده شود تا آخرین نظرات و پیشنهادات خود را قبل از نهایی شدن تصمیمات بیان دارند و پس از آن در انتظار اعلام نظر فرد یا افرادی باشند که معمولا در هر شرکت یا تیم کاری «حق وتو» دارند و حرف آخر را آن¬ها می¬زنند.


جلسات دورهمی


اگر شما تیمی را رهبری می¬کنید که کم¬تر از ده عضو دارد، نیازی ندارید که جلسه¬ی جداگانه¬ای برای متقاعد ساختن تمام کسانی که در یک موضوع خاص فعالیت داشته و تصمیمی خاص به آن¬ها مربوط می¬شود، برگزار کنید. اما اگر تعداد تیم¬های کاری به چند ده یا چند صد نفر برسد، برگزاری جلسات دور همی با شرکت تمام اعضا برای متقاعد شدن درباره¬ی تصمیم اتخاذ شده در موضوعی خاص، ضرورت پیدا می¬کند. عدم برگزاری جلسات دورهمی در یک تیم بر تقویت احساس مرموزبودن و سری بودن تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت می¬افزاید و یک نوع بی¬اعتمادی و بی¬میلی در این مورد را موجب می¬شود. بنابراین، برای اجتناب از این وضعیت لازم است که جلسات دورهمی با اهدافی مشخص به صورت مرتب و منظم در شرکت¬ها و تیم¬ها برگزار گردد.


در سیلیکون ولی شرکت¬های بزرگ و مشهور بسیاری وجود دارند که جلسات دورهمی برای متقاعدسازی کارکنان در ارتباط با تصمیم و اقدامی خاص در آن¬ها رواج گسترده¬ای دارد. چنین جلساتی در هر شرکتی می¬تواند با عنوان خاصی برگزار شود. به عنوان مثال در شرکت اپل، به آن Town hall، در شرکت دراپ باکس به آن Free Friday، در گوگل به آن TGIF و در توییتر به آن Tea Time می¬گویند. در مجموع با نگاهی گذرا به دلایل چگونگی و اهداف اصلی از برگزاری این جلسات در سیلیکون ولی می¬توان چیزهای زیادی راجع به آن اموخت.


این جلسات دورهمی معمولا شامل دوبخش می¬شوند: اول ارایه¬ی یک¬سری مطالب و توضیحات برای متقاعدسازی کارکنان در مورد درست بودن تصمیم اتخاذشده در مورد موضوع یا موضوعاتی خاص و هدایت افراد در مسیری مشخص و دوم برگزاری برنامه¬ی پرسش و پاسخ در مورد تصمیم گرفته شده به منظور شفاف¬سازی و جاانداختن تصمیم موردنظر بین افراد و اعضای تیم¬. تجربه نشان داده که بخش دوم جلسات دورهمی یعنی پرسش و پاسخ از کارآیی و اثربخشی بیش¬تری نسبت به بخش اول یعنی ارایه توضیحات برخوردار است.


در هر کدام از جلسات دورهمی، به ویژه در مرحله¬ی ارایه، یک یا دو موضوع مهم و هیجان¬انگیز مطرح می¬شوند و هدف اصلی از معرفی آن¬ها، اطلاع¬رسانی به همگان راجع به اولویت¬ها و تصمیم¬های اتخاذشده در مورد آن¬هاست که به متقاعدشدن حداکثری اعضای تیم¬های کاری و سازمان¬ها منتهی می¬شود.


در مرحله¬ی پرسش و پاسخ دورهمی¬های سازمانی، مدیران و روسا که مدیریت جلسه را برعهده دارند، فرصت پیدا می¬کنند تا به خوبی دریابند افراد چه عقیده¬ای در مورد تصمیم یا موضوعی خاص دارند. علاوه براین، در چنین جلساتی، سوالات چالش برانگیز، هشداردهنده و معنی¬داری مطرح می¬شوند که دادن پاسخ¬های منطقی و با صلابت به آن¬ها می¬تواند کمک شایانی به متقاعدساختن کارکنان در مورد تصمیمی خاص نماید و آن¬ها مطمئن می¬شوند که تصمیمات درستی در سطوح بالا اتخاذ شده و خواهد شد و همین مساله به اجرایی¬شدن هر چه بهتر این تصمیمات کمک خواهد کرد.

 

 

 

 

 

   
  

اضافه نمودن به: Share/Save/Bookmark

نظر شما:
نام:
پست الکترونیکی:
نظر
 
  کد امنیتی:
 
   پربیننده ترین مطالب روابط عمومی  

  ادوارد برنیز، پدر روابط عمومی مدرن از زاویه دیگر


  تجربه پپسی در مدیریت «اَبر بحران» با استفاده از روابط عمومی


  تفاوت تبلیغات با روابط عمومی چیست


  چرا استراتژی جدید روابط عمومی آمازون ناکارآمد است


  داستان‌گویی را فراموش نکنید


  مقایسه پاسخ‌گویی عمومی در ایران و اروپا


  انتخاب یک کانال توزیعی برای مقالات رسانه ای


  روابط کارمندان در روابط عمومی بین المللی


  نشر اجتماعی و موبایلی، اولویت امروز روابط‌عمومی‌ها


  عزل و نصب روابط عمومی دستگاه های تابعه وزارت راه منوط به هماهنگی با مرکز ارتباطات و اطلاع رسانی


 
 
 
مقالات
گفتگو
گزارش
آموزش
جهان روابط عمومی
مدیریت
رویدادها
روابط عمومی ایران
کتابخانه
تازه های شبکه
آخرین رویدادها
فن آوری های نو
تبلیغات و بازاریابی
ایده های برتر
بادپخش صوتی
گزارش تصویری
پیشنهادهای کاربران
اخبار بانک و بیمه
نیازمندی ها
خدمات
خبرنگار افتخاری
بخش اعضا
دانلود کتاب
پیوندها
جستجوی پیشرفته
موبایل
آر اس اس
بخشنامه ها
پیشکسوتان
لوح های سپاس
پیام های تسلیت
مناسبت ها
جملات حکیمانه
پایان نامه ها
درباره شارا
تماس با ما
Shara English
Public Relation
Social Media
Marketing
Events
Mobile
Content
Iran Pr
About Us - Contact US - Search
استفاده از مطالب این سایت با درج منبع مجاز است
تمام حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به شارا است
info@shara.ir
  خبر فوری: نخستین "جشنواره مردمداری ایران" برگزار می‌شود