شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : بينش هاي كليدي براي اجراي برنامه هاي روابط عمومي
چهارشنبه، 3 مهر 1398 - 00:38 کد خبر:6985
هر فعاليت ارتباطي بايستي بر مبناي يك مقصد بنا شود- چه يك فرآيند باشد يا يك مقصد مشخص- به طوري كه تكميل تمام فعاليت هاي برنامه ريزي شده به اين معني است كه همه مقاصد نيز برآورده شده اند. يك برنامه روابط عمومي بايستي دستاورد موفقيت آميز و مورد انتظار را مشخص كند.

شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)-|| در مرحله اجرايي برنامه روابط عمومي شما نياز به روش هاي ارتباطي مختلف يا كانال هايي براي ذينفعان دارد. شناسايي اعمال قابل اندازه گيري كه هر گروه از ذينفعان يا زيرشاخه هاي آنها، براي رسيدن به اهداف نياز دارند از اهميت بسزايي برخوردار است.

 

براي مثال، اگر مديرعامل بخواهد فرهنگ سازمان را عوض كند، شما بايستي در ابتدا و پيش از برنامه ريزي براي توسعه ارتباطي توضيح بدهيد كه رفتارهاي قابل مشاهده و ارزيابي در صورتي كه مردم به يكديگر بيشتر احترام بگذارند يا يكپارچگي بيشتري داشته باشند و ... متفاوت خواهد بود. اگر رفتارها منعكس كننده ارزش فرهنگي تعريف شده و مورد انتظار هستند، مي توان آنها را قبل و بعد از اجراي طرح ارتباطي مورد ارزيابي قرار داد.


هر فعاليت ارتباطي بايد بر مبناي يك مقصد بنا شود- چه يك فرآيند باشد يا يك مقصد مشخص- به طوري كه تكميل تمام فعاليت هاي برنامه ريزي شده به اين معني است كه همه مقاصد نيز برآورده شده اند. يك برنامه روابط عمومي بايستي دستاورد موفقيت آميز و مورد انتظار را مشخص كند.


نتايج بايستي بتوانند در برابر مقاصد تعيين شده ارزيابي شوند؛ نتايجي كه بايستي به گونه اي قابل اندازه گيري نوشته شوند تا بتوان ديد كه تا چه اندازه هر مقصد با نتايج حاصل نزديك و همخوان است. در مجموع بايد ديد كه تركيبي از نتايج موجود در برنامه و نتيجه واقعي براي هر مقصد تا چه اندازه با نتيجه مورد نظر همسان است. در نهايت نيل به اهداف فراگير بايد بخشي از نتايج حاصله باشد، به طوري كه طرح كلي به دست آيد.


براي رسيدن به مقاصد قابل دستيابي مي توان از تكنيك هاي ارتباطي (كه به عنوان فرآيند يا ابزارهاي ارتباطات شناخته شده اند) و فعاليت هايي نظير آنچه در ذيل مي آيد استفاده كرد:
• مسائل مرتبط با مديريت
• ارتباطات بحران
• ارتباطات ذينفعان
• ارتباطات كارمندان
• تغيير ارتباطات
• امنيت ارتباطات
• روابط مالي/ با سرمايه گذار
• روابط رسانه اي- شركت ها و تبليغات بازرگاني
• روابط اجتماعي
• ارتباطات ريسك
• مديريت رويداد
• ارتباطات بازاريابي
• فعاليت هاي حمايتي


كانال هاي فردي ممكن است به طور گسترده اي متفاوت باشند. در اين دوره از ارتباطات الكترونيكي كانال هاي به مراتب بيشتري نسبت به گذشته در دسترس هستند، و تحقيقات نشان داده است كه تركيبي از كانال ها به طور عموم بيشترين تاثير را در نتايج باعث مي شود. با اين حال، اغلب اوقات روش هاي ارتباطي به جاي اينكه با هدف اثربخشي و تغيير رفتار در سهامداران مورد استفاده قرار گيرند، با هدف راحتي در ارسال پيام استفاده مي شوند.


يك قاعده كلي در استفاده از كانال هاي متعدد ارتباطي وجود دارد و آن اينكه اين استفاده، اغلب براي هدايت رفتارها يا تغيير ديدگاه ها كافي است. براي مثال، در كمپين لابي گري دولت براي بدست آوردن حمايت اعضاي مجلس يا كنگره، يك سري از جلسات، كارگاه ها و كارگروه ها با كميته مربوطه در مجلس و مقامات كليدي دولت برگزار مي شود. ساير كانال ها ممكن است شامل جلسات مداوم با رهبران احزاب سياسي و ساير اعضاي مرتبط در مجلس يا كنگره باشد.


براي دسترسي به هر مخاطب هدف نياز به كانال هاي معتبر و قابل دسترس ارتباطي است. برخي تكنيك ها شامل ملاقات هاي رودررو، تماس هاي تلفني، ملاقات هاي گروهي، تله كنفرانس ها، ايميل، نامه، فكس ها، گزارش ها، بروشورها و گزارش هاي رسانه اي در رسانه هاي جمعي و غيره همه انواعي از رسانه هاي چاپي و الكترونيك هستند كه در كنفرانس هاي رسانه اي مورد استفاده قرار مي گيرند.


نمونه تغيير نماي كلي برنامه اجرايي ارتباطات
در ذيل يك مثال از تغيير برنامه ارتباطات براي انگيزه بخشي يكي از كاركنان و پوشش برنامه مديريت عملكرد دوره منتهي به راه اندازي را نشان مي دهد. ارتباطات برنامه ريزي شده همچنان پس از ارائه يا راه اندازي ادامه مي يابد. توجه داشته باشيد كه فرآيند ارتباطي يا كاناهال هاي متنوعي براي درخواست هاي متنوع مخاطبان هدف وجود دارند، حتي اگر همه گيرندگان كارمندان سازمان مشابهي باشند، و اينكه كانال هاي مختلف پيام هاي كليدي را تقويت مي كنند.

 



فعاليت هاي اجرايي در هر جاي ممكن، بايستي بر روي گروه هدف يا يك نمونه مناسب از ديگر افراد آزمون شود به طوري كه اين اقدامات مي تواند بدون ديده شدن، همزمان با ساير فعاليت ها در مقياس كامل اجرا شوند.


بيشتر از همه آسان است كه در فرآيندهاي كاري به دام استفاده از برچسب هاي مناسب بيافتيد؛ از قبيل اينكه بگوييد اين پروژه يك كمپين ارتباطات اجتماعي است يا پروژه اي براي ارتباطات دولتي. اكثر برنامه هاي روابط عمومي شامل مجموعه اي است، كه طيفي از فعاليت هاي مرتبط به هم را تشكيل مي دهد و بنابراين يك برچسب مبتني بر فرآيند ارتباطات مي تواند ديدگاهي ساده و محدود كننده باشد.

 

به مراتب بهتر است كه با مقاصدي از برنامه ها يا پروژه ها كار كنيم و از يك عنوان كاري مرتبط با آن استفاده كنيم. براي مثال، «برنامه ارتباطي براي دستيابي به حمايت گروه جامعه ABC براي درخواست منطقه بندي جديد»، بيشتر از اينكه بخواهيم بگوييم «برنامه روابط اجتماعي براي ...» مناسبت دارد.


تصميم گيري به زمانبندي، وقت، فضا و هزينه پياده سازي نياز دارد.
اگر تداركات برنامه ارتباطي آنقدر بزرگ است كه به گونه اي موثر نمي توان آن را با يكي از كاركنان روابط عمومي درون سازمان انجام داد، ممكن است لازم باشد كه از تلاش هاي مشاوران روابط عمومي كمك بگيريم. مشاوران خارج از سازمان ممكن است تخصص هايي را ارائه كنند كه داخل سازمان نداشته باشيم، مهارت هايي از قبيل: توسعه استراتژي، مديريت مسائل و بحران و روابط رسانه اي. آنها ممكن است تجزيه و تحليل عيني و مشاوره اي را ارائه دهند كه بدون موانعي اجرا شود كه عموما توسط سياست هاي داخلي سازمان ايجاد مي شود.


فاز اجرا نياز به تصميمات دارد تا بتوان فعاليت پروژه مديريت ارتباطات را به ثمر نشاند. سند استراتژي ارتباطات بايستي نقش ها و مسئوليت هاي اعضاي پروژه يا گروه كمپين را مشتخص كند. اين به ويژه زماني اهميت دارد كه كميته سازماندهي شامل نمايندگاني از مناطق مختلف در چارچوب سازمان يا نمايندگاني از يك مشاور روابط عمومي، تبليغات يا آژانس بازاريابي باشند.


پروژه هاي اطلاعات دولتي اغلب درگير افرادي از بيش از يك بخش يا آژانس هستند، بنابراين براي همه شركت كنندگان ضروري است كه دركي از اينكه چه كسي نقش رهبري را بر عهده دارد و چه كسي ساير نقش ها و مسئوليت ها را، به دست بدهيم تا در طول فاز اجرا چيزي در پرده ابهام باقي نماند. هركسي نياز به شفافيت درباره اينكه چه كسي مفاهيم خلاقانه و بودجه ها را براي آن فعاليت ها تاييد مي كند، دارد.


استفاده از چارت براي مديريت پروژه
نمودار مراحل برنامه پروژه مي تواند روش بسيار با ارزشي باشد كه ما را مطمئن كند پروژه در زمان مشخص شده اش در حال اجرا است و همه اقدامات لازم نيز در جاي خودش انجام مي شود. در پروژه هاي روابط عمومي، براي گستره هاي كمتر چندين نوع نمودار از قبيل نمودار گانت، نمودار پرت ؛ و براي تحليل مسير بحراني و پيچيده، نرم افزارهاي مديريت پروژه مورد استفاده قرار مي گيرند.


نمودار گانت
نمودار گانت شروع برنامه ريزي و پايان هر بخش از پروژه روابط عمومي را نشان مي دهد و مي تواند در مواردي كه مي خواهيم اطمينان حاصل كنيم، برنامه در زمان خودش اجرا مي شود از آن استفاده كنيم. يك نمودار گانت، يك نمودار ميله اي افقي است كه به عنوان ابزاري براي كنترل توليد در سال 1917 توسط هنري ال. گانت، يك مهندس امريكايي و علوم اجتماعي به كار گرفته شد. غالبا از اين نمودار در مديريت پروژه ها استفاده شده است، چراكه نمودار گانت يك تصوير گرافيكي از زمانبندي ارائه مي كند كه به برنامه ريزي، هماهنگي، و پيگيري وظايف خاص در پروژه كمك مي كند. نمودار گانت ممكن است نسخه هاي ساده اي داشته باشد كه در كاغذ رسم نمودار و يا نسخه هاي پيچيده تر و خودكار كه با استفاده از برنامه مديريت پروژه مانند مايكروسافت پروجكت يا اكسل طراحي مي شوند.

 



يك نمودار گانت با يك محور افقي كه نماياننده زمان كل پروژه، بر مبناي يكي از واحدهاي زماني (به عنوان مثال، روز، هفته يا ماه) و محور عمودي كه نشان دهنده وظايفي است كه اين پروژه را تشكيل مي دهد. چنانچه بيش از يك كار در يك زمان انجام شود، نوار ها ممكن است با هم تداخل داشته باشند. با پيشرفت پروژه، ميله هاي ثانويه سر بر مي آورند. يا ميله هاي تاريك ممكن است براي نشان دادن كارهاي انجام شده، يا بخش هايي از وظايف تكميل شده، به كار روند.


نمودار خودكار گانت اطلاعات بيشتري را درباره وظايف در خود نگهداري مي كند، اطلاعاتي از قبيل كاركنان اختصاص يافته به وظايف ويژه، و يادداشت هايي درباره روش هاي اجراي كار. يكي از ويژگي هاي آن ايجاد آسان تغيير است. زماني كه برخي از وظايف احتمالا از برنامه اصلي منحرف شده اند نمودارها ممكن است به گونه اي تنظيم شوند كه منعكس كننده وضعيت واقعي از وظايف پروژه باشند.


نمودارهاي گانت تصويري واضح از وضعيت پروژه به ما مي دهد، اما آنها ميزان وابستگي كارها را به يكديگر نشان نمي دهند- آنها نشان نمي دهند كه عقب افتادن از يك وظيفه چگونه بقيه پروژه را تحت تاثير قرار مي دهد. نمودار پرت، روش نموداري مديريت پروژه محبوب ديگري است كه براي اين مهم طراحي شده است.

نمودار پرت
يك نمودار پرت ابزاري مديريت است كه براي زمانبندي، سازماندهي و هماهنگي وظايف درون پروژه مورد استفاده قرار مي گيرد. پرت (مخفف تكنيك بررسي و ارزيابي برنامه) توسط نيروي دريايي ايالات متحده امريكا در سال 1950 براي مديريت برنامه موشكي زيردريايي ستاره قطبي، تهيه و تنظيم شد. يك روش شناسي مشابه با روش مسير بحراني (CPM)، كه براي مديريت پروژه در بخش خصوصي در همان زمان تدوين شد كه آن را با نام PERT, CPM, or PERT/CPM معرفي شد.


نمودار پرت، يك تصوير گرافيكي را از پروژه به صورت شبكه اي از دياگرام هاي حاوي علائم شماره گزاري شده، (به صورت دايره يا مستطيل) ارائه مي دهد كه نشان دهنده رويدادها يا نقاط عطف در پروژه است و براي نمايش وظايف در پروژه از بردار نشانه دار (خطوط جهت دار) استفاده مي كند.


جهت فلش بر روي خط، تسلسل وظايف را نشان مي دهد. براي مثال، در دياگرام، وظايف بين گزينه هاي 1 و 2 و 4 و 5 و 16 بايد به ترتيب به پايان برسد. اين وظايف سريالي يا وابسته ناميده مي شود. وظايف ميان گزينه هاي 1و2، گزينه هاي 3 و 1 و گزينه هاي 1 و 6 در تكميل پروژه به هم بستگي ندارند. اين وظايف را موازي يا همزمان مي نامند.


وظايف بايستي به ترتيب و بدون نياز به منابع يا زمان تكميل، و با در نظر گرفتن ميزان وابستگي رويداد، در نمودار كامل شوند. در اين نمودار خطوط نقطه چين كه با فلش نشان داده مي شوند، فعاليت هاي ساختگي را نشان مي دهند. اعداد كوچك بين گزينه ها نشان دهنده زمان اختصاص داده شده براي هر وظيفه است.
نمودار پرت چيزي است كه گاهي اوقات بيش از نمودار گانت ترجيح داده مي شود چراكه وابستگي كار را به وضوح نشان مي دهد. از ديگر سو، تفسير نمودار پرت مي تواند بسيار مشكل تر باشد، به خصوص در پروژه هاي پيچيده غالبا مديران از هر دو روش استفاده مي كنند.

 

منبع مرجع: شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)