شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- مائرسك وقتي شركت خود در حوزه حمل‌ونقل را در چين راه‌اندازي كرد، براي برنده شدن در بازار نوظهور چين با يك مانع بزرگ برخورد كرده بود.
براي حمل و نقل كالا در مراكز اقتصادي رو به رشد در چين مركزي و غربي به بندرگاه‌هاي دريايي در جنوب و شرق چين، اين شركت بايد تداركات دروني بسيار قدرتمندي مي‌داشت؛ اما بدون داشتن افراد شايسته براي مديريت اين عملكرد مائرسك كل استراتژي خود را در خطر مي‌ديد.
تامين منابع انساني شايسته در جنگي كه بر سر استعدادها و نيروهاي شايسته بين سازمان‌ها درگرفته است، يكي از وظايف بسيار مهم و دائم مديران ارشد در سازمان‌ها است. مديران ارشد اجرايي و ساير رهبران كسب و كار زمان و منابع قابل توجهي براي پيدا كردن، توسعه و به‌كارگيري افرادي كه در شغل‌هاي حياتي در سراسر سازمان نياز دارند، صرف مي‌كنند. اما ابزارهاي سنتي براي انجام اين كار مانند تلاش‌هاي سنتي براي استخدام و حفظ كاركنان و برنامه‌هاي آموزشي و مانند اينها در اغلب مواقع تنها باعث بقاي سازمان مي‌شود و از آن فراتر نمي‌رود. البته اين فعاليت‌ها ضروري هستند؛ اما به ندرت باعث پيش افتادن يك سازمان در رقابت مي‌شوند و براي چالش‌هاي عميقي مانند گسترش سريع در بازارهاي جديد پاسخگو نيستند.
يك رويكرد پرثمرتر كه ما يافته‌ايم رويكردي است كه بر مبناي آن به موضوع استعدادها از يك ديدگاه كاملا متفاوت پرداخته مي‌شود؛ يعني از منظر تصميمگيريها. در نهايت عملكرد سازمان وابسته به اثربخشي تصميمات آن است. سازمان‌هايي كه عملكرد خوبي دارند همواره تصميمات خوبي مي‌گيرند، در تصميمگيري سرعت دارند و تصميمات خود را به خوبي پياده سازي مي‌كند. آنها مي‌دانند كه كدام تصميمات براي خلق ارزش مهم‌تر هستند و اطمينان حاصل مي‌كنند كه به آن تصميمات اهميتي كه شايسته آنها است، داده مي‌شود. پژوهش‌ها نشان مي‌دهد كه اثر بخشي تصميمات به شدت با نتايج مالي سازمان‌ها همبستگي دارد. تمركز بر تصميمگيريها به مديران اجازه مي‌دهد كه نگاه متفاوت‌تري به موضوعات مربوط به كاركنان داشته باشند. به جاي مطرح كردن اين پرسش كه «آيا سازمان در جنگ براي كسب استعدادها در حال پيروزي است يا خير؟» رهبران مي‌توانند پرسش‌هايي مطرح كنند كه عمل بر مبناي آنها به سرعت ممكن باشد.
كدام شغل‌ها بيشترين اثربخشي را بر تصميمات حياتي سازمان مي‌گذارند؟
بهترين كاركنان ما چه كساني هستند؟ معيار انتخاب بهترين كاركنان بايد توانايي آنها در تصميمگيري و اجراي تصميمات كليدي باشد. چگونه ما اطمينان حاصل مي‌كنيم كه سازمان‌هاي داراي عملكرد بالا بيشترين اثر بخشي را بر تصميمات مهم دارند؟ عمل بر مبناي اين سوال‌ها به رهبران اجازه مي‌دهد كه به چالش‌هاي استعدادي به شكلي سريع و اثربخش بپردازند. در اين مقاله به چگونگي انجام اين كار مي‌پردازيم.
تعيين موقعيت‌هايي كه بيشترين تاثير را بر تصميمات دارند
رهبران يك سازمان بايد ابتدا پست‌هايي كه بيشترين تاثير را بر تصميمات كليدي دارند، مشخص كنند. البته اين كار بستگي به چگونگي خلق ارزش سازمان و چگونگي برنامه‌ريزي سازمان براي رشد آن در آينده دارد. مثلا يك جايگاه شغلي مانند رييس فناوري اطلاعات جهاني در يك سازمان كه به عنوان مزيت رقابتي خود بر فناوري اطلاعات تاكيد مي‌كند، مهم‌تر از سازمان ديگري است كه اولويت خود را در جاهاي ديگري تعريف كرده است.
اما در اغلب مواقع لزوما پست‌هاي كليدي شغل‌هاي سطح بالايي در سازمان نيستند؛ زيرا تصميمات حياتي ممكن است در سطوح بسيار پايين‌تري در سازمان گرفته شود. براي فهم اين مساله سه مثال زير را در نظر بگيريد:
• استراتژي مائرسك براي چين مبتني بر توانايي اين شركت براي جابه‌جا كردن كالاها از درون شهرهاي مركزي چين به بنادر اين كشور بود. تصميمات مهم و ضروري در اين شركت در نهايت مديريت پايانه‌ها و ايجاد شراكت‌هايي با شركت‌هاي حمل و نقل چيني را شامل شد. افرادي كه آن مشاغل را بر عهده داشتند، بيشترين اثر را بر موفقيت استراتژي اين شركت گذاشتند.
• شركت آمازون بخشي از گسترش خود را مديون تصميمات مربوط به تجاري‌سازي است. تصميماتي همچون در نظر گرفتن قيمت‌هاي ويژه و تخفيفات در هزينه ارسال، پيشنهادهايي براي خريدهاي مكمل و ارسال ايميل‌هاي هدفمندي درباره پيشنهادهاي خريد جديد به مشتريان. افرادي كه اين تصميم‌‌گيري‌هاي حياتي را در شركت آمازون انجام مي‌دادند كاركنان عملياتي، سرپرستان و مديران عملياتي بودند.
• يك شركت معدن‌كاري در آفريقاي جنوبي از مشكلات عملكردي و مشكلات مربوط به ايمني كاركنان خود در لندن رنج مي‌برد. علاوه بر اين مشكلات، اين شركت به افراد بيشتري نياز داشت كه بتوانند در خصوص عمليات معدن كاوي تصميمات خوبي بگيرند يعني در واقع به مهندسان معدن شايسته‌اي نياز داشت.
هيچ كدام از اين موقعيت‌هاي كليدي در سه مثال بالا، جزو مشاغل ارشد در سازمان نيستند؛ اما بسيار مهم است كه اين مشاغل را به چه كساني واگذار مي‌كنيم. البته برخي از آنها كارمنداني كليدي هستند. يعني افراد با تجربه‌اي كه ديگران براي اخذ راهنمايي با آنها مشورت مي‌كنند و به آنها احترام بسياري مي‌گذارند و بنابراين، اين افراد براي عملكرد سازماني اهميت ويژه‌اي دارند.
در يك معنا، رويكردي كه مبتني بر تصميمگيري است پاسخ متفاوتي به اين پرسش كه «كدام مشاغل مهم‌تر هستند» مي‌دهد و به يك سازمان كمك مي‌كند كه اولويت‌هاي خود را تعيين كنند. هيچ سازماني نمي‌تواند انتظار داشته باشد تمام استعدادهاي موجود در بازار را به استخدام خود درآورد؛ ولي اگر يك سازمان بداند كه دقيقا كدام مشاغل بيشترين تاثير را بر تصميمات كليدي دارند مي‌تواند تلاش‌هاي خود را معطوف به اين سازد كه آن جايگاه‌هاي سازماني را بهترين افراد ممكن پر كنند.
ارزيابي استعداد
اما بهترين كاركنان مورد نظر ما چه كساني هستند؟ هر سازماني يك فرآيند ارزيابي عملكرد دارد؛ اما نمي‌توان گفت كه همه سازمان‌ها ويژگي‌هاي درستي را در ارزيابي‌هاي خود مورد استفاده قرار مي‌دهند. گرايش سازمان‌هاي پيشرو به تصميمگيري نشان مي‌دهد كه يكي از شايستگي‌هاي ضروري رهبري توانايي اخذ تصميمات حياتي به شكلي سريع و صحيح است و اينكه آنها را به شكلي اثربخش اجرا كند. اگر يك سازمان مهارت‌ها را مستقيما ارزيابي نكند، نخواهد دانست كه بهترين افراد چه كساني هستند هر چقدر هم كه در ساير قابليت‌ها آنها را به خوبي ارزيابي كرده باشد. ارزيابي خصلت‌ها و ويژگي‌هاي تصميمگيري هم اكنون اهميت ويژه‌اي دارد؛ زيرا سازمان‌هاي امروزي اغلب نيازمند مهارت‌هاي متفاوتي نسبت به مهارت‌هايي كه در گذشته مورد نياز بود، هستند. اكنون كارها ماهيت مشاركتي بيشتري دارد و مسووليت تصميمگيريها به شكل گسترده‌تري در سازمان توزيع شده است. يكي از مديران ارشد منابع انساني در اين رابطه بيان مي‌كند كه «در گذشته ما نيازمند تعداد زيادي دونده 400 متر مستقل بوديم؛ اما امروزه نيازمند يك تيم امدادي 4 نفره براي پيمودن آن 400 متر هستيم.»
برخي سازمان‌ها نه تنها درمي‌يابند كه بايد بر ارزيابي خود بر مهارت‌هاي تصميمگيري تاكيد كنند، بلكه به اين نكته پي مي‌برند كه بايد كل فرآيند مديريت عملكرد را نيز فشرده‌تر كنند. در شركت معدن كاوي كه ما مثال زديم 80 درصد شايستگي بالاتر از متوسط داشتند، هر چند كه عملكرد كل سازمان موردقبول نبود. مديران ارشد نمي‌دانستند كه قوي‌ترين افراد چه كساني هستند و چه مهارت‌ها و قابليت‌هايي دارند؛ بنابراين مديران سازمان گستره فرآيند ارزيابي را از نو تعريف كردند و استانداردهاي عملكردي روشن‌تري را تنظيم كردند. عملكرد بالا در اين سيستم جديد نه تنها منجر به افزايش حقوق دريافتي افراد مي‌شد بلكه توسعه مشاغل، فرصت‌هاي آموزشي و بسته‌هاي انگيزشي بيشتري را براي صاحب شغل به ارمغان مي‌آورد. افرادي كه در رده‌بندي شايستگي كاركنان در رتبه آخر قرار مي‌گرفتند تحت مربيگري ديگران قرار مي‌گرفتند و در نهايت در صورت لزوم با افراد تواناتر جايگزين مي‌شدند.
امروزه رايج است كه مديران را هر چند سال يك بار به پست‌هاي سازماني جديدي منصوب كنند، با اين هدف كه تجربه آنها بيشتر شود. اما پس از آنكه شما افراد را به صورت صحيح در نقش‌هايي قرار داديد كه بيشترين اثرگذاري را بر تصميمات كليدي دارند ممكن است بخواهيد آنها را در اين مشاغل حفظ كنيد؛ زيرا كه آن مشاغل وابسته به شايستگي افراد است. در يكي از پيمايش‌هايي كه در اين زمينه انجام گرفته محققان دريافتند كاركناني كه به سوال «آيا در محل كار فرصت انجام كاري كه بيشترين مهارت را در آن دارند كسب مي‌كنند يا خير؟» پاسخ «كاملا موافقم» را داده‌اند، بيشتر از ساير كاركنان رضايت شغلي و بهره‌وري داشته‌اند. داده‌هاي حاصل از ساير پژوهش‌ها هم ما را به همين نتيجه مي‌رساند.
در صنعت خرده فروشي مواد غذايي، عملكرد عملياتي فروشگاه‌ها به شدت به توانايي مديريتي مديران آن فروشگا‌ها وابسته است. در بانكداري نگهداري مديران شعب با نگهداري مشتريان همبستگي دارد. بانك شينهان (Shinhan) بر خلاف بسياري از بانك‌ها در كشور كره مديران ارشد خود را از درون سازمان انتخاب مي‌كنند و از آنها انتظار دارد كه بخش عمده‌اي از مسير شغلي خود را براي ارتقاي مهارت‌ها در شعب گذرانده و اختيار تصميمگيري در خصوص مسائل مهم و كليدي مربوط به مشتريان را داشته باشند. اين سياست به بانك شينهان كمك كرده است كه به دومين بانك بزرگ در كشور كره تبديل شود و يكي از بهترين بانك‌ها از نظر كسب رضايت مشتريان باشد.
تطبيق افراد با مشاغل و كاهش تقاضا براي استعدادها
پس از آنكه شما پست‌هاي مشاغل حياتي سازمان خود را شناسايي كرديد و افراد داراي بهترين عملكرد را شناختيد، مي‌توانيد ميزان همپوشاني اين دو را بسنجيد. به عنوان مثال يكي از شركت‌هاي حوزه فناوري جايگاه شغلي بسيار حياتي خود را شناسايي كرد و دريافت كه كمتر از 30 درصد از آنها به‌وسيله افرادي اشغال شده است كه عملكرد بسيار خوبي دارند. وقتي سازمان در ادامه اين پرسش را مطرح كرد كه چه تعداد افراد داراي بهترين عملكرد در مشاغل كليدي سازمان مشغول به كار هستند؟ پاسخ اين سوال هم تنها 40 درصد بود. تفكر درباره به‌كارگيري افراد با مبناي توانايي تصميمگيري به اين سازمان كمك كرد كه افراد را براي حداكثر بهره‌برداري از استعدادهاي آنها و بهبود اثربخشي تصميمگيري از نو چيدمان كند.
اما برخي سازمان‌ها ممكن است دريابند كه با فقر استعدادي در سازمان خود مواجه هستند حتي اگر در تعيين مشاغل كليدي و افراد داراي بهترين عملكرد با دقت و به خوبي عمل كرده باشند. در اين گونه موارد سازمان‌ها معمولا تلاش‌هاي دراز مدتي را با هدف بهبود فرآيند استخدام و حفظ كاركنان انجام مي‌دهند. در عين حال سازمان‌ها مي‌توانند شيوه سازماندهي خود را با مبنا قرار دادن تصميمات بازطراحي كنند و از اين طريق بيشترين استفاده را از استعدادي كه دارند به عمل بياورند.
به عنوان مثال يكي از تاكتيك‌ها براي اين كار متمركز كردن مشاغل تخصصي تنها بر تصميماتي است كه نيازمند مهارت‌هاي تخصصي هستند. شغل مدير معدن در شركت آفريقاي جنوبي كه ما مثال زديم مورد استفاده قرار گرفت، براي اينكه مسووليت‌هايي را شامل شود كه بسيار فراتر از معدن داري بودند: مديران بايد درباره موضوعاتي همچون كار با انجمن‌هاي محلي، مديريت بيمارستان‌ها و نظارت بر مسائل رفاهي كاركنان را انجام مي‌داد. وقتي اين شركت نيروهاي پشتيباني و ستادي را در اختيار مديران قرار داد كه منحصرا به بخش‌هاي غيرمعدني اين شغل مي‌پرداختند مديران وقت آزادتري پيدا كردند كه به تصميماتي كه وابسته به مهارت‌هايشان بود، تمركز كنند. اين تلاش‌ها معمولا با سرعت نسبي خوبي قابل انجام هستند.
اين سازمان همچنين استانداردهاي عملياتي خود را با همين هدف مورد بازطراحي قرار داد. در گذشته كارخانه‌هاي توليدي اين معدن طبق بسياري از كتابچه‌هاي قواعد كار مي‌كردند.
هر كدام از معادن سبك و شيوه كاري، سيستم‌ها و تجهيزات فني مخصوص به خود را داشتند و معيارها و استانداردهاي خاصي را تدوين كردند. مديران معدن‌ها كه از يك معدن به معدن ديگر منتقل مي‌شدند بايد داراي مهارت‌هاي استثنايي و تجربه‌اي منحصر به فرد بودند، تا در تصميمگيريها و اجراي تصميمات بتوانند به خوبي و به سرعت عمل كنند. شركت عقيده داشت كه مي‌تواند بهره‌وري را با منسجم كردن اين عناصر در تمامي معادن افزايش دهد و از اين طريق تصميم‌‌گيري‌هاي كليدي را آسان‌تر كند.
پس از مطالعه مدل فرانشيز در صنايع خدماتي و خرده‌فروشي اين شركت قواعدي را تحت عنوان قواعد فرانشيز بازطراحي كرد، روش‌ها، تجهيزات، مهندسي و فنون برنامه‌ريزي را استانداردسازي كرد؛ به گونه‌اي كه مديري كه به يك معدن تازه وارد مي‌شد تا حد زيادي همان كارهايي را انجام مي‌داد كه در هر معدن ديگري به انجام مي‌رساند. براي دوري از ديوان‌سالاري منفي كه معمولا با مجموعه قواعدي اين‌چنين همراه مي‌شود، خود مديران به طراحي اين قواعد به صورت جمعي كمك كردند.
اين‌گونه ساده‌سازي عمليات سازمان دو اثر داشت. يكي آنكه تقاضا براي استعدادهاي كاركنان شايسته و بسيار ماهر را كاهش مي‌داد؛ زيرا افرادي كه تجربه كمي داشتند مي‌توانستند در اين صورت مدير معادن شوند و تصميات مربوط به آن را انجام دهند. در مقابل با تجربه‌ها هم مي‌توانستتد مشاغلي با گستره تصميمگيري بسيار زياد را به عهده بگيرند. پس از اعمال اين تغيير عملكرد مديران به صورت فردي تا 20درصد افزايش يافت.
جمع بندي
در حالي كه اغلب شركت‌ها اهميت تامين نيروهاي مورد نياز براي مديريت را درك مي‌كنند، همچنان با راه‌هاي عملياتي اين امر خود را درگير مي‌بينند. تمركز بر تصميمگيريها مبنايي را براي انجام اين كار به شركت‌ها مي‌دهد. همچنين اين پيام قدرتمند را به دنبال دارد: تصميمگيريها مهم‌ترين عوامل در اين سازمان هستند و هم افراد و هم فرآيندها بايد طبق ميزان اثرگذاري آنها بر تصميمگيري خوب، سريع و اجراي مناسب آنها متمركز شود. اين‌گونه شفافيت باعث مي‌شود كه همه كاركنان در سازمان تمركز بيشتري بر تصميمگيري و پياده‌‌سازي تصميمات داشته باشند و در نهايت اين كار منجر به بهبود عملكرد سازمان خواهد شد.
منبع: دنياي اقتصاد