شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، در خلال تنها یک دهه، صنعت موسیقی متحمل انقلابی شد که در آن تازه‌واردان دیجیتال بر رهبران بازار پیروز شدند. در سال 2006، ناشران موسیقی در ایالات متحده به 4/ 9 میلیارد دلار در فروش سی‌دی دست یافتند؛ تنها 10 سال بعد، فروش آنها به 84درصد سقوط کرد و به رقم 5/ 1 میلیارد رسید. البته علت این کاهش ظهور موسیقی آنلاین دیجیتال بوده است.به‌طور قابل‌توجهی، این انقلاب در خلال دو موج رخ داد. در اولین موج، در اواخر دهه 2000 میلادی، شرکت‌های پخش موسیقی هنوز آهنگ‌هایی تولید می‌کردند که بین مردم خریدار داشته باشد؛ اما تا سال 2010، شرکت اپل با سایت آیتونز و mp3 پلیر آی‌پاد، اکثر سودهای بازار را به نفع خود جمع‌آوری کرد.

سپس نوبت موج دوم رسید. اپل به ندرت زمان برای بهره‌مند شدن از مزیت خود داشت، تا جایی که گوی سبقت از او ربوده شد. در سال 2015، موسیقی جاری یا استریمینگ (streaming)، دانلودها را به عنوان بزرگ‌ترین منبع درآمد جایگزین کرد؛ به طوری که 3/ 34 درصد از فروش را شامل می‌شد. Spotify، شرکتی که در سال 2008 کار خود را شروع کرد، اما تا سال 2012 چندان مورد توجه عموم قرار نگرفت، اکنون رهبر بلامنازع صنعت موسیقی است.این تغییرات به سرعت اتفاق افتاد و به حدی کامل بوده است که از صنعت موسیقی اغلب به عنوان مثال کاملی از اختلال نام برده می‌شود. گفته می‌شود که غول‌هایی مانند کمپانی سونی، برادران وارنر و یونیورسال، با شکست در پیش‌بینی اثر تکنولوژی دیجیتال خودشان را در برابر این پدیده آسیب‌پذیر ساختند.

اما راه دیگر و مناسب‌تر نگاه به این داستان، بررسی موردکاوی‌های دینامیک‌های رهبری بازار است. رهبری بازار شاید مهم‌ترین چالش در محیط کسب‌وکار امروز است. رهبری بازار توانایی یک شرکت برای سلطه و شکل دادن به اکوسیستم کسب‌وکار است: زنجیره فعالیتی که از عرضه‌کنندگان به سوی مشتریان نهایی هدایت می‌شود و برای مدت طولانی منبع مهمی از قدرت کسب‌وکار و سودآوری بوده است.اما ایده رهبری بازار بسیار پیچیده‌تر از آنی است که در نگاه اول به نظر می‌رسد. صنایع متفاوت الگوهای مختلفی از رهبری بازار دارند؛ تنها اگر الگوی خاص صنعت‌تان را درک کنید، می‌توانید شرکت‌تان را در جایگاه موثری قرار دهید. اپل و اسپاتیفای نه‌تنها با اختلال در صنعت‌شان و تغییر آن به‌طور کامل توانستند بازار را به‌دست آورند، بلکه با شناسایی و کار با پویایی‌هایی که پیش‌تر در آنجا وجود داشت، موفق به این امر شدند و شرکت‌های خاص در هر صنعتی نیز مشتاق به انجام کار مشابه شدند.

این نتیجه‌ای است که در مقاله «چشم‌اندازهای صنعت» ارائه شد. بین ماه ژانویه و مه 2016، Strategy & business و گروه مشاوره استراتژی PwC، مجموعه‌ای از مقالات را منتشر کردند که موقعیت فعلی در صنایع مهم را آزمون می‌کنند. شرکت‌ها در همه صنایع مورد بررسی اعم از هوافضا و دفاع، اتومبیل، شیمی، هواپیمایی، حمل و نقل، مهندسی و ساخت‌وساز، سرگرمی و رسانه، خدمات مالی، تولید صنعتی، نفت و گاز، خرده‌فروشی و تولیدات مصرفی، تکنولوژی، تسهیلات و مدیریت ثروت، در جدال برای تمایز خودشان و شکل دادن آینده خود هستند. مدیران اجرایی امروز می‌دانند که شرکت‌هایشان نمی‌توانند دیگر برای مردم همه چیز را فراهم کنند و بسیاری از آنها تلاش‌های خود را در یک هویت منسجم‌تر متمرکز کرده‌اند: بر مبنای ارزش پیشنهادی مشخص و چندین توانمندی قوی. گرچه تلاش‌های آنها برای رهبری بازار، به‌دلیل مسیرهای ناپایدار و تا قدری مبهم در صنایع خود، تا حدودی پیچیده است. طبق مقاله ذکر شده، چهار نوع گسترده از پویایی‌های رهبری بازار در حال رخ دادن است. این چهار نوع عبارتند از: مارپیچ کالاگرایی1(موقعیتی که در آن شرکت‌ها تلاش می‌کنند تنها بر سر قیمت رقابت نکنند)، شرط‌بندی اولیه (که در آن بسیاری از برندگان احتمالی روی همان پایگاه گسترده مشتری با توانمندی‌ها و ارائه‌های مشابه می‌جنگند)، سهم ابررقبا (که به شرکت‌هایی تعلق می‌گیرد که بیشترین مزیت رقابتی را دارند) و پلت‌فرم حاکم (که در آن یک شرکت بیشتر حوزه بازی را کنترل می‌کند).

برخی صنایع یک یا چند نوع از این پویایی‌ها را ترکیب می‌کنند. به عنوان مثال، ممکن است خرده‌فروشان همه این چهار نوع را به‌کار برند. علاوه‌بر آن، به نظر نمی‌رسد، این پویایی‌ها، ایستا باشند. صنایع مختلف از یک پویایی به دیگری حرکت می‌کنند. بنابراین، صنعت موسیقی از شرط‌بندی اولیه (که پیش از آیتونز بود) به «پلت‌فرم حاکم» (تحت سلطه اپل) و همچنین «سهم ابررقبا» یا «مارپیچ کالاگرایی» (بسته به اینکه این تغییر به استریمینگ تا چه حد به نتیجه مطلوبی رسیده است) تغییر پیدا کرده است. اگر خواستار هدایت صنعت خود هستید، مهم است که کدام نوع از پویایی‌ها در کسب‌وکار شما تاثیر می‌گذارد. در این مقاله «مارپیچ کالاگرایی » و شرط‌بندی اولیه را مورد بررسی قرار می‌دهیم و در مقاله هفته بعد به دو مورد دیگر خواهیم پرداخت.

مارپیچ کالاگرایی

در اکثر صنایع، شرکت‌ها با داشتن یک مسیر مشخص و متمایز برای خدمت به مشتریان رقابت می‌کنند. اما در «مارپیچ کالاگرایی»، هیچ راه آسانی برای متمایز کردن وجود ندارد. تنها گزاره ارزشی که به نظر موثر می‌رسد، ارائه پایین‌ترین قیمت به مشتریان است.در این پویایی، رقابت بسیار شدید است و محصولات بسیار مشابه هستند به طوری که مشتریان می‌توانند با تولیدکنندگان وارد مذاکره شوند تا به معامله بهتری برسند. تقریبا به محض اینکه محصول یا خدمات جدید معرفی می‌شوند، دیگران در صنعت مورد نظر (شامل تازه‌واردان از اقتصادهای نوظهور) کالا یا خدمات مشابه را در قیمت پایین‌تر ارائه می‌دهند. با قرار گرفتن در این پویایی، شرکت‌ها تمایل دارند تا ترس ایجاد کنند و هزینه‌ها را تا جای ممکن کاهش دهند و اغلب با سرهم‌بندی کردن در فرآیندها، در توسعه کارمندان و در حفظ کمترین سودها در محصولات و خدمات‌شان، به خودشان آسیب می‌رسانند.بسیاری از افراد تصور می‌کنند که صنعت موسیقی در اینجا پایان خواهد یافت، اما این امر هنوز رخ نداده است. تولیدکنندگان صنعت موسیقی هنوز می‌توانند خودشان را متمایز کنند؛ اما چگونه؟

با روش توزیع (کسانی که بهترین شبکه استریمینگ را دارند)، کیفیت محتوا و وسعت کالا (به عنوان مثال با طیف گسترده‌ای از موزیسین‌های مستقل). به نظر می‌رسد کالاگرایی در صنعت مواد شیمیایی، در حال رخ دادن است. چند دهه قبل، شرکت‌های تولید مواد شیمیایی به فرمول‌هایی با خواص منحصربه‌فرد که به مواد شیمیایی ویژه شناخته می‌شدند، وابسته بودند؛ تا روابط منحصربه‌فرد با مشتریان ایجاد کنند. محبوبیت این محصولات به شرکت‌ها اجازه داد تا پکیج‌های دسته‌بندی‌شده ارائه دهند که شامل طیفی از آیتم‌ها شده و از آن سود نسبتا بالایی به‌دست آورند. گرچه این استراتژی کنار گذاشته شد؛ چون عرضه‌کنندگان در قیمت‌های پایین‌، با بسته‌بندی همه محصولات‌شان به‌طور مجزا، کاهش قیمت‌ها در محصولات با مطلوبیت کمتر، ارائه تخفیف و جلب مشتریان، بر این بازار کالای ویژه متمرکز شدند.نجات مارپیچ کالاگرایی دشوار است؛ در حقیقت، ممکن است تنها برای شرکت‌هایی امکان‌پذیر باشد که در تمایز خود سرسختی نشان می‌دهند. این امر اغلب به معنای سرمایه‌گذاری در نوآوری‌هایی است که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا راه‌حل‌هایی برای مشکلات مشتریان بیابند.

به‌عنوان مثال، در بخش مهندسی و ساخت‌وساز، که در پذیرش تکنولوژی‌های جدید کند بوده است، تعداد کمی از شرکت‌ها شروع به ارائه نرم‌افزار پیشرفته کرده‌اند که اجازه می‌دهد اطلاعات بین پایگاه‌های پروژه و اداره مرکزی به اشتراک گذاشته شود. تغییر در طراحی و متریال‌ها می‌تواند مستقیما به این سیستم‌ها اضافه شود و هدررفت‌ها را کاهش دهد. به علاوه، برنامه‌های شبیه‌سازی پروژه به شدت محبوب هستند و فرصتی برای تجربه با متریال متفاوت و تکنیک‌های ساخت و ساز، پیش از شروع پروژه، ارائه می‌دهند. به‌طور مشابه، در حوزه مواد شیمیایی، یک عرضه‌کننده سنسورهایی در تجهیزات توزیع نصب‌ کرده است که به افراد در خدمات فنی خود اجازه می‌دهد تا استفاده محصول را برای یک مشتری بهینه سازد. در این مثال‌ها، محصول «کالایی» شده است؛ اما با ویژگی‌های خاص و خصوصیاتی که مشتریان مایل به پرداخت هستند، کیفیت و ارزش آن بهبود پیدا کرده است.

شرط‌بندی اولیه

این دینامیک به مهارت‌های رقابتی که هر شرکتی، در هر صنعتی نیاز دارد تا در کسب‌وکار باقی بماند اشاره دارد. به‌عنوان مثال، در صنعت موسیقی، هر شرکتی باید اصول حفظ کیفیت فنی صدا را بداند. در صنایع گرفتار در بازی «شرط‌بندی اولیه» بسیاری از شرکت‌ها با هم در حال رقابت هستند؛ البته نه ضرورتا در قیمت بلکه در کیفیت و ویژگی. گرچه آنها در دام کالاگرایی نیفتاده‌اند، برای هر کدام از آنها بسیار دشوار است که دوام بیاورند و به رهبری بازار دست یابند.

صنعت موسیقی طی دهه 1980 و 1990 در این موقعیت بوده است. بسیاری از شرکت‌های ضبط موسیقی پیشرفت کرده بودند؛ هر کدام با هنرمندان خود توانستند طیف گسترده‌ای از طبقه‌ها را پوشش بدهند. برخی از این شرکت‌ها، مانند وارنر/ الکترا/ اسیلوم، کلمبیا، EMI، پولی‌گرم و MCA از مزایای رقابتی بهره‌مند شدند و علت آن اندازه آنها و صرفه‌جویی مقیاس (economies of scale) بوده است. اما آنها نمی‌توانستند شرایط را به فروشگاه‌های زنجیره‌ای صوتی یا هنرمندان بزرگ دیکته کنند. آنها به موفقیت موسیقی خود به شدت وابسته هستند (که تقریبا پیش‌بینی آن غیرممکن بود) و تنها زمانی در اوج صنعت قرار می‌گرفتند که به اندازه کافی برای بالا رفتن از نمودار Billboard (یک مجله هفتگی آمریکایی است که به صنعت موسیقی اختصاص دارد) خوش‌شانس بودند. امروزه این پویایی را می‌توان در صنعت اتومبیل، نفت و گاز، برخی بخش‌های کالاهای بسته‌بندی‌شده مصرفی (مانند نوشابه)، تجهیزات و هر صنعتی که شمار زیادی از شرکت‌های بزرگ بر توانمندی‌های مشابه متکی هستند، یافت. چون پایگاه مشتری به اندازه کافی عمیق است و منبع درآمد بالقوه بسیار گسترده است، شرکت‌ها می‌توانند سودآوری را حفظ کنند. بازیگران بسیاری وجود دارند؛ اما هیچ برنده واضحی نیست.

اخیرا پیشرفت‌های تکنولوژیک دستیابی به شایستگی‌های شرط‌بندی اولیه را آسان‌تر کرده است. «اینترنت» فروش‌، بازاریابی و کانال‌های ارتباطی جدید را معرفی کرده است که هر کسی می‌تواند با سهولت نسبی خود را با آن وفق دهد؛ گرچه دیجیتال‌سازی بخش پشتیبانی، عوامل اجرایی که مستقیما با مشتری سر و کار دارند، محیط کارگاه و عملکردهای سازمانی، میزان و سودمندی داده‌هایی که هر شرکتی می‌تواند به آن دسترسی یابد را بالا برده است.کسب‌وکارهای بزرگ و کوچک از مزیت این ابزارهای جدید برای رقابت با یکدیگر استفاده کرده‌اند. بدین گونه اکثر صنایع، در این پویایی افتاده‌اند و شرکت‌های پیشتاز خود را به فرار از آن فرا می‌خوانند.

بخش اتومبیل یک مثال آشکار از بازی شرط‌بندی اولیه است. در حال حاضر، هیچ کمبودی از مشتریان علاقه‌مند به وسایل نقلیه احساس نمی‌شود و اکثر خریداران اتومبیل به دنبال ویژگی‌های یکسان برای یک قیمت معقول هستند: قابل اعتماد بودن، عملکرد، امکانات الکترونیک پیشرفته (مانند استفاده آسان از تلفن همراه در اتومبیل)، امنیت (شامل ویژگی‌هایی که برای وسایل نقلیه خودران توسعه داده شده است)، تامین مالی آسان و ویژگی‌های محیطی دوستانه.

خودروسازان به زعم خود، با موفقیت از یکدیگر آموخته‌اند، به طوری که همگی توانمندی‌های مشابه دارند. به عنوان مثال، همگی آنها می‌توانند با استفاده از نوعی از بهبود مستمر و تولید ناب (تولیدی که ضایعات و تلفات در آن صفر است) که قبلا به تویوتا و هوندا محدود می‌شد، وسایل نقلیه‌ تولید کنند. همچنین توانمندی‌های مشابه در سبک اتومبیل، روابط فروشندگان، تامین مالی و الکترونیک خودرو دارند. اما در سال‌های پیش‌رو، اتومبیل‌های جدید چه تغییراتی خواهند کرد؟ رقابت بین اتومبیل‌سازان چگونه خواهد بود؟

در مقاله هفته آینده ضمن پاسخ به این سوالات، در مورد چگونگی رهبری بازار در یک صنعت شرط‌بندی اولیه و دو مورد «سهم ابررقبا» و پلت‌فرم حاکم صحبت خواهیم کرد.

ادامه دارد...

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3913