خوآن پدرو هررا، مدير نيروي انساني
شركت ليلي اسپانيا:
مورد ويكتورينوكس بر خلاف ديگر شركت‌هاي قديمي نيست كه فرهنگ شركتي خوب، سياست منابع انساني ستودني و شهرتي رشك‌برانگيز، بر اساس معتبر بودن محصولاتشان به دست آورده‌اند. تعجبي ندارد افرادي كه براي چنين شركت‌هايي كار مي‌كنند، اميد دارند كه بقيه عمر كاري خود را در اين شركت مي‌مانند. اما به هر حال، ركودهاي اقتصادي برنامه‌هاي خاص خود را دارد و همه را كم يا زياد تحت تاثير قرار مي‌دهد. بنابراين، ويكتورينوكس بايد در اين استراتژي خود تجديدنظر كند.
اولين اقدام بايد ايجاد حس اعتمادآفريني در كارمندان باشد. به آنها اجازه دهيد بدانند كه در چه جايگاهي قرار دارند. تاكيد كنيد كه تعديل نيرو هميشه آخرين گزينه شما خواهد بود، اما در عين حال، صادق باشيد و اذعان كنيد كه برخي چيزها بايد تغيير كند، حتي اگر بتوانيد شرايط فعلي را حفظ كنيد. به آنها بگوييد كه در شرايط بحران ممكن است نتوانند بالاترين دستمزد يا سطح هميشگي مزايا را دريافت كنند. اما در نهايت، بعيد است كه شغلشان را به راحتي از دست بدهند. در اين صورت، هم واقع‌گرا هستيد و هم انعطاف‌پذيري و سازگارپذيري براي ايجاد تغيير را به نمايش مي‌گذاريد.
مديران در جست‌وجو براي تقويت ارزش‌هاي جهاني كه فرهنگ شركت را پايه‌ريزي مي‌كند، بايد ياد بگيرند كه مسائل ضروري را از مسائل زايد و غيرضروري تفكيك كنند. گاهي اوقات مديران مي‌توانند به اشتباه ايده‌‌آل‌هاي مشخصي را اولويت‌بندي كنند كه در فضاي فعلي مي‌تواند مانع پيشرفت‌هاي آينده شود. اهدافي كه ديروز مناسب بودند، نمي‌توانند به طور اتوماتيك امروز هم مناسب باشند، چون همه مسائل امروز به آساني مسائل ديروز نيستند. به عقيده من، ويكتورينوكس بايد از برخي از رويكردهاي پدرمآبانه خود نسبت به كارمندانش دست بكشد، و در عوض اين ايده را ترويج دهد كه آينده آنها در سازمان از حالا به بعد به خود آنها بستگي خواهد داشت. به عبارت ديگر، خود كارمندان و نه شركت، بايد در مورد پيشرفت‌هاي حرفه‌اي‌شان تصميم بگيرند.
درست همان طور كه در سال 2008 سوييس آرمي همكاري 100 ساله خود را با ويكتورينوكس قطع كرد و قرارداد جديد را به مناقصه گذاشت و بنابراين اين شركت را مجبور كرد كه براي پيشتاز ماندن در اين صنعت بايد در صحنه رقابت بجنگد، كارمندان اين شركت هم بايد همه تلاش خود را بكار بگيرند، تا به اهداف خود در سازمان برسند. ويكتورينوكس براي رسيدن به اين موقعيت، بايد با استفاده از ابزارهاي ارزيابي عملكرد و اختيار دادن بيشتر به سرپرست‌ها، حس مسووليت‌پذيري را بين كارمندان و در كل شركت تقويت كند. كارمندان بايد بفهمند كه دستمزد و پاداشي كه مي‌گيرند، از اين پس به بهره‌وري و عملكردشان بستگي دارد.
موفقيت آينده اين شركت به فاكتورهاي ديگري هم بستگي دارد؛ مثلا اينكه بخش بازاريابي چقدر مي‌تواند اطلاع‌رساني كند كه ويكتورينوكس تصميم گرفته بخشي از فعاليت‌هاي جانبي خود را برون‌سپاري كند. با توجه به همه اين مسائل، مي‌توان به اهميت ايجاد يك رابطه معقول، محتاطانه و پايدار، نه تنها بين شركت و جامعه، بلكه بين شركت و كارمندان پي‌برد.
آرمين اشميدبرگ
از شركاي شركتBain & Company:
ويكتورينوكس ارزش‌هاي معتبري مانند مهارت، پيوستگي، اشتياق و «سوئيسي بودن» را با خود دارد. اين فرهنگ غني شركتي، بقاي ويكتورينوكس را بعد از حادثه 11 سپتامبر تضمين كرد، اما ركود اقتصادي بعد از آن نيازمند اين بود كه اين شركت فاكتورهاي جديدي را به خدمت بگيرد.
تغيير مكان توليد به آسيا از نظر استراتژيك كار درستي است. تجربه نشان مي‌دهد كه لباس‌هاي ورزشي و اثاثيه را مي‌توان با قيمت‌هاي پايين‌تر در آسيا توليد كرد. توليد چاقوهاي جيبي نيازمند فرآيند توليد فني و پيچيده نيست يا نياز به تخصص بالايي كه فقط مختص سوئيسي‌ها باشد، ندارد. با اين حال، اين كار ريسك زيادي براي برند دارد: محصولي كه در آسيا توليد مي‌شود، با جمله «ساخت چين» از اعتبار مي‌افتد. در نتيجه، حفظ جايگاه ويژه ويكتورينوكس اهميت زيادي دارد. به عبارت ديگر، چاقوي سوئيس آرمي بايد محصولي انحصاري باشد.
از آنجا كه ويكتورينوكس تحت فشار هزينه‌هاي بالا قرار گرفته، تلاش براي رقابت با برندهاي معروف مانند تگ هوئر و سامسونيت كه در برخي محصولات سرآمد هستند، تصميم استراتژيك اشتباهي است. اين شركت به جاي رقابت با اين برندها از نظر مديريت هزينه و قيمت، بايد خود را در محصولات هسته‌اي برند خود متمايز كند. خطوط توليد در چين بايد به دقت راه‌اندازي شوند تا ظرفيت توليد قطعات سازنده را ارائه كنند، اما كل توليد نبايد از سوئيس خارج شود. ويكتورينوكس اين افتخار را با خود يدك مي‌كشد كه 80 سال هيچ كارمند اخراجي نداشته و حال با چنين اقدامي نبايد برند و وجهه خود را خراب كند. اين شركت براي اجتناب از هزينه‌هاي اضافي نيروي كار و دور كردن برند خود از تصوير «ساخت چين»، بايد وارد سرمايه‌گذاري‌هاي مشترك با شركت‌هاي محلي شود. در اين صورت، قطعات سازنده در چين توليد مي‌شوند و مونتاژ آنها در خود سوئيس صورت مي‌گيرد.
انريكه والر، از مديران شركت اشنايدر الكتريك:
به‌رغم سوابق درخشان، شرايط براي ويكتورينوكس كمي پيچيده شده كه البته دلايل آن به اقدامات اين شركت ربطي ندارد. شركت من نيز تا حد زيادي تحت تاثير فاكتورهاي خارجي، به خصوص محدوديت سرمايه‌گذاري در شركت‌هاي الكتريكي و سقوط بازار مسكن قرار گرفته است. من درك مي‌كنم كه رها كردن يك استراتژي كه در يك دوره چند ساله ايجاد شده، كار بسيار مشكلي است؛ به خصوص كه اين استراتژي تاكنون موفق بوده و اگر اين عوامل خارجي نبودند به نتايج مثبتي مي‌گراييد. وقتي اين اتفاق رخ مي‌دهد، افراد تصميم‌گيرنده در شركت و بالاتر از آنها، مدير عامل، بايد با آن مواجه شود.
خوشبختانه دو موضوع كليدي وجود دارد كه به نفع ويكتورينوكس تمام مي‌شود: اول اينكه يك برند شناخته شده در جهان است و دوم اينكه محصولي متمايز و معروف به نام سوئيس آرمي توليد مي‌كند. براي تقويت اين مزايا، پيشنهاد من براي ويكتورينوكس اين است كه: 1) براي توليد محصولات جديدتر سرمايه‌گذاري كند؛ به عبارت ديگر محصولات خود را تنوع‌سازي كند. 2) وابستگي خود را به فروش چاقوهاي جيبي كاهش دهد، مثلا مي‌تواند كانال‌هاي فروش جايگزين جديدتر، به جز فروشگاه‌هاي مستقر در فرودگاه را پيدا كند و محصولات خود را در بوتيك‌هاي بزرگي كه لوازم لوكس مي‌فروشند، ارائه كند.
اين تغييرات بايد بدون هيچ وقفه‌اي ايجاد شوند و ابتدا از خود مديرعامل شروع شود و سپس به تك تك كارمندان در كل سازمان برسد. مديرعامل نماينده وجهه عمومي شركت براي كارمندان، سرمايه‌گذاران و كل مردم است. به همين دليل، مدير عامل ويكتورينوكس بايد نمونه اين تغييرات باشد. طبق تجربه من، وقتي شركت‌ها در برابر مشكلات و چالش‌هاي اين‌چنيني مي‌ايستند، رمز موفقيت آنها به اين بستگي دارد كه آيا اقدامات صورت گرفته از راس مديريت، به صورت سلسله مراتبي به همه افراد اتلاق شود يا نه.
در نهايت، بايد گفت مسووليت السنر اين است كه بقاي ويكتورينوكس را تضمين كند و براي اينكه اين موضوع هدف سازمان باشد، ابتدا بايد آن را هدف شخصي خود قرار دهد.
ويكتورينوكس سابقه تحسين‌برانگيزي در حوزه منابع انساني دارد، اما اكنون وقت آن رسيده كه اين شركت اقداماتي جسورانه انجام دهد. يك شركت، هيچ‌گاه ساكن نيست، بلكه ارگانيزم زنده‌اي است كه براي بقا بايد خود را با محيط سازگار كند. يك راه اين سازگاري، اين است كه گروه استراتژي داخلي تشكيل دهد تا بعد از مطالعات دقيق، راهكارهايي براي به‌روزرساني سياست‌هاي منابع انساني پيشنهاد دهد.