شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا) || موسسه «مككينزي» با هدف راهنمايي مديران در عصر «شوكهاي پي‌درپي اقتصادي»، يك نظرسنجي بين‌المللي از ۲۵۰۰رهبر سازماني انجام داده تا فهرستي از «مهم‌ترين فاكتورهاي احتياطي» به مديران ارائه كند. نتيجه، به معرفي ۱۰ «بايد‌حياتي» در مديريت منجر شده است. اين تحقيق مي‌گويد، ۵درصد كاركنان، ۹۵درصد ارزش سازمان را مي‌آفرينند و حفظ اين ستاره‌ها بايد خط‌قرمز مدير باشد.
امروزه سازمان‌ها با ده تغيير اساسي مواجهند. رهبران سازماني سراسر دنيا علاوه بر توجه به نوسانات اقتصادي، ناپايداري‌‌‌هاي وابسته به جغرافياي سياسي و تاثيرات به‌‌‌جامانده از پاندمي كوويد-۱۹، به مجموعه‌‌‌اي از تغييرات سازماني مي‌‌‌پردازند كه براي ساختار، فرآيند و افراد سازمان تبعات قابل توجهي دارد.
موسسه مككينزي براي اينكه به مديران عامل و تيم‌‌‌هاي رهبري‌‌‌شان كمك كند به اين موارد توجه كنند، گزارش «وضعيت سازمان‌ها در سال ۲۰۲۳» را منتشر كرده است. اين گزارش روايت طرح تحقيقاتي در حال انجامي است كه بر مهم‌ترين تغييراتي اشاره و تاكيد دارد كه سازمان‌ها با آنها دست‌‌‌وپنجه نرم مي‌‌‌كنند و نظرات و پيشنهاد‌‌‌هايي را در خصوص نحوه مواجهه با اين تغييرات ارائه مي‌‌‌دهد. در بخشي از اين پژوهش، با بيش از ۲۵۰۰ رهبر سازماني در سراسر دنيا مصاحبه شده است. فقط نيمي از اين رهبران مي‌‌‌گويند كه براي پيش‌بيني شوكهاي بيروني و واكنش نشان دادن به آنها كاملا مهيا هستند و دو سوم آنها معتقدند سازمان‌هايشان بيش از اندازه پيچيده و ناكارآمدند.
۱- سرعت بيشتر، انعطاف‌‌‌پذيري بيشتر
شوكهاي كسب و كاري كه نيازمند واكنش سريع هستند در سازمان‌ها تبديل به اتفاقي معمولي شده‌‌‌اند. شركت‌ها بايد روي اين تمركز كنند كه هر لحظه آماده باشند به‌‌‌سرعت دست به كار شوند. در عصر بي‌‌‌ثبات كنوني، تركيب انعطاف‌‌‌پذيري و سرعت در افراد و سازمان مي‌تواند فاكتور تعيين‌‌‌كننده پيروزي و بقا باشد.
با اين حال، پژوهش مككينزي نشان مي‌‌‌دهد با اينكه بعضي از سازمان‌ها بر اين آمادگي تاكيد مي‌‌‌كنند، بسياري ديگر فقط روي يك جنبه از اين آمادگي همه‌‌‌جانبه تمركز مي‌‌‌كنند (مثلا صرفا به پيش‌بيني و پردازش يك چالش سخت مي‌‌‌پردازند). آنها از اين رويكرد همه‌‌‌جانبه چشم‌‌‌پوشي مي‌‌‌كنند كه با بررسي و دگرگوني مرتب ساختارها، فرآيندها و افراد بايد بدون كوچك‌ترين آسيب و با جهشي رو به جلو از بحران خارج شوند و با جان تازه‌‌‌اي در اين رقابت پيش بيفتند. تجربه تازه‌‌‌اي بار ديگر نشان داده است كه بحران‌‌‌ها از راه خواهند رسيد.
كسب و كار جهاني امروز شتابان، بسيار بر هم وابسته و پيچيده است. مردم متوجه اهميت انعطاف‌‌‌پذيري سازماني هستند. بيش از ۶۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان نظرسنجي وضعيت سازماني، معتقدند كه اين موضوع در آينده مهم‌تر هم مي‌شود. با اين حال بسياري مي‌‌‌گويند احساس نمي‌‌‌كنند سازمان‌هايشان به‌‌‌خوبي آماده مواجهه با شوك‌‌‌ها يا تحولات بعد از آنها باشند كه ممكن است در چند سال آينده رخ دهد.
شركت‌هايي كه قابليت سازگاري و انعطاف‌‌‌پذيري دارند بهتر از ديگران مي‌توانند شوك‌‌‌ها را جذب و آنها را به فرصتي براي رشد تبديل كنند. در شركت‌هاي انعطاف‌‌‌پذير رهبران سازماني و تيم‌‌‌ها آمادگي بهتر و بيشتري دارند كه موقعيت پيش رويشان را ارزيابي و از نو جهت‌‌‌گيري كنند. آنها بخش‌‌‌هاي كارآمد را تقويت و قسمت‌‌‌هاي ناكارآمد را رها مي‌‌‌كنند و تمام اين كارها را هم به‌‌‌سرعت انجام مي‌‌‌دهند. شركت‌هايي كه بتوانند به‌‌‌سرعت از بحران‌‌‌هاي متوالي عبور كنند و پيش بروند، مي‌توانند برتري قابل توجهي نسبت به ديگران به دست آورند. در رونق اقتصادي سال ۲۰۲۱-۲۰۲۰ بازده كل سهامداران توليدي شركت‌هاي انعطاف‌‌‌پذير،۵۰درصد بالاتر از آن دسته از رقبايشان بود كه انعطاف كمتري داشتند.
۲-دوگانگي حقيقي: توازن جديد بين دوركاري و كار حضوري
پيش از آغاز پاندمي كوويد- ۱۹ اغلب سازمان‌ها انتظار داشتند كاركنان بيش از ۸۰ درصد از زمانشان را در دفتر بگذرانند. اكنون تنها ۱۰درصد از شركت‌ها چنين سياستي دارند و ۹۰درصد باقي‌‌‌مانده انواع مختلف مدل‌‌‌هاي كاري دوگانه را اتخاذ كرده‌‌‌اند كه به كاركنان اجازه مي‌‌‌دهد بخشي يا عمده ساعات كاري‌‌‌شان را از مكاني به‌‌‌جز اداره (از جمله خانه) كار كنند.
اغلب كاركنان طرفدار اين پيشرفت هستند: از هر ۵ كارمندي كه در طول دو سال گذشته مدل كاري دوگانه داشته‌‌‌اند، ۴ نفرشان بيشتر به خاطر انعطاف‌‌‌پذيري و توازن اين مدل، تمايل دارند با همين روند به كارشان ادامه دهند. رهبران سازماني، مديران و كاركنان با تاثيرات اين تحول رفتاري گسترده دست و پنجه نرم مي‌‌‌كنند و سازمان‌ها مجبور شده‌‌‌اند قواعد پايه را از نو بررسي كنند كه: كاركنان كجا كار كنند؟ كِي كار كنند؟ چگونه كار كنند؟
مدل كاري دوگانه پيشرفتي است كه ظاهرا آمده كه بماند. تنها ۱۴درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان اين نظرسنجي معتقدند كه در آينده دوركاري كمتر مي‌شود. اما بيش از نيمي از پاسخ‌‌‌دهندگان بر اين باورند كه دوركاري شايع‌‌‌تر خواهد شد. بنابراين هر سازماني بايد براي دستيابي به موفقيت مشخص كند كه بهترين تركيب دوركاري و كار حضوري كه مناسب نيازهاي ويژه نيروي كارش باشد، چيست.
دنيا ديگر دنياي «دوگانگي حقيقي» است. سازمان‌ها نياز به تامين ساختاري براي تشخيص فعاليت‌‌‌هايي كه بهتر است حضوري يا دوركاري انجام شوند را كاملا درك و از اين تغيير حمايت مي‌‌‌كنند. سازمان‌هاي حقيقتا دوگانه، سياست، چرخه كار و اسنادي را فراهم مي‌‌‌كنند كه به كاركنان كمك كند درك كنند چه‌‌‌كارهايي بهتر است حضوري انجام شود يا در چه زماني كه براي هر فرد مناسب‌‌‌تر باشد. سازمان‌هاي حقيقتا دوگانه با گذر از تعريف ابتدايي مدل‌‌‌هاي كاري دوگانه - صرفا در خانه يا شركت كار كردن- پا را فراتر مي‌‌‌گذارند و به استقبال كهكشاني از گزينه‌‌‌هاي مختلف براي نحوه، زمان و مكان كار كاركنان مي‌‌‌روند و به اين ترتيب خود را بهعنوان محل كاري ايده‌‌‌آل متمايز مي‌‌‌كنند. در نظر داشته باشيد كه يافتن تعادل مناسبي بين دوركاري و كار حضوري مي‌تواند مزاياي سازماني بالقوه مهمي همچون استعداد و كارآيي به ارمغان بياورد.
۳-جا باز كردن براي هوش مصنوعي كاربردي
بيش از نيمي از پاسخ‌‌‌دهندگان به نظرسنجي، گفتند در حداقل يكي از واحدهاي كسب و كارشان هوش مصنوعي را به كار گرفته‌‌‌اند و تقريبا دو سوم انتظار دارند سرمايه‌گذاري شركت‌هايشان در حوزه هوش مصنوعي در چند سال آينده افزايش يابد. هرچند بخشي از اين سرمايه‌گذاري‌‌‌ها براي ارتقاي سرعت و مقياس عملكرد است، هوش مصنوعي كاربردي براي ساخت سازمان‌هاي بهتر هم ابزار قدرتمندي است. در گذشته تصميمات سازمان غالبا بر اساس قضاوت مديريت گرفته مي‌‌‌شد، اما سازمان‌هاي مبتني بر هوش مصنوعي در حال بازنگري در نحوه مديريت استعدادها، فرآيندها و ساختارهاي سازماني هستند. اين سازمان‌ها از هوش مصنوعي براي توليد منبع استعدادي پايا و ماندگار، بهبود فاحش نحوه كار و اعمال تغييرات ساختاري مبتني بر داده، سريع‌‌‌تر بهره مي‌‌‌گيرند.
۴- قوانين جديد جذب، حفظ و از دست دادن
رهبران سازماني سعي دارند رديف‌‌‌هاي شغلي خالي را پر كنند و در عين حال كاركنان موجود را همراه و باانگيزه نگه دارند. در سايه پاندمي كوويد ۱۹ و تعديل نيروي گسترده پس از آن، سرمايه انساني از هر زمان ديگري كمياب‌‌‌تر شده است. بهعنوان مثال، به‌رغم تعديل نيروهايي كه اخيرا در بعضي بخش‌‌‌ها اعلام شد، در ايالات‌‌‌‌متحده به ازاي هر نيروي كار، ۸/ ۱ فرصت شغلي وجود دارد.
طبق پژوهش مككينزي كه بين سال‌‌‌هاي ۲۰۲۱ و ۲۰۲۳ انجام شد، ۳۳درصد از كاركنان در نه كشور اروپايي، ۴۰درصد كاركنان ايالت متحده، ۴۵درصد از كاركنان خاورميانه و ۶۰درصد از كاركنان هند تصميم به ترك كارشان داشتند؛ اما اغلب كارفرمايان نظرسنجي شده در آن كشورها به‌‌‌اشتباه عقيده داشتند كه كمتر از۲۰ درصد از نيروي كارشان قصد رفتن دارند.
روزهايي كه صرفا تمركز بر حقوق و مزايا، عنوان شغلي و امنيت مالي براي راضي نگه‌‌‌داشتن نيروي كار كافي بود، گذشته است. امروزه افراد هم در ديدگاهشان به كار و هم در رفتارشان در محيط كار تجديدنظر مي‌‌‌كنند و بسياري حريم بين كار و زندگي شخصي‌‌‌شان را از نو ترسيم مي‌‌‌كنند. انتظاري كه كارمندان از كارشان دارند- بهعنوان نمونه ساعت كاري انعطاف‌‌‌پذير، دوركاري، فرصت پيشرفت، وظايفي كه معنا و هدفي دارند و حقوق و مزاياي عادلانه- بر اساس گروه سني، مرحله زندگي، تجربه كاري و فاكتورهاي ديگر مي‌تواند به طرز چشمگيري با هم متفاوت باشد. در اين فضاي نو سوالي كه بايد رهبران ارشد بپرسند اين است كه: «بايد چه تغييري ايجاد كنيم تا با استعدادترين‌‌‌ها را جذب و حفظ كنيم؟» تحقيقات اخير مككينزي، بر اهميت حياتي جذب و حفظ استعدادها تاكيد مي‌‌‌كند: شركت‌هايي كه موفق به توسعه نيروي انساني و مديريت مطلوب آنها مي‌‌‌شوند، برتري اجرايي طولاني‌‌‌مدتي به دست مي‌‌‌آورند.
۵- بستن شكاف بين هدف و توانايي
با توسعه رو به رشد تكنولوژي‌‌‌هاي جديد در محيط كار، مهارت‌‌‌هاي مورد نياز براي افزايش رشد و ارزش در دهه آينده در حال تغيير است و همه شركت‌ها در همه جاي دنيا به دنبال پر كردن شكاف توانايي‌‌‌شان هستند. شركت‌ها در بخش‌‌‌هاي گوناگون، اغلب هدف‌‌‌گذاري‌‌‌هايي مي‌‌‌كنند كه توانايي لازم براي تحققش را ندارند. اين شركت‌ها براي پر كردن آن شكاف‌‌‌ها و دستيابي به مزيت رقابتي بايد توانايي‌‌‌هاي سازماني بسازند. توانايي سازماني به بيان ساده مجموعه عناصر كليدي است كه ابرقدرت يك شركت را تشكيل مي‌‌‌دهد؛ تركيب يكپارچه‌‌‌اي از افراد، فرآيندها و تكنولوژي كه باعث مي‌‌‌شوند شركت كارش را همواره بهتر از رقبايش انجام دهد و به اين ترتيب ارزش افزايي مي‌‌‌كند.
۶- مواجهه با چالش استعداد
رهبران كسب و كار از ديرباز با چالش استعداد مواجه بوده‌‌‌اند. به‌‌‌اين‌‌‌ترتيب كه همواره سعي داشته‌‌‌اند با حفظ اعضاي كليدي بااحتياط بودجه را اصلاح كنند. اين چالش اكنون از هميشه پيچيده‌‌‌تر شده است. با دورنماي اقتصادي بي‌‌‌ثبات و منبع استعداد بسيار رقابتي، سازمان‌ها بايد ميان حفاظت از كسب و كارشان در كوتاه‌‌‌مدت و قرار دادن شركت در مسير موفقيت درازمدت تعادل برقرار كنند و اين كار از طريق تطبيق دادن بالاترين استعدادها با ارزشمندترين نقش‌‌‌ها ميسر است. ايده جديدي نيست؛ اما در دوراني كه سهم متخصصان تكنولوژي در ارزش‌‌‌آفريني به‌‌‌شدت افزايش مي‌‌‌يابد، ايده مناسبي است.
به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، در نظرسنجي مككينزي، ۴۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان كمبود توانايي تحليل ديجيتال، ۳۲درصد كمبود توانايي توسعه نرم‌‌‌افزاري و ۲۶درصد كمبود توانايي در توليد افق ديد مصرف‌كننده را ذكر كردند. اين تحقيقات نشان مي‌‌‌دهد كه ۵درصد از كاركنان يك سازمان ۹۵درصد ارزش آن را عرضه مي‌‌‌كنند و احتمال پيشي گرفتن شركت‌هايي كه با بازبيني‌‌‌هاي فصلي كارآمدترين‌‌‌ها را به حياتي‌‌‌ترين نقش‌‌‌ها اختصاص مي‌‌‌دهند ۲/ ۲ برابر بيشتر از شركت‌هايي است كه نقش‌‌‌ها را كمتر بازبيني مي‌‌‌كنند. شركت‌ها در شرايط اقتصادي ناپايدار امروز بايد تمركز بيشتري روي اين موضوع داشته باشند و ارزشمندترين نقش‌‌‌ها را به بالاترين استعدادها اختصاص دهند. پژوهش مككينزي نشان مي‌‌‌دهد كه در بسياري از سازمان‌ها ۲۰ تا ۳۰درصد از نقش‌‌‌هاي كليدي در دست شخص مناسبي نيست.
۷- آن نوع از رهبري سازماني كه خودآگاه و الهام‌‌‌بخش است
سازمان‌ها فقط مي‌توانند به اندازه رهبرانشان انعطاف‌‌‌پذير باشند؛ رهبراني كه بايد به‌‌‌اندازه تيمشان خودشان را هم رهبري كنند. در جامعه متلاطم امروز، ممكن است رهبران سازماني وسوسه شوند به‌‌‌جاي اينكه راه و روش خود را تغيير دهند، به همان رويكردهايي كه در گذشته برايشان نتيجه‌‌‌بخش بوده است ادامه دهند؛ اما بهاي باقي ماندن رهبران سازماني در چارچوب‌‌‌هاي آشنايشان مي‌تواند بسيار سنگين باشد.
رهبران سازماني بايد بتوانند خودشان را رهبري كنند و ذهنيت و مهارت‌‌‌هاي لازم را براي رهبري موثر، ايجاد هماهنگي و الهام‌بخشي شبكه‌‌‌هاي تيم‌‌‌ها داشته باشند. لازمه اين كار اين است كه به آگاهي بسيار خوبي از خودشان و محيط‌‌‌هاي عملياتي اطرافشان برسند. فقط ۲۵درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها معتقدند رهبران سازمان‌هايشان متعهد و پرشورند و تا بالاترين حد ممكن به كارمندانشان انگيزه مي‌‌‌دهند.
۸- پيشرفت‌‌‌هاي مهم در حوزه گوناگوني، تساوي حقوق و جامعيت
در چند سال گذشته شركت‌هاي بيشتري در بخش‌‌‌هاي گوناگون، اولويت را به تنوع، تساوي حقوق و جامعيت داده‌‌‌اند و به‌رغم چالش‌‌‌هاي اقتصادي اخير و محدوديت‌‌‌هاي منابع اغلبشان به اين تلاش‌‌‌ها پايبند مانده‌‌‌اند.
تقريبا نيمي از پاسخ‌‌‌دهندگان مي‌‌‌گويند سازمان‌هايشان روي اين موضوع تمركز كرده‌‌‌اند و رهبران سازمان را مسوول تحقق آن مي‌‌‌دانند. ۴۳ درصد هم مي‌‌‌گويند سازمان‌هايشان بر اين متمركز شده‌‌‌اند كه در پروسه ارتقا و دريافتي‌‌‌ها شفافيت بيشتري ايجاد كنند.
با اين‌‌‌حال در بسياري از موارد اين اقدامات به پيشرفت معناداري منجر نمي‌شود. نتايج پژوهش حاكي از وجود شكافي بين ادعاي شركت‌ها در اين باره و عملشان است. بيش از ۷۰درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها مي‌‌‌گويند سازمان‌هايشان از دورنماي تنوع، تساوي حقوق و جامعيت خيره‌‌‌كننده‌‌‌اي صبحت مي‌‌‌كنند؛ اما فقط ۴۷درصد مي‌‌‌گويند زيربناي لازم براي تحقق آن را دارند.
۹- سلامت روان: سرمايه‌گذاري بر پرتفوي مداخله
در يكي از تحقيقات موسسه جهاني سلامت مككينزي روي سلامت روان و رفاه، تقريبا ۶۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان مي‌‌‌گويند كه در برهه‌‌‌اي از زندگي‌‌‌شان حداقل يك چالش سلامت روان را تجربه كرده‌‌‌اند. اين روند فارغ از كشور، صنعت، گروه سني، نقش يا جنسيت درباره همه صدق مي‌‌‌كند. پيام گوياست: بيشتر كاركنان به‌‌‌صورت مستقيم با غيرمستقيم تحت‌تاثير چالش‌‌‌هاي مرتبط با سلامت روان قرارگرفته‌‌‌اند. از هر ۱۰ شركت در سراسر دنيا، ۹ شركت نوعي برنامه رفاه ارائه مي‌‌‌دهند. با اين حال، سطح سلامت جهاني و رتبه رفاه همچنان پايين است. سازمان‌ها بايد يك بار ديگر تلاش‌‌‌هايشان را روي اين متمركز كنند كه به‌‌‌صورت سيستماتيك به ريشه چالش‌‌‌هاي رفاه و سلامت روان بپردازند. اصلاحات يك‌‌‌باره و تدريجي كافي نخواهد بود. در نظر داشته باشيد كه احتمال اينكه كاركناني كه با چالش‌‌‌هاي رفاه و سلامت روان مواجهند بخواهند شركتشان را ترك كنند چهار برابر بيشتر از ديگران است.
۱۰- احياي كارآيي
در دورنماي كسب و كار بي‌‌‌ثبات امروز عدم‌تناسب بين مدل‌‌‌هاي عملياتي موجود و واقعيت‌‌‌هاي بازار از هميشه واضح‌‌‌تر است.
با چالش‌‌‌هاي سودآوري در ۳ سال گذشته، فضا براي تحمل خطا بسيار كمتر شده و كارآيي به صدر اهداف سازماني برگشته است. به همين دليل شركت‌ها يك‌‌‌بار ديگر تمركزشان را به معيارهاي كارآيي معطوف مي‌‌‌كنند؛ به طوري كه بيشتر از يك‌‌‌سوم رهبران سازماني حاضر در اين نظرسنجي، كارآيي را جزء سه اولويت اول سازمانشان مي‌‌‌دانند. معناي ارتقا كارآيي چيزي فراتر از مديريت بحران‌‌‌هاي فوري يا حفظ بهره‌‌‌وري با منابع كمتر است؛ ارتقاي كارآيي يعني به‌‌‌كارگيري موثرتر منابع در جايگاهي كه بالاترين كارآيي را دارند. به خاطر داشته باشيد كه ۴۰درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان، ساختار سازماني پيچيده را علت ناكارآمدي مي‌‌‌دانند و درصد مشابهي نقش‌‌‌ها و مسووليت‌‌‌هاي مبهم را علت اين مشكل نقل مي‌‌‌كنند.
ايجاد تغيير در مقياس مناسب
پرداختن به اين ده تغيير سازماني و انطباق يافتن با تحولات اخير نيازمند رويكردي يكپارچه است كه مستلزم سه نكته مي‌شود:
اولين نكته اين است كه شركت‌ها بايد جهت‌‌‌گذاري كنند تا اهداف غايي‌‌‌شان را به‌‌‌دقت بسنجند و تنظيم كنند؛ يعني بر مبناي چشم‌‌‌انداز واضحي پيش بروند كه مناسب سازمان باشد. اين كار مي‌تواند در حد بهينه‌‌‌سازي ساختارهاي متوسط و يكنواخت و تعريف بهتر نقش‌‌‌ها و مسووليت‌‌‌ها باشد. دومين نكته فارغ از نوع دگرگوني موجود، «بايدهاي واجب» هستند: بايد تمركز سفت‌‌‌وسختي روي استعداد پروري باشد و روي گونه‌‌‌اي از رهبري سازماني سرمايه‌گذاري كنند كه سازمان را پيش ببرد.
و در نهايت، تمام اين جنبه‌‌‌ها بايد يكپارچه و تكميل شوند. نتيجه نهايي بايد تضمين كند در سازماني كه آماده كنار آمدن با موقعيت‌‌‌ها، چالش‌‌‌ها و فرصت‌‌‌هاي جديد است، تغييرات مناسب مجال وقوع پيدا كنند.
مترجم: منا اختياري
منبع: mckinsey
donya-e-eqtesad
انتهاي پيام/