انقلابي در حوزه مديريت استراتژيك
احسان امينايي چترودي*
شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا):
فضاي بازار جديد
فرض كنيد كه بازار جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: اقيانوس‌هاي آبي و اقيانوس‌هاي قرمز. اقيانوس‌هاي قرمز معرف صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند و فضاهاي شناخته شده بازار هستند. اقيانوس‌هاي آبي، صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند، اينها فضاهاي شناخته نشده در بازار هستند.
در اقيانوس‌هاي قرمز، محدوديت‌ها و حد و مرزهاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع شده‌اند و همچنين قوانين بازي رقابت مشخص هستند. در اقيانوس‌هاي قرمز شركت‌ها سعي مي‌كنند تا به عملكرد بهتري نسبت به رقبا دست يافته، تا به اين ترتيب سهم بيشتري از تقاضاي بازار را از آن خود كنند. از آنجا كه اقيانوس‌هاي قرمز پرجمعيت‌اند، (منظور صنايعي است كه در آن رقباي زيادي وجود دارند) احتمال سودآوري و رشد بالا در آنها كم است و رقابت‌كشنده‌اي ميان شركت‌ها برقرار است.
در عوض، از اقيانوس‌هاي آبي هيچ بهره‌برداري صورت نگرفته است و هيچ رقيبي در آنها وجود ندارد؛ بنابراين در اقيانوس‌هاي آبي پتانسيل بالايي براي رشد و سودآوري وجود داشته و تقاضاي بالقوه بالايي براي محصولات و خدمات اين اقيانوس‌ها وجود دارد تكنولوژي نوپاي نانو و بازاريابي اينترنتي مثال‌هايي از اين دست هستند. اقيانوس آبي خود مي‌تواند قوانين و حد و مرزهاي صنعت را مشخص كند.
اگرچه واژه اقيانوس‌هاي آبي عبارتي جديد است، اما موجوديت آنها به قدمت عمر تمام كسب و كارها است. زمان را به سي‌سال قبل بازگردانيد، خواهيد ديد كه تعداد بسيار زيادي از صنايع چند ميليارد دلاري تنها در سه دهه گذشته به شكل معناداري وجود نداشته‌اند. اكنون زمان را بيست سال – يا شايد پنجاه سال- به جلو ببريد و از خود بپرسيد كه چه تعداد از صنايعي كه در حال حاضر ناشناخته هستند، احتمالا در آن دوران وجود خواهند داشت. ما بر اين باوريم كه نه شركت و نه صنعت، بلكه جنبش استراتژيك واحد مناسبي براي تجزيه و تحليل‌هايي است كه در زمينه توصيف اقيانوس‌هاي آبي و دستيابي به عملكرد مطلوب صورت مي‌گيرد.
نوآوري ارزش: سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي
جان كيم و رن مابورن از اساتيد مديريت و استراتژي موسسه اينسيد، نتايج تحقيقات خود را در سال 2005 ميلادي در كتابي با عنوان استراتژي اقيانوس آبي
(Blue Ocean Strategy) به چاپ رساندند. خالقان اقيانوس‌هاي آبي به طرزي شگفت‌آور، رقبا را به‌عنوان معيار و مبناي خود قرار نداده و از رويكرد الگو برداري از بهترين‌ها (محك‌زني) استفاده نمي‌كنند. در عوض آنها يك منطق استراتژيك متفاوت را دنبال مي‌كنند كه ما از آن با نام «نوآوري ارزش» ياد مي‌كنيم و نمونه‌هاي بي‌شماري را مي‌توان نام برد؛ اما در دسترس‌ترين آنها شبكه اجتماعي فيس بوك با يك ميليارد عضو است كه ساده، خلاقانه و پاسخگوي انسان اجتماعي است. نوآوري ارزش، روي هر دو مولفه نوآوري و ارزش تاكيد يكساني مي‌كند. شركت‌هايي كه در جست‌وجوي آفريدن اقيانوس‌هاي آبي هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه‌ها و تمايز پيروي كنند.
ابزارها و چارچوب‌هاي تحليلي
در الگوها و مدل‌هاي استراتژيك پيشين، تنوع گسترده‌اي از ابزارها – همانند استراتژي‌هاي عمومي مايكل پورتر و الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر كه براي تجزيه و تحليل صنعت فعلي است- براي رقابت در اقيانوس‌هاي قرمز توسعه يافته‌اند، اما همگي اين مدل‌ها در ارائه ابزارهاي كاربردي براي تفوق جستن در اقيانوس‌هاي آبي سكوت كرده بودند. در عوض از مديران ارشد مكررا درخواست شده است تا شجاع و كارآفرين باشند و از شكست‌ها، تجربه كسب كنند. با اين وجود ما اعتقاد داريم كه استراتژيست‌ها بايد يك سوال مهم از خود بپرسند، به چه شكل مي‌توان از اين اقيانوس قرمز با رقابت خونبار خارج شد؟ به چه شكلي مي‌توان يك اقيانوس آبي را در فضاي بي‌رقيب بازار گشود؟ خلاقيت وريسك بالا، سادگي و تمايز، رمز اين راهبرد است.
موانع در مقابل تقليد
كمپاني‌هايي كه اقيانوس آبي را ايجاد مي‌كنند بدون تقلاي آنچناني به مدت 10 تا 15 سال چون CNN، فدرال اكسپرس سود درو مي‌كنند. علت هم اين است كه استراتژي اقيانوس آبي موانع مستحكم اقتصادي و روان شناختي در مقابل تقليد و aكپي‌برداري ايجاد مي‌كند. براي شروع در اقتباس از خالق تجارت از نوع اقيانوس آبي، تصور آن ساده‌تر از انجامش است.
به اين دليل كه خلاقان اقيانوس آبي به سرعت مشتريان را در مقياس بزرگ جذب مي‌كنند و اين وضعيت هزينه بالايي براي مقلدين ايجاد مي‌كند. به طور مثال حجم عظيم اقتصادي كه وال مارت براي خود ايجاد كرده است به‌صورت شگفت‌آوري ديگر رقبا را از تقليد از مدل تجاري وال مارت برحذر مي‌دارد.
كپي‌برداري اين نياز را ايجاد مي‌كند كه شركت تغيير كلي در فعاليت‌هايش بدهد و اين سياست‌هاي سازماني ممكن است مانع توانايي رقبا به تغيير روش به اقيانوس آبي شوند. براي مثال خط هوايي southwest با سرعت پرواز و انعطاف پذيري بالا نياز به يك بازنگري كلي در زمينه آموزش، تجارت و هزينه‌ها و فرهنگ سازماني دارد و تعداد اندكي از خطوط هوايي توانايي اين چنين تغيير گسترده‌اي را دارا هستند. تقليد از كل چنين سيستمي كار آساني نيست.
رقيبان روان شناختي هم به همين نحو مي‌توانند تاثيرگذار باشند. زماني كه كمپاني جهشي را در ارزش‌ها ارائه مي‌كند به سرعت آوازه تجاري براي خود به‌دست مي‌آورد و طرفداران وفاداري در پي آن مي‌آيند. تجربه نشان داده كه حتي گرانبهاترين گروه‌هاي تجاري هم در تلاشند تا ايجاد كننده استراتژي اقيانوس آبي را سرنگون كنند.
الگوي سازگار
زماني كه طرز گفتار ادراكي ما در مورد يك الگو تازه باشد، استراتژي اقيانوس آبي هميشه موجود است، حال چه كمپاني‌ها از اين واقعيت آگاه باشند يا نه. فقط ببينيد وجه اشتراك برجسته برندهاي تجاري پيرو استراتژي اقيانوس آبي همچون مدل T فورد به چه ميزان است. در انتهاي قرن 19 صنعت اتومبيل، كوچك و غيرجذاب بود. حدود 500 اتومبيل‌ساز در آمريكا در توليد ماشين‌هاي لوكس و دست‌ساز فعال بودند كه به‌جز افراد خيلي ثروتمند براي ديگران به‌صورت زيادي ناشناخته بودند. مخالفان خودرو بسيار فعال بودند، جاده‌ها را تخريب و پاركينگ خودروها را با سيم‌هاي خاردار احاطه مي‌كردند.
فورد به‌جاي تلاش براي شكست رقبا و دزديدن فرصت‌هاي موجود از ديگر سازندگان اتومبيل، مرزهاي اين صنعت و گاري‌هاي اسبي را از نو ساخت تا استراتژي اقيانوس آبي را پياده كند. كالسكه اسبي دو برتري محدود نسبت به ماشين داشت يكي هزينه تعمير و نگهداري آن نسبت به ماشين‌هاي لوكس پايين بود؛ زيرا اين ماشين‌هاي لوكس نياز به تعميركاراني داشت كه گران و به تعداد معدود در دسترس بودند و عامل ديگر سهولت عبورش از ميان گل و لاي به‌ويژه در برف و باران بود و اين مزايايي بود كه هنري فورد متوجه آن شد و باعث جدا شدن از رقبا و گشودن فرصت دست نخورده‌اي در بازار شد. فورد مدل T را خودرويي «براي گروهاي بسيار كه از بهترين مواد اوليه ساخته شده است» ناميد. كمپاني فورد رقابت را كم اهميت كرد. به‌جاي ساختن خودروهاي خاص، مد روز و گران براي تعطيلي آخر هفته كه عده كمي توان خريد آن را داشتند، فورد ماشيني ساخت همچون كالسكه كه براي كار روزانه مورد استفاده قرار بگيرد. اين اتومبيل با دوام و قابل اطمينان بود و طراحي شده بود كه به‌طور خستگي‌ناپذير در جاده‌هاي برفي، باراني و آفتابي مسافرت كند. استفاده و تعميرش راحت بود و مردم در يك روز رانندگي با آن را فرا مي‌گرفتند.
اقيانوس‌هاي قرمز و آبي هميشه همزيستي داشته و هميشه خواهند داشت. واقعيات عملگرايانه، نتيجتا اين نياز را ايجاد مي‌كند كه شركت‌ها منطق استراتژي هر دو نمونه اقيانوس‌ها را درك كنند. در حال حاضر، رقابت در اقيانوس‌هاي قرمز چه در عمل و چه به‌شكل تئوري به‌صورت زمينه غالب استراتژي است، حتي اگر نياز حوزه‌هاي تجاري به تشديد به‌كارگيري اقيانوس آبي باشد.
اكنون زمان ايجاد موازنه بين تلاش‌هاي صورت گرفته در بين هر دو نوع استراتژي است. اگر چه راهكار اقيانوس آرام هميشه وجود داشته است، اما ناگفته پيدا است براي بيشتر بخش‌ها، اين استراتژي اغلب ناشناس مانده است. در نهايت زماني كه نهادها پي ببرند كه راهكارها براي خلق و به‌دست گرفتن اقيانوس‌هاي آبي داراي زيربناي منطقي متفاوتي با استراتژي‌هاي اقيانوس‌هاي قرمز دارند در آينده خواهند توانست تعداد بيشتري اقيانوس‌هاي آبي ايجاد كنند.
* Ehsan_ac2002@yahoo.com
منبع:
Harward business review
Blue Ocean Strategy by W.Chan Kim and Renee Maugborgne