شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-  «کنترل» جان مایه مدیریت است. ما یاد گرفته‌ایم که به امید افزایش کارآمدی و کسب نتایج دلخواه ورودی‌ها، توان عملیاتی و خروجی‌ها را ارزیابی کنیم.

در جهانی که فرآیندها خطی هستند، مانند کارخانه‌ها در عصر صنعتی شدن، این حرف معنا پیدا می‌کند، اما امروزه در اقتصادهای دانش بینان که شرکت‌ها دارای سیستم‌های پیچیده و انطباقی هستند، شرایط کاملا برعکس شده است.

مشکل اصلی سردرگمی بین کنترل ونظم است. کنترل به معنای کنترل متمرکز و روابط سلسله مراتبی است. فردی که کنترل می‌کند به دیگران می‌گوید که چه کار کنند و اینکه آیا آنها موفق بوده‌اند یا نه. اما، نظم از خود سازمان دهی نشات می‌گیرد. شاید دستور مانند کنترل کردن آزار دهنده نباشد، به آن معنا که به دیگران بگوید چه کار کنند، در این وضعیت مردم خود می‌دانند که چه چیزی از آنها خواسته شده است و آنها از دیگران چه انتظاراتی دارند.

این کار چگونه رخ می‌دهد؟ آیا به آن معنا است که رهبر ارکستر، طراح یا مدیرعامل شرکت نباید کنترل داشته باشند؟ نه الزاما. طبیعت پر از مثال‌هایی است که از آن با نام «هوش‌گروهی» نام می‌برند. موریانه‌ها بدون بهره‌گیری از نقشه بناهایی بسیار پیچیده بنا می‌کنند. پرندگان با طی هزاران کیلومتر و در قالب گروه‌هایی پرواز می‌کنند که در آنها، برای بهینه‌سازی و حداکثر کردن ظرفیت، پرنده راهنما تغییر می‌کند. در این فرآیند هیچ نظم و سلسله مراتب خاصی که کل جمعیت را هدایت کند، وجود ندارد. بدون هیچ کنترل فراگیری نظم را می‌توان مشاهده کرد. در واقع، وسواسی که ما نسبت به نظم داریم به ما در درک این مساله کمک می‌کند که چرا سازمان‌هایی که به دست انسان تاسیس و برنامه‌ریزی شده‌اند، نمی‌توانند به چنین همزمانی و نظمی دست یابند.

هوش گروهی برای اولین بار توسط «Gerardo Beni» و «Jing Wang» در سال 1989 و در مفهوم سیستم‌های روباتیک تلفن همراه مطرح شد. این نظریه بر پایه قوانین ساده و درباره این (حقیقت) است که چگونه افراد نزدیک در یک گروه با دیگر افراد ارتباط برقرار می‌کنند: اگر شما این کار را انجام دهید، من هم آن را انجام خواهم داد. 

«Shona Brown» و «Kathleen‌Eisenhardt» سال‌ها است طرفدار شیوه‌ای هستند که براساس آن نظم بر کنترل در شرکت‌ها ارجحیت دارد. کتاب آنها با نام «رقابت در لبه پرتگاه» از جمله بهترین کتاب‌ها در زمینه کسب وکار است. نویسندگان در این کتاب استدلال می‌کنند که رهبر یک شرکت باید قوانین اصلی محدودی را شناسایی کند و مبنا قرار دهد به نحوی که شرایط را برای موفقیت و کاهش ریسک شکست در زمینه‌های عملیاتی فراهم کند. این قوانین باید کاملا توسعه‌یافته و شدیدا آزموده شده باشند. سپس روسا باید به مدیران آزادی بدهند تا آنها بتوانند در فضای موجود بین قوانین عمل کنند. قوانین بیش از حد، ظرفیت سازگاری لازم در بازارهای پرشتاب را مختل کرده، فرصت‌ها را نادیده گرفته و هشدارها را افزایش می‌دهد.

همکاران من در طرح ملی تربیت رهبران در دانشگاه هاروارد از طریق مصاحبه‌های زیاد و فشرده با رهبران به نکته‌ای مشابه هوش جمعی دست پیدا کردند. ما با 12 نفر از این افراد که هر کدام از آنها مسوول سازمان خود بودند، صحبت کردیم و اغلب گفتند که رهبری جمعی مدلی موفق بوده است، اما هیچ‌کدام یک فرد را به عنوان مسوول تمام عملیات نمی‌دانستند. 

چگونه می‌توان با کمک قوانین ساده و هوش جمعی عملکرد سازمان را افزایش داد؟

اولین قدم جمع‌آوری ظرفیت ذاتی تطبیق‌پذیری افراد در سازمان است. همان‌طور که «‌Patty McCord» رئیس قبلی شرکت «HR» اخیرا گفته است که شرکت HR می‌توانست با استخدام افراد با تجربه و اعتماد به آنها (نظم) از تمام سیاست‌های پیچیده مربوط به منابع انسانی (کنترل) رهایی یابد، اما رویکرد آنها این‌گونه است، اگرافراد خوب کار نکنند، در قالب یک بسته سخاوتمندانه، فرد را از مجموعه خارج خواهند کرد.

سازمان‌ها مسوولیت تصمیمات خود را می‌گیرند و اعتماد نقطه مرکزی نظم است. در مرکز دانشگاه هاروارد، رهبران سرویس‌های مختلف اعتماد به نفس و اعتماد خود نسبت به دیگران را بیان می‌کنند تا بتوانند مسوولیت خود را به نحو احسن ایفا کنند. آنها می‌توانستند در خدمت کنترل باشند؛اما نیازی نمی‌دیدند که از کنترل فراتر از محدوده اختیارات رسمی استفاده کنند. آنها با کار و آموزش در طول سال‌های متوالی، اعتماد یکدیگر را جلب کرده بودند.

چقدر عملکرد سازمان شما به خاطر عدم اعتماد قسمت فروش به بازار یا به خاطر آنکه بخش مالی تلاش می‌کند تا تصمیمات خرد عملیاتی بگیرد، دچار ضعف و مشکل شده است؟ ریشه طرز تفکر نظم محور در استفاده از کنترل با هدف نظم است. درجایی که کنترل به نظم اضافه می‌شود، کنترل نیز خوب خواهد بود و در جایی که کنترل از نظم حذف می‌شود، خویشتن‌داری افراد کاری عاقلانه خواهد بود. در جایی که نظم باشد، هدف کلی شرکت مشخص خواهد بود و آزادی عمل در این شرایط نه تنها ممکن که تشویق هم می‌شود.

در این حالت، نگرانی کمتری بابت این تصورات کارمندان به وجود خواهد آمد که آیا این پروژه هدف من هم هست یا اینکه آیا «من» از قبال این هدف سود خواهم برد یا «ما» به هدف مورد نظر خود می‌رسیم.  رسیدن به هماهنگی در شرکت و زنجیره ارزش‌ها همواره از بزرگ‌ترین چالش‌هایی بوده است که ذهن من را در مباحث مربوط به مشارکت و رهبری به خود مشغول کرده است. حتی سیستم‌های پیچیده‌تر و قانون‌مندتر هم با این مسائل درگیر بوده‌اند. تنها کافی است به قوانین بازرگانی در یک شرکت نگاه کنید. از خود بپرسید که آیا وجود مکانیزم‌های کنترلی نتایج را بهتر کرده است یا بدتر؟ من می‌توانم لیست بلندی از مثال‌هایی را برشمارم که قوانین باعث از بین رفتن تلاش‌های صورت گرفته برای رسیدن به اهداف شرکت شده است. نظم چیزی است که همه ما نوعا به دنبال آن هستیم، اما کمتر فردی از ما خواهان آن هست که تحت کنترل (دیگران) قرار گیرد. در سیستم مدیریتی خود اولویت را به نظم دهید نه کنترل. این کار صرفا نیازمند آن است که کمی از کنترل خود بکاهید. 

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۱۶