شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، وقتی با خشم زیاد تصمیم می‌گیرید حواس خود را متوجه کاری کنید، آیا در حالتی هستید که آنچه رفتارتان را کنترل می‌کند، دریابید؟ اهداف بزرگ‌ترتان را تحلیل کنید؟ آنچه شما را به اینجا رسانده بشناسید و بفهمید چطور باید در آینده از آن اجتناب کنید؟ احتمالا نه.کرایمر، استاد بالینی استراتژی در دانشکده کلاگ و مدیرعامل سابق شرکت چند میلیارد دلاری خدمات درمانی Baxter International می‌گوید: «عکس‌العمل معمول این است: خب، باید سریع‌تر کار کنم.» اما این کار اشتباه بزرگی برای بهره‌وری است. بهره‌وری نیاز به خوداندیشی دارد.

کرایمر این را به خوبی درک کرده است. برای مدت 37 سال، او یک آیین شبانه خوداندیشی ساخته است. او تاکید می‌کند که «هر روز» این کار را کرده است. دور شدن از غوغا و شلوغی روشی است که کرایمر، به‌عنوان کسی که روزگاری 52 هزار کارمند داشته، برای اجتناب از «بالا و پایین پریدن مثل یک مرغ سر کنده» استفاده کرده است. او معتقد است که مدیریت به جای شتاب ثابت، نیاز به دوره‌های خودداری و رسیدگی مجدد دارد. مدیران باید به‌طور منظم سر و صداها را قطع کنند و از خود بپرسند چه چیزی برایشان اهمیت دارد و چه نوع هدفی باید در نظر بگیرند.کرایمر می‌گوید: «خوداندیشی ساعت‌ها کلنجار رفتن با خود نیست.» «نه! خوداندیشی یعنی: من چه ارزش‌هایی دارم و قصد دارم درباره آنها چه کنم؟ این یک بازی فکری نیست. همه‌اش درباره اصلاح خود، خودآگاه بودن، شناخت خویش و بهترشدن است.»کرایمر در کنار برخی نکته‌های مورد علاقه‌اش، سه طریقی که خوداندیشی دوره‌ای می‌تواند مدیریت را تقویت کند، پیشنهاد می‌دهد.

اولویت‌ها و نقاط ضعف خود را بشناسید. هر کسی در یک جایگاه مدیریتی دو مسوولیت اصلی دارد: اولویت‌بندی آنچه باید انجام گیرد و تخصیص منابع برای انجام موثر آن کارها. کرایمر می‌پرسد: «اما شما چگونه می‌توانید اولویت‌‌بندی کرده و تخصیص دهید در صورتی که هنوز نمی‌دانید واقعا چه چیزی مهم است؟»کرایمر یک تجربه از دوره‌ای که Baxter بر افزایش نرخ رشد تمرکز کرده بود ذکر می‌کند. شرکت‌های دیگر چپ و راست سود می‌کردند، درحالی‌که Baxter نمی‌کرد. کرایمر می‌گوید: «ما خلوت کردیم و پرسیدیم اگر می‌‌خواهیم رشد کنیم، شرکت‌های دیگر چه کاری می‌کنند که ما نمی‌کنیم؟» معلوم شد که شرکت‌های در حال رشد، به خوبی منابع را از عملیات اصلی خود به سوی ایجاد یک بخش توسعه کسب‌وکار بزرگ سوق داده بودند. Baxter در آن زمان بخش بسیار کوچک‌تری داشت. اما تا زمانی که تحقیق و تامل در مسائل صورت گیرد، او می‌گوید: «ما نفهمیدیم که به یک تیم بزرگ‌تر از افرادی که بتوانند به‌طور کامل خود را به این موضوع اختصاص دهند نیاز داریم.»البته پس از تعریف اولویت‌ها، مهم این است که کارها چگونه انجام شوند. برای جلوگیری از شکاف بین حرف و عمل، او هر شب گزارشی از آنچه انجام داده و آنچه قرار است انجام دهد، می نویسد.

غافلگیری را به حداقل برسانید. اعضای ارتش‌های نظامی نمونه‌های بسیار عالی برای خوداندیشی هستند. آنها برای انجام یک کار با وسواس پیش‌بینی و برنامه‌ریزی می‌کنند تا کمترین غافلگیری رخ دهد.

به‌طور مشابه، حین مدیریت Baxter، وقتی به بازدید چندین کارخانه مواد شیمیایی و تولیدی در سراسر جهان رفتم، گفتم: «ما همه استانداردها را رعایت کرده‌ایم اما آماده هستیم اگر در یکی از آن کارخانه‌ها چیزی منفجر شود، غافلگیر نشویم.» کیفیت، ایمنی و استانداردهای مقبولیت برای به حداقل رساندن احتمال فاجعه ضروری هستند. او می‌گوید: «اما ما به اندازه کافی برای فهمیدن این نکته خوداندیش بودیم. بنابراین، هنگامی که این اتفاق رخ دهد، ما گیج نمی‌شویم و آن را حل می‌کنیم.»

خوداندیشی نه‌تنها فجایای غیرمنتظره را کنترل می‌کند؛ بلکه رهبران را برای نومیدی‌های معمول‌تر آماده می‌کند. به عنوان رئیس یک شرکت تجاری، کرایمر می‌دانست که هر عملکرد سه ماهه‌ای نباید مثبت باشد. «فرض اینکه عملکرد قرار است هر سه ماه بهتر شود، واقعا منطقی نیست. وقتی که افتی اتفاق بیفتد، چه می‌خواهید در مورد آن انجام دهید؟» کرایمر معتقد است که آماده‌سازی از قبل، این منفعت اضافه را دارد که باعث کاهش اضطراب در مورد امکان وقوع اشتباه می‌شود. دلیل اینکه بسیاری از مردم نمی‌توانند زندگی‌شان را متعادل کنند این است که به اندازه کافی خوداندیشی نکرده‌اند تا بفهمند باید چه چیزی را متعادل کنند.

تیم‌های قوی‌تری بسازید. اثرات خوداندیشی فراتر از فرد می‌رود، کرایمر اشاره می‌کند که «اگر من خودم را نشناسم، آیا ممکن است بتوانم خود را مدیریت کنم؟ اگر من نتوانم خودم را مدیریت کنم، چگونه می‌توانم افراد دیگر را مدیریت کنم؟»

او می‌گوید، رهبران قوی نه تنها خوداندیشی را روی خود اعمال می‌کنند؛ بلکه تیم خود را تشویق به انجام این کار می‌کنند. کرایمر می‌گوید: «مسوولیت دارم هر فردی که با من در تماس است را رشد بدهم.» و البته، یک تیم خوداندیش تیمی است که اولویت‌های خود را مشخص کرده و برای مقابله با هر مانعی آماده است.بنابراین اگر یکی از کارمندان «مثل یک دیوانه بحث و گفت‌وگو می‌کند» وی با او ملاقات می‌کند تا ارزش یک لحظه نشستن، نفس کشیدن و توجه به آنچه مهم است را به او یادآور شود. او می‌گوید: «اگر من قصد دارم به شما کمک کنم تا مانند یک رهبر بزرگ شوید، یکی از اولین چیزهایی که سعی خواهم کرد انجام دهم این است که کمک کنم ارزش بی‌نظیر خوداندیشی را دریابید.»

کرایمر تاکید دارد رهبران سازمانی باید خوداندیشی را در زندگی روزمره خود نهادینه کنند. این کار تنها 15 دقیقه طول می‌کشد و همه ما یک جایی در طول روز 15 دقیقه وقت داریم: موقع رفت‌و‌آمد، حین ورزش، وقت نوشیدن یک فنجان قهوه. در واقع یک مزیت خوداندیشی این است که می‌تواند باعث پیدا کردن زمان بیشتری برای آنچه مهم است شود. او می‌گوید: «دلیل اینکه بسیاری از مردم نمی‌توانند زندگی‌شان را متعادل کنند این است که به اندازه کافی خوداندیشی نکرده‌اند تا بفهمند باید چه چیزی را متعادل کنند.» «ممکن است بگویید، همسر من واقعا برای من مهم است، اما آیا با او وقت می‌گذرانید؟ یا فکر می‌کنید بیش از حد سرتان شلوغ است؟ آیا وقت‌گذرانی با او در اولویت است یا نه؟»ممکن است تفاوت زیادی بین آنچه می‌گویید مهم است و آنچه در واقع انجام می‌دهید باشد و ممکن است نخواهید با آن مواجه شوید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3971