شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- اگر به عنوان يك الگو به مديريت آن طي ساليان متمادي نگاه كنيم يك نقطه عطف مي‌بينيم و آن تغيير در رهبري آن در اوايل 1980 است كه طي آن تحول چشمگيري در جنرال الكتريك با پيشگامي جك ولچ (Jack Welch) صورت گرفت كه از مناظر بسياري يكي از بزرگ‌ترين مديران عامل جهان كسب‌وكار در قرن بيستم است.
ولچ در آن زمان جانشين يك مديرعامل افسانه‌اي شده بود كه در جنرال الكتريك  بسيار موفق هم بود. رجينالد جونز (Reginald Jones) در سال 1972 مديرعامل شده بود و در سال 1981 پس از يك مبارزه بسيار شديد و سياسي جاي خود را به جك ولچ داد. 
در واقع جونز شركت را در دوران بسيار قوي رونق مالي اداره كرده بود و تا زماني كه ولچ به جاي او آمد شركت 25 ميليارد دلار درآمد و 2/2 ميليارد دلار سود عملياتي داشت. برگشت سرمايه سهامداران چشمگير بود و بازدهي حقوق صاحبان سهام (ROE) 20 درصد بود. جونز شركت را به 43 واحد استراتژيك كسب‌وكار مستقل، تقسيم‌بندي كرده بود كه همگي كسب‌وكارهاي بالغ صنعتي بودند. مديريت او اين‌گونه بود كه خود به هدايت و شكل‌گيري استراتژي در اين واحدها كمك مي‌كرد  و افراد بسيار زيادي را در راستاي برنامه‌ريزي استراتژيك استخدام كرده بود.
اين افراد شامل يك گروه از متخصصان و آناليست‌ها بودند كه به استراتژي هر واحد نگاه مي‌كردند. چشم‌انداز رقابتي را درك كرده و در شكل‌گيري جهت و مسير آن واحدها كمك مي‌كردند. زماني كه ولچ روي كار آمد GE شركت بسيار موفقي بود، پس چرا مي‌خواست آن را متحول كند؟ ولچ تهديد اصلي را از طرف ژاپني‌ها حس مي‌كرد چون در آن زمان شركت‌هاي ژاپني بسياري بودند كه حجم فراواني كالا به آمريكا صادر مي‌كردند و بسياري از واحدهاي كسب‌وكار GE تهديد مي‌شدند.
آنها  بهره‌وري و كيفيت بالاتري داشتند و براي مشتريان جذاب‌تر بودند. همچنين  اقتصاد آمريكا در 1981 در شرايط سختي بود و در ميانه ركود شديدي قرار داشت. بيكاري و تورم دو رقمي بود و نرخ بهره هم به 20 درصد مي‌رسيد؛ بنابراين ولچ خواستار يك تحول اساسي شد. او اظهار كرد كه GE بسيار بوروكراتيك شده است و معتقد بود شركت بايد انعطاف پذير‌تر و چالاك‌تر باشد براي اينكه بتواند در دهه‌هاي 80 و 90 رقابت كند. او مي‌خواست تا يك روحيه كارآفريني را در روح شركت كشت دهد و مي‌خواست رشد جديدي را در كسب‌وكارهاي جديدتر تجربه كند و از بخش‌هاي صنعتي بالغ‌تر كه GE در آن زمان در آن بخش‌ها رقابت را باخته بود فاصله بگيرد.
ولچ چكار كرد؟ او چگونه بصيرت خود را براي اين تحول ترسيم كرد؟ بصيرت او كاملا شفاف بود. او گفت: ما در هر كاري كه انجام مي‌دهيم يا شماره يك هستيم يا شماره دو اگر غير از اين باشد يا آن را اصلاح مي‌كنيم، يا متوقف مي‌كنيم، يا آن را مي‌فروشيم. اين به اين معنا بود كه اگر واحد كسب‌وكار در بخش مرتبط با خود رتبه اول يا دوم را نداشت يا بايد با يك تحول اساسي مواجه مي‌شد يا او آن بخش را مي‌بست يا آن را واگذار مي‌كرد و به شركت ديگري مي‌فروخت. در عمل او بسياري از شركت‌ها را واگذار كرد. او در اوايل ورود واحدهاي كسب‌وكار با ارزشي بالغ  بر 9 ميليارد دلار را واگذار كرد كه 25 درصد درآمد GE را در دهه 80 تشكيل مي‌دادند. 
او همچنين شركت‌هاي بسياري را در راستاي بازسازي پرتفوي GE خريداري كرد (17 ميليارد دلار در طول دهه اول مديريت او بر GE)، او نيروي كار را نيز به‌صورت چشمگيري كاهش داد. طي ساليان نخست تعداد كاركنان GE از 420000 به 330000 نفر رسيد به همين خاطر رسانه‌هاي اقتصادي به او نام نوترون جك دادند انگار كه او يك بمب نوتروني روي شركت‌انداخته و تعداد فراواني از نيرو‌هاي كار او از بين رفته‌اند.
او همچنين آن حجم انبوه افراد دخيل در برنامه‌ريزي استراتژيك را كه توسط رجينالد جونز شكل گرفته بود به نصف تقليل داد.
او استدلال كرد كه مي‌خواهد «مديرعامل‌ها با مديرعامل‌ها در باره استراتژي صحبت كنند به جاي آنكه برنامه‌ريزها با برنامه‌ريز‌ها صحبت كنند.» او مي‌خواست به رهبران هر واحد كسب‌وكار اين قدرت را بدهد كه خودشان استراتژي شان را مشخص كنند. خودشان براي اهداف منابع انساني شان تصميم بگيرند و بيرون رفته و در بازار رقابت كنند.
او نمي‌خواست افراد شركت در كارهاي واحدها دخالت كنند و به آنها بگويند چطور بايد عمل كنند. او از مديران شركت مي‌خواست تا مديرعامل هر واحد را مسوول قرار دهند به آنجا بروند با آنها كار كنند و مطمئن شوند آنها در قبال نتايج مسوول هستند و كمك كنند تا اهداف تهاجمي براي حركت رو به جلو تعيين شود.
او همچنين فرآيندي به نام De-layering  (از بين بردن لايه‌ها)، را پياده‌سازي كرد به گونه‌اي كه خود كنترل بيشتري داشت و كارمندان واسطه شركت را تقليل داد. در 1985 زماني كه او اين تغيير ساختار را به انجام رساند او 14 واحد كسب‌وكار را در زيرمجموعه داشت كه مديرعامل‌ها مستقيما به خود او گزارش مي‌دادند. او همچنين در منابع انساني هم تغييرات زيادي را نيز اعمال كرد. او سيستمي را با نام Forced Curve پياده كرد به اين معنا كه افرادي كه رتبه بالاتري كسب مي‌كردند تشويق و 10 درصد پايين از شركت خارج مي‌شد به اين ترتيب افراد مستمر رتبه‌بندي شده و كارمندان ضعيف از شركت خارج مي‌شدند و براي آنها كه در رتبه‌هاي بالا قرار مي‌گرفتند پرداخت‌ها مشوق‌هاي بسيار خوبي در نظر گرفته بودند. اما او تنها افراد را رتبه‌بندي و ارزيابي نمي‌كرد. او همچنين به طرز خارق‌العاده در افراد سرمايه‌گذاري مي‌كرد. او يك دانشگاه كسب‌وكار را در GE شكل داده بود كه Crotonville ناميده مي‌شد. او منابع زيادي را براي پرورش مديران و رهبران در شركت اختصاص داده بود و زمان زيادي از وقت خود را براي رفتن به آنجا و تدريس دروس و تعامل و آموزش مديران در تمام سطوح شامل افراد جوان و پر پتانسيل اختصاص داده بود. 
او همچنين مجموعه جديد و مهمي از ارزش‌ها را در شركت بنيان گذاري كرد (GE Values) كه علاوه بر اخلاق و صداقت، شامل رفتارهايي بود كه او دوست داشت از افراد خود ببيند. از جمله آنها Constructive Conflict (چالش‌هاي سازنده)، Simplicity (سادگي) زبان ساده در مكالمات،  (Candor صداقت و رك‌گويي) و Reality  (واقع بيني) يا مواجه شدن با واقعيت، Speed (سرعت) تصميم‌گيري به موقع و سريع از جانب مديران، و او مي‌خواست آنها فرصت توسعه شخصي داشته باشند تا بتوانند اعتماد به نفس  داشته باشند تا بتوانند در موارد دشوار تصميم گيري كنند.
از 1985 به بعد پس از تغييرات شديد در پرتفو و به دنبال واگذاري‌ها و خريد‌هاي فراوان او بر تغييرات پايه‌اي و فرهنگي، براي آغاز دوباره تمركز كرد. او سيستم اجرايي (ا GE Operating System) را ترسيم كرد كه روش جديدي براي ساختن برنامه‌هاي استراتژيك بود. همانطور كه ذكر شد برنامه‌ريزها ديگر برنامه‌ريزي نمي‌كردند و به جاي آن رهبران واحد‌هاي كسب‌وكار استراتژي خود را تدوين كرده و سپس يك فرآيند قدرتمند سيستماتيك در طول سال پياده مي‌شد كه طي آن مديران اجرايي GE به واحدهاي كسب‌وكار زيرمجموعه مي‌رفتند. استراتژي بلندمدت و برنامه‌ريزي كوتاه مدت بودجه را مرور مي‌كردند و قادر بودند تا برنامه‌هاي منابع انساني هر واحد را مرور كنند. براي مثال وجود فرصت‌هاي پيشرفت براي افراد كليدي و برنامه‌ريزي براي جانشيني رهبران آن واحدها. در اين دوران شاهد آغا پروسه‌هاي جديدي براي آزادسازي خلاقيت و نوآوري در فرهنگ GE بوديم. 
يكي از آن فعاليت‌هاي پايه‌اي(GE Workout) بود كه طي يك نشست سه روزه خود كارمندان سعي مي‌كردند راه‌هاي بهتري براي انجام كارهاي خود پيدا كنند كه در اين راستا باهم كار مي‌كردند و فرآيندها را روي دياگرام آورده و آنها را بازمهندسي مي‌كردند و راه‌هايي كارآمد‌تر و با بهره‌وري بيشتر براي رضايت مشتريان پيدا مي‌كردند و سپس كارمندان قادر بودند‌ ايده‌هايشان را به مديران ارائه دهند و مديرانشان را در كانون اشكالات قرار دهند تا در جريان باشند از منظر كاركنان چه اقداماتي بايد صورت گيرد تا در مجموع به نفع كل مجموعه باشد. اين فرهنگ باعث افزايش چشمگير بهره‌وري، بازدهي و خلاقيت در GE شده بود. او همچنين بر بهترين نحوه انجام كار تمركز كرد بود و با الگوبرداري داخلي  و خارجي، فعاليت‌هاي سازمان را ارزيابي مي‌كرد. او تاكيد داشت كه افراد در موسسات مختلف هر روز صبح از خواب بيدار مي‌شوند و اين را مي‌دانند كه افرادي باهوش‌تر از آنها چه در داخل و چه خارج شركت وجود دارند و به دنبال دزديدن ايده‌هاي بزرگ از بسياري از افراد تا جايي كه ممكن است مي‌باشند تا بتوانند عمليات اجرايي خود را در GE بهبود بخشند.
اگر با دقت اين تحول را در GE مورد بررسي قرار دهيم در ابتدا تمركز ولچ بر به اصطلاح سخت افزار شركت (ساختار شركت، ساختار پرتفوليو و كسب وكارهاي مختلف و كارمندان ) بود. اما پس از گذشت زمان و اصلاح سخت افزار او بر نرم افزار (فرهنگ، فرآيندها و ارزش‌هاي شركت) تمركز كرد. در اين دوران شاهد عملكرد خارق‌العاده ولچ هستيم كه از تغيير سخت‌افزار به تغييرات پايه‌اي و اساسي در نرم‌افزار (فرهنگ و ارزش‌هاي شركت) روي آورد. ذكر اين نكته ضروري است كه در ابتدا آن تغييرات اوليه بايد صورت مي‌گرفت تا بتوان در ادامه تغييرات فرهنگي را پياده سازي كرد. او بايد آن خريد‌ها و واگذاري را انجام مي‌داد و مي‌بايست تغييرات بنيادين را در نيروي كار پياده مي‌كرد قبل از آنكه بتواند فرآيند‌هاي محرك تغييرات فرهنگي را در سازمان پياده‌سازي كند.
يكي از شاخص‌هاي ‌اندازه‌گيري موفقيت شركت‌ها‌ اندازه‌گيري بازدهي آنها در مقايسه با كليت بازدهي شركت‌ها در بازار بورس است. در آمريكا شاخص S&P500 (توسط شركت S&P‌ اندازه‌گيري مي‌شود)  شاخصي است كه ميانگين عملكرد 500 شركت برتر را نشان مي‌دهد و شركت‌ها با اين شاخص مقايسه مي‌شود تا مشخص شود در مقايسه با ساير شركت‌ها چگونه عمل مي‌كنند. 
و همانطور كه ملاحظه مي‌شود اين عملكرد در دهه دوم مديريت ولچ شتاب به مراتب بيشتري گرفته كه تغييرات عميق رفتاري و فرهنگي در سازمان شكل گرفته و اين تغييرات تاثير عظيمي در رضايت مشتري و بازدهي و بهره‌وري و در نهايت سودسازي شركت داشته است. 

منبع: دنياي اقتصاد