شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : 7 اصل براي حفظ انسجام جلسات
جمعه، 20 فروردین 1400 - 10:25 کد خبر:8775
هيچ چيز آزاردهنده‌تر از اين نيست كه يك جلسه طولاني‌تر و طولاني‌تر شود. به عنوان يك مدير، اين وظيفه شماست كه كاري كنيد افراد از موضوع بحث خارج نشوند و سخنراني‌هاي طولاني ارائه نكنند. اما چگونه مي‌توانيد در عين حال كه افراد را متمركز نگه مي‌داريد، رفتار آمرانه نداشته باشيد و خلاقيت افراد را سركوب نكنيد.

شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| هيچ چيز آزاردهنده‌تر از اين نيست كه يك جلسه طولاني‌تر و طولاني‌تر شود. به عنوان يك مدير، اين وظيفه شماست كه كاري كنيد افراد از موضوع بحث خارج نشوند و سخنراني‌هاي طولاني ارائه نكنند. اما چگونه مي‌توانيد در عين حال كه افراد را متمركز نگه مي‌داريد، رفتار آمرانه نداشته باشيد و خلاقيت افراد را سركوب نكنيد.
 

افراد خبره چه مي‌گويند

 

خوشبختانه هدايت جلسات كار چندان سختي نيست. احتمالا در يك جلسه از قبل نسبت به موضوعات و سرفصل‌ها اطلاع داريد، اما متاسفانه بايد بدانيد كه حفظ انسجام جلسات نياز به نظم و انضباط دارد و بعضي از افراد مي‌توانند آن را به خوبي هدايت كنند. باب پوزن به عنوان سخنران ارشد مدرسه كسب و كار هاروارد و عضو ارشد موسسه بروكينز مي‌گويد: «واقعيت اين است كه افراد درباره هدايت درست جلسات فكر نمي‌كنند يا هرگز براي اين كار آموزش نديده‌اند يا سرشان بيش از حد شلوغ است».

 

راجر شوارتز، به عنوان يك روانشناس سازماني و نويسنده «رهبران باهوش، تيم‌هاي باهوش» مي‌گويد: اكنون سرعت سازمان‌ها روز به روز بيشتر و بيشتر مي‌شود و تعداد كمي از مديران فرصت پيدا مي‌كنند قبل از جلسات به محتواي آن فكر كنند.» اگر امروز عجله كنيد، فردا بايد زمان بيشتري را هزينه كنيد.

 

بنابراين، چه براي يك جلسه هفتگي آماده مي‌شويد و چه مي‌خواهيد درباره استراتژي واحد خود با گروه صحبت كنيد، در هر صورت آنچه مهم است اين است كه سعي كنيد جلسات مفيد و پرباري داشته باشيد. در اينجا به ذكر چند روش مي‌پردازيم كه نشان مي‌دهد چگونه مي‌توان جلسه بعدي را به پربارترين جلسه تا امروز مبدل 

كرد.
 

هدف را مشخص كنيد

 

مي‌توانيد با بيان صادقانه دليل تشكيل جلسه از بروز بسياري از مشكلات جلوگيري كنيد. شوارتز مي‌گويد: يك بار تابلويي را در يكي از اتاق‌هاي كنفرانس دفتر مركزي اينتل ديده است كه بر آن نوشته شده بود: اگر هدف جلسه خود را نمي‌دانيد، از شروع جلسه منع مي‌شويد. اين يك قانون هوشمندانه است.

 

براي افراد قبل از جلسه برنامه بفرستيد تا آنها بدانند درباره چه موضوعي قرار است صحبت شود. حتي مي‌توانيد ليستي از موضوعاتي را كه قرار نيست در جلسه مطرح شود نيز ارسال كنيد. شوارتز پيشنهاد مي‌كند آيتم‌هاي برنامه را به صورت سوالي مطرح كنيد مثلا به جاي آنكه در برنامه بنويسيد «صحبت درباره زمان‌بندي آماده شدن ويدئوها» اين گونه بنويسيد: «ويدئوها چه زماني آماده مي‌شوند؟» با اين كار نشان مي‌دهيد كه رسيدن به چه نتيجه‌اي در ذهن شما است. در كنار هر آيتم مي‌توانيد وظايف شركت‌كنندگان را نيز يادآور شويد- آيا قرار است آنها اطلاعاتي را با تيم درميان بگذارند يا درباره ايده‌هايي صحبت كنند يا قرار است تصميم گيري شود؟


كنترل‌اندازه جلسه و تعداد شركت‌كنندگان

 

اگر تعداد زيادي از افراد در اتاق باشند، جلسه ممكن است از كنترل خارج شود. پوزن مي‌گويد در اين صورت «اين احتمال وجود دارد كه افراد كمتر دقت كنند يا براي آنچه اتفاق مي‌افتد مسووليت نپذيرند.» اما اگر تعداد افراد خيلي كم باشد شايد ايده‌ها و نظرات كمتري رد و بدل شود. فقط آنهايي را كه حضورشان در جلسه مهم است دعوت كنيد.

 

او مي‌گويد «فكر نكنيد ملزم هستيد همه افرادي را كه به نوعي با موضوع در ارتباط هستند دعوت كنيد. اگر فكر مي‌كنيد ممكن است شخصي ناراحت شود، مي‌توانيد صورتجلسه را براي او ارسال كنيد و بعدا با او درباره موضوع صحبت كنيد تا اين افراد نيز از آنچه اتفاق افتاده است آگاه باشند.»

 

ايجاد فضاي مناسب

 

به عنوان يك مدير بايد كاري كنيد كه افراد براي مشاركت در جلسات احساس ناراحتي نكنند. شوارتز مي‌گويد: «علت حضور شما به عنوان مدير اين است كه ناظر بر همه ايده‌هايي كه در اتاق رد و بدل مي‌شود باشيد.» با مدل‌سازي يك طرز فكر يادگيرنده محيط مناسبي براي اظهار عقايد ايجاد كنيد. به جاي آنكه زمان خود را براي متقاعد كردن ديگران درباره نظر خود صرف كنيد، سعي كنيد از اين زمان براي شنيدن عقايد ديگران بهره ببريد. براي آنها توضيح دهيد كه شما همه جواب‌ها را نمي‌دانيد و هيچ‌كس ديگر در اين اتاق نيز همه چيز را نمي‌داند. فكر نكنيد كه هرگز اشتباه نمي‌كنيد.

 

شوارتز مي‌گويد: «بايد كاري كنيد كه شركت‌كنندگان، جلسه تيمي را مانند يك پازل ببينند- وظيفه آنها اين است كه قطعاتي از اين پازل را روي ميز بگذارند و راه‌حل تكميل اين پازل را بيابند.» 

 

مديريت سخنان بي‌ربط

 

پوزن مي‌گويد «افراد اغلب به جاي سوال پرسيدن، سخنراني مي‌كنند.» قطع كردن سخنان بي‌ربط كمي دشوار است، اما گاهي اوقات ضروري است. شوارتز پيشنهاد مي‌كند از چنين عباراتي استفاده شود «بسيار خوب، كاملا حق با تو است، اما اشكالي ندارد اگر بعدا درباره اين موضوع صحبت كنيم؟» گرفتن زمان از او باعث مي‌شود او در فرصت بعد، به سخنراني‌اش ادامه ندهد. در مورد افرادي كه بيش از حد صحبت مي‌كنند، مي‌توانيد قبل از جلسه يا طي زمان تنفس به آنها گوشزد كنيد نكات خود را كوتاه بيان كنند تا ديگران هم فرصت صحبت داشته باشند.


كنترل خارج شدن از بحث در جلسات

 

گاهي اوقات ممكن است يك فرد درباره يك موضوع فرعي زياد حرف بزند، اما از اين كار هدفي داشته باشد. پوزن مي‌گويد: «اگر دو يا سه نفر موضوعاتي نزديك به هم را مطرح مي‌كنند كه ربطي به جلسه ندارد، ممكن است اين موضوع جلسه را دچار از هم گسيختگي كند.» سعي كنيد تمركز آنها را به موضوع جلسه برگردانيد. گاهي اوقات ممكن است يك شخص به طور آگاهانه بحث را عوض كند. شايد او از تصميم شما يا روش گفت‌وگوي شما درباره آن موضوع ناراحت شده است.

 

پوزن پيشنهاد مي‌كند به جاي آنكه فرد را به خارج شدن از بحث جلسه متهم كنيد، از او بپرسيد موضوع چيست. مثلا چنين عباراتي را به كار بريد «شما چندبار موضوع صحبت را عوض كرده‌ايد. آيا مساله‌اي پيش آمده كه باعث ناراحتي شما شده است؟» پرداختن به علت اين رفتار باعث آرام كردن فرد ناراضي مي‌شود و بحث دوباره متمركز خواهد شد.

 

پايان خوب براي جلسات

 

يك جلسه مفيد بايد پايان خوبي داشته باشد تا ادامه كار به خوبي صورت پذيرد. پوزن پيشنهاد مي‌كند از شركت‌كنندگان بپرسيد «چشم‌انداز ما براي اقدامات آتي چگونه است؟ چه كسي مسووليت آن را بر عهده مي‌گيرد؟ زمان‌بندي به چه صورت خواهد بود؟» جواب‌ها را مكتوب كرده و با ايميل براي همه حاضران بفرستيد تا هر كس وظيفه خود را بداند. پوزن مي‌گويد: «در اين‌صورت هيچ‌كس نمي‌تواند بگويد نمي‌داند در جلسه چه اتفاقاتي رخ داده است.»

 

اصولي كه بايد به خاطر داشت

 

• قبل از جلسه، هدف را كاملا مشخص كنيد و براي شركت‌كنندگان برنامه بفرستيد.

 

• از قبل با هر كس كه ممكن است كل زمان جلسه را به خود اختصاص دهد صحبت كنيد و از او بخواهيد نظرات خود را خلاصه بيان كند.

 

• بعد از جلسه يك ايميل پيگيري براي حاضران بفرستيد كه در آن اقدامات بعدي ليست شده باشد. مسووليت افراد و زمان انجام كار را نيز مشخص كنيد.

 

• خود را ملزم به دعوت از همه افراد نكنيد. فقط آنهايي را دعوت كنيد كه حضورشان براي پيشرفت كار ضروري است.

 

• تا همه افراد احساس نكردند حرفشان شنيده شده است، موضوع بعدي را مطرح نكنيد.

 

• نگذاريد بحث به انحراف كشيده شود از افراد بخواهيد درباره موضوعات نامربوط در فرصت ديگري صحبت كنند.
 

موردكاوي شماره 1

بگذاريد صداي همه شنيده شود

 

به بيل كالينز به عنوان مدير ارشد بخش تعمير و نگهداري شركت امريكن ايرلاينز ماموريت داده شد تا روابط شركت با اتحاديه كارگران را بهبود بخشد. او ابتدا براي تسهيل گفت‌وگو با كارگران در تالار شهرداري كارخانه تولسا در آمريكا 6500 نفر از كارگران را براي صحبت با آنها دعوت كرد. اما به سرعت متوجه شد كه چنين گردهمايي‌هايي كارآمد و مفيد نيستند.

 

او مي‌گويد «15 سال بود جلساتي به اين شيوه برگزار نكرده بوديم و افراد هيجان زيادي داشتند كه آنچه را در دل دارند، بيرون بريزند. آنها مي‌خواستند من را حلق آويز كنند.» اين جلسه براي يك ساعت ترتيب داده شده بود، اما دو ساعت طول كشيد.

 

بيل تصميم گرفت تغييراتي ايجاد كند. او ابتدا با تقسيم‌بندي واحدها و شيفت‌ها جلسات را كوچك‌تر كرد به طوري كه هر جلسه متشكل از 250 نفر بود. او مي‌گويد «البته آنها هنوز هم مي‌خواستند مرا حلق آويز كنند، اما حداقل اين بار جلسه قابل مديريت بود.» دومين اقدام اين بود كه او با ايجاد يك برنامه هدفمند و درخواست اطلاعات، مسير جلسات را مشخص كرد.

 

او مشخص كرد كه ما مي‌خواهيم درباره اين موضوعات صحبت كنيم، شما درباره چه موضوعاتي صحبت خواهيد كرد؟ و اگر كسي مي‌خواست درباره موضوعي كه در برنامه نبود صحبت كند، بيل جواب مي‌داد «درباره جزئيات موضوعي كه اكنون مطرح كرديد، هر جزئياتي كه بخواهيد طي پرسش و پاسخ به شما خواهيم گفت، خوب است؟» سپس او منتظر مي‌شد تا او سرش را به علامت تاييد تكان دهد.

 

وقتي بيل روش خود را براي همكارانش توضيح مي‌داد، آنها نگران بودند كه اگر قرار باشد همه حرف خود را بزنند، جلسات بيش از حد انتظار طول خواهد كشيد. اما او مصمم به انجام اين كار بود.

 

او مي‌گويد «همواره اين تمايل طبيعي در كارگران وجود دارد كه به مديران اعتماد نكنند. اما اقدامات من باعث ايجاد اعتماد مي‌شود.» بيل بعد از چند جلسه توانست خود را ثابت كند. ديگر كارگران در جلسات فرياد نمي‌زدند همه چيز آرام بود و به خوبي تمام شد. رهبران اتحاديه محلي اذعان كردند كه اين بهترين جلسه‌اي بود كه آنها تاكنون در آن شركت كرده‌اند.

 

موردكاوي شماره 2

مديريت فعال افرادي كه جلسه را مختل مي‌كنند

 

زماني كه بتسي استابليفيلد لوكس به عنوان مدير اجرايي شركت هلث رايت كه يك موسسه غيرانتفاعي در زمينه سياست‌گذاري خدمات بهداشتي در رودآيلند است منصوب شد، يكي از مسووليت‌هايش اين بود كه جلسات ماهانه‌اي متشكل از 20 نفر از سازمان‌هاي مختلف كه قرار بود در تحول نظام بهداشتي نقش داشته باشند، تشكيل دهد از جمله تغيير در زمينه نيروي كار، بيمارستان‌ها، بيمه‌ها و حمايت از مصرف‌كنندگان. هدف، حل مشكلات و رسيدن به توافق درباره اينكه چگونه سازمان‌ها بايد جنبه‌هاي مختلف اين تحول را به انجام رسانند بود.

 

درگذشته جلسات حول موضوعات خاصي ساختاربندي مي‌شد، اما نتايج يا فرآيند رسيدن به راه حل بيان نمي‌شد. در نتيجه، شركت‌كنندگان درباره موضوعاتي كه براي آنها مهم بود فقط حرف مي‌زدند. او مي‌گويد «افراد موضوعاتي را در ذهن داشتند كه از ديد خودشان مهم بود و به همين خاطر درباره آن سخنراني‌هاي طولاني ايراد مي‌كردند.»

بتسي تصميم گرفت درباره برنامه‌ها تصميم متفاوتي بگيرد.

 

او در تيتر برنامه خود نتايج مطلوب جلسه را درج مي‌كرد. اين كار به متمركز كردن گفت‌وگوها كمك مي‌كرد. همچنين او سعي كرد با افرادي كه هميشه سعي مي‌كردند، جلسه را در دست خود بگيرند ارتباط برقرار كند. او مي‌گويد «تحول نظام بهداشتي موضوع گسترده و بسيار حساسي است. اعضاي ما درباره موضوعات خود بسيار احساساتي هستند و بعضي‌ها نيز مدام در حال بحث و مناقشه هستند، چون احساس مي‌كنند صدايشان شنيده نمي‌شود.»

 

او قبل از برگزاري جلسات اصلي ماهانه، از قبل با آنها نشستي برگزار مي‌كرد تا به آنها فرصت دهد شخصا موضوعات خود را با او مطرح كنند و بدانند كه او متوجه نظرات آنها هست. بعد، وقتي گروه دور هم جمع مي‌شد، او نظرات آن شخص را (با اجازه خودشان) به طور مختصر و مفيد بيان مي‌كرد. 

 

در مورد افرادي كه كار با آنها مشكل‌تر بود، او شخصي را تعيين كرده بود كه آنها را طي جلسه مديريت كند. او مي‌گويد «يك نفر بود كه يك سخنراني را بارها و بارها تكرار مي‌كرد.» به همين خاطر، او يكي از اعضاي كميته اجرايي خود را مامور كرد، تا كنار او بنشيند و وقتي او شروع به تكرار مباحث خود نمود، در صحبت او وقفه ايجاد كند.

 

اين عضو كميته اجرايي با احترام اين كار را انجام مي‌دادمثلا مي‌گفت «به نظرم شما به نكته بسيار خوبي اشاره كرديد و بعد نظر او را به طور خلاصه بيان مي‌كرد.» اين كار باعث مي‌شد آن شخص احساس كند پيامش به خوبي دريافت شده است. همچنين اين كار به بتسي نيز كمك مي‌كرد كه جلسه را متمركز نگه دارد. او مي‌گويد «با اين كار فقط من به عنوان كسي كه صحبت را قطع مي‌كند، ديده نمي‌شدم و ديگران نيز از من عصباني نمي‌شدند.» 

 

بتسي از روشي مشابه در جلسات كوچك‌تر نيز استفاده مي‌كرد. او مي‌گويد «هر گاه با افراد جديدي ملاقات مي‌كنم، از اين تاكتيك‌ها استفاده مي‌كنم. وقتي مي‌دانم افراد حاضر در جلسه مشكلي ايجاد نمي‌كنند، از قبل براي آنها برنامه مي‌فرستم و اگر شخصي در ميان آنها باشد كه در جلسه اخلال ايجاد كند، قبل از جلسه با او به طور محترمانه صحبت مي‌كنم. به همين خاطر، جلسات من بسيار خوب برگزار مي‌شوند.»

 

نويسنده: Amy Gallo 

مترجم: رويا مرسلي

منبع:HBR

https://donya-e-eqtesad.com/