شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| روزهاي من پر از تغيير ناگهاني است. من بايد به وعده‌‌‌‌هايم عمل كنم، اولويت‌‌‌‌ها را سازماندهي كنم، و بيرون گود باشم. در يكي از جلسات، يكي از اعضاي يك تيم رهبري اجرايي به من گفت: «اين مساله من را مي‌‌‌‌رنجاند و احساس مي‌‌‌‌كنم كه دارم حسن نيتي را كه به سختي به دست آورده‌‌‌‌ام، هدر مي‌‌‌‌دهم. مي‌خواهم لحظه‌‌‌‌اي مكث كنم و در مورد اينكه چگونه مي‌توانم در اين شرايط بد اقتصادي رهبر سازماني خوبي باشم صحبت كنم. »

اين شخص به صورت تئوري با اجراي‌استراتژي‌‌‌‌هاي آزمايش‌‌‌‌شده مربوط به آمادگي براي ركود اقتصادي، رهبر سازماني خوبي بود و داراي همدلي و رويكردي حمايتي براي نزديك‌‌‌‌تر شدن به تيم خود براي به اجرا درآوردن كار بيشتر است. اما اين اقدامات به جاي آزاد كردن انرژي و القاي اعتماد به نفس، مديران و كارمندان را خسته كرد. آنها در تلاش براي ساختن يك قلعه، احساس مي‌‌‌‌كردند كه در شرف آتش زدن قلعه هستند.

 اين احساس ممكن است براي مديراني كه در كنار پس‌لرزه‌‌‌‌هاي همه‌گيري، ركود اقتصادي را هم تجربه مي‌كنند، آشنا باشد. اينكه هر بحراني افراد را قوي‌‌‌‌تر مي‌‌‌‌كند و توانايي مقابله با آن را بيشتر مي‌كند، تفكري متداول يا به اصطلاح كليشه‌‌‌‌اي است. اما واقعيت اين نيست. بحران‌هاي وخيم باعث آسيب‌‌‌‌پذيري بيشتر و متزلزل‌‌‌‌تر شدن افراد مي‌شود.

اين لرزش‌‌‌‌ها چالش بزرگي را ايجاد مي‌كنند. اين جمله به آن معناست كه برخي از واكنش‌‌‌‌هاي عادي بحران كه مردم به آنها روي مي‌‌‌‌آورند، آن‌طور كه در نظر گرفته شده است، موثر واقع نمي‌شوند. در واقع، اگر رهبران سازماني از كتاب‌ها و قوانين استاندارد همان‌طور كه نوشته شده استفاده كنند، دقيقا مانند مديران اجرايي در ابتداي اين مقاله، با خطر ايجاد يك مارپيچ مخرب و بدتر كردن بحران مواجه خواهند شد. در اين لحظه، براي موفقيت به‌‌‌‌عنوان يك رهبرسازماني، من سه تراز كليدي را پيشنهاد مي‌‌‌‌كنم كه افراد بايد تمام و كمال آنها اجرا كنند: نزديك‌‌‌‌تر شدن بدون كلافه كردن ديگران، حركت سريع‌تر بدون از كوره در رفتن، و بر عهده گرفتن يا اختصاص حجم كاري بزرگ‌تر بدون قرباني كردن روابط.

نزديك‌تر شدن بدون كلافه كردن ديگران

هنگامي كه بانگ ركود اقتصادي به گوش مي‌‌‌‌رسد، اولين واكنش رهبران سازماني اغلب نزديك شدن به آن است. جلسات بيشتري فراخواني مي‌شود، گزارش بيشتري مورد نياز است، در هر مكالمه جزئيات بيشتري بررسي مي‌شود. اين كاملا طبيعي است كه رهبران سازماني مي‌‌‌‌خواهند بفهمند چه اتفاقي در حال رخ دادن است و مي‌خواهند به يافتن پاسخ كمك كنند. آنها مي‌‌‌‌خواهند مطمئن شوند كه تيم‌‌‌‌هايشان در مسير درست قرار دارند و هر كاري كه مي‌توانند براي رفع اين وضعيت انجام مي‌دهند.

با اين حال، از نظر روان‌شناختي، انگيزه نزديك‌‌‌‌تر شدن، اغلب مساوي با نياز به احساس كنترل است. نزديك‌تر شدن يك مانور خطرناك و مانند شمشيري دولبه است. در پس زمينه همه‌گيري، جايي كه تيم‌‌‌‌ها ياد گرفته‌‌‌‌اند به طور مستقل و با نظارت كمترعمل كنند، اين امكان وجود دارد كه به رئيسي كه احساس نگراني مي‌كند، احساس بي‌‌‌‌اعتمادي و بي‌‌‌‌حقوقي آشكار دست بدهد. همچنين توجه آنها را از انجام كارشان دور مي‌كند و به سمت «مديريت دست بالا» مي‌رود. ممكن است نتيجه به جاي ايجاد انگيزش، ايجاد خفقان باشد.

علاوه بر اين، اگر رهبران سازماني خيلي به كارمندان نزديك شوند، ظرفيت خود را با جزئيات و مديريت خرد مسدود مي‌كنند. بدترين سناريو زماني است كه يك رهبرسازماني رسما نقش زيردستان خود را بر عهده مي‌گيرد؛ زيرا آنها معتقدند كه مي‌توانند بهترعمل كنند. براي مثال، در يك موسسه مالي كه من مشاهده مي‌‌‌‌كردم، يك رهبر ارشد از احتمال از دست دادن يك مشتري بزرگ چنان نااميد شده بود كه به جلسه‌‌‌‌اي رفت كه تيمش با آنها داشت و گفت‌وگو را قطع كرد.

او دچار تنگي نفس، عرق ريختن و آشفتگي شده بود و پشت سر كارمندانش مي‌ايستاد تا تماشا كند و سوال بپرسد. او بعدا توضيح داد كه او فقط براي «اطمينان از اينكه شما كارتان را درست انجام مي‌‌‌‌دهيد» و «انگيزه دادن به آنها» آنجا بود. بديهي است كه واكنش اين رهبرسازماني با شكست مواجه شد؛ اين شركت مشتري خود را با استناد به «محيط خصمانه، نابالغ كه آنها را ناراحت مي‌‌‌‌كرد» از دست داد. تيم در نهايت منحل شد و افراد شايسته كار خود را ترك كردند.

مطمئنا، دلايل موجهي براي نزديك‌‌‌‌تر شدن وجود دارد، مانند زماني كه رهبران سازماني مي‌‌‌‌خواهند قضاوت خود را بر اساس تجربه مستقيم ثابت كنند يا با حضوردر خط مقدم، پشتيباني را نشان دهند. اما آنها بايد به خاطر داشته باشند كه هدف از نزديك شدن، ايجاد انگيزه، انرژي دادن و حمايت است نه كنترل، رهاكردن، يا پاشيدن بذر شك بين كارمندان. يك رويكرد متعادل «تماس و برخاست» است، به معناي به كار گماشتن تيم‌‌‌‌ها در مورد مسائلي كه با آنها روبه‌رو هستند، بدون آنكه وزن را از روي دوش آنها و از روي خود برداريد.

يك آزمايش خوب اين است كه مطمئن شويد ليست بلندبالا از چيزهايي كه بايد براي تيم درست كنيد را شما به دست نمي‌‌‌‌آوريد، بلكه تيم شما ليست بلند بالاي خود را مي‌‌‌‌شناسد و درك مي‌كند كه اكنون دوباره كنترل فرمان را در اختيار دارد. نزديك‌تر حركت كنيد - اما بين زمين و هوا معلق نمانيد، درجا نزنيد و يك استراتژي خروج واضح داشته باشيد. هنگامي كه به اندازه كافي مشاهده كرديد، قدرت را به كارمندان خود بازگردانيد.

حركت سريع‌تر بدون از كوره در رفتن

دومين پاسخ نمادين، يك سوگيري سالم براي اقدام است. در مواقع بحران، رهبران سازماني نمي‌توانند دست روي دست بگذارند. زمان مساله‌اي مهم و اساسي است. شما تقريبا مي‌توانيد آن را در سرعت پرالتهاب جلسات، و همچنين در لحن صداي رهبر يا رفتار بي‌قرار احساس كنيد. با اين حال، مرز باريكي بين از كوره در رفتن و سراسيمگي وجود دارد. رهبران سازماني بايد به خاطر داشته باشند كه همه‌گيري باعث شكننده‌‌‌‌تر شدن افراد شده است. استرس و مشكلات رواني به شدت افزايش يافته است. در نتيجه، در حالي كه اكثر مردم نياز به سرعت در يك بحران را درك مي‌كنند، تحمل آنها براي رهبري سازماني «سخت‌گيرانه» بسيار كمتر از قبل از سال ۲۰۲۰ است.

براي رسيدگي به اين موضوع، رهبران سازماني بايد تله‌‌‌‌هاي رواني را كه در شرايط سخت اقتصادي گرفتار مي‌‌‌‌شوند، بررسي كنند. يكي از موارد رايج اين است كه مردم فكر مي‌كنند زمان كمتري نسبت به زمان واقعي خود دارند، بنابراين ضرب‌‌‌‌الاجل‌‌‌‌هاي خيالي و خودخواسته را در نظر مي‌‌‌‌گيرند. «ما تا پايان ماه به يك راه‌حل نياز داريم» ممكن است فوريت ايجاد كند، اما اگر راه‌حل بهتر چند ماه ديگر باقي بماند، ضرب‌الاجل‌هاي خيالي مي‌توانند ارزش را در ازاي توهم سرعت قرباني كنند.

در نظر داشته باشيد كه رهبران سازماني اغلب در هنگام دشوار شدن شرايط اقتصادي، تحمل كمتري براي مخالفت نشان مي‌دهند. آنها اغلب بيشتر از مسير منحرف مي‌‌‌‌شوند، بنابراين وقتي ديگران به يك ايده يا پيشنهاد اعتراض مي‌كنند، به سرعت مقاومت مي‌كنند و مانع تعبير مي‌‌‌‌شوند، اين الگوي رفتاري دير يا زود منجر به جدايي از تيم و احساس «اجماع نادرست» در مورد ايده‌‌‌‌ها مي‌شود. در حالي كه مقاومت ممكن است منجر به تصميم‌گيري‌‌‌‌هاي سريع‌تر شود، همچنين مي‌تواند تفكر مستقل را مختل كند و مانع از مطرح شدن راه‌حل‌‌‌‌هاي بهتر شود.

رويكرد متعادلي كه مي‌توان به كار برد، ايجاد يك تاخير عمدي بين ايده‌‌‌‌ها، تصميمات و اقدامات است. اين رويكرد را به عنوان كنترل عواطف و رفتارها توسط طرح در نظر بگيريد: ساختارها و فرآيندهايي را ايجاد كنيد كه در آن به ديگران (هيات مديره، مشاوران خارجي، همتايان يا همكاران خوب) اجازه دهيد برنامه‌‌‌‌هاي شما را بررسي كرده و زير سوال ببرند. شما زمان يا مجالي براي بوروكراسي بي‌پايان نداريد، بنابراين اين فرآيندها را سريع و غيررسمي طراحي كنيد. گاهي اوقات اين فرآيندها مي‌توانند به كوتاهي يك تماس تلفني سريع باشند كه در آن مي‌‌‌‌گوييد چه مي‌‌‌‌خواهيد انجام دهيد و واكنش فوري فردي را كه به آن اعتماد داريد آزمايش كنيد.

افزايش حجم كاري بدون قرباني كردن روابط

سومين واكنش معمول به ركود اقتصادي اين است كه رهبران كسب و كار بيشتر وظيفه مدار مي‌‌‌‌شوند و كمتر به روابط توجه مي‌كنند. درست مانند مديران نااميد قبلي در اين مقاله، بسياري از رهبران از تيم‌‌‌‌هاي خود مي‌‌‌‌خواهند كه حجم كاري بيشتري را به عهده بگيرند. فهرست كارها طولاني‌‌‌‌ و طولاني‌‌‌‌تر مي‌‌‌‌شوند، زيرا انجام كار بيشتر مساوي با احساس رهبري مسووليت‌‌‌‌پذيرانه است.

همچنين ممكن است تفاسيري از اين جمله‌‌‌‌ها را بشنويد: «ما بايد اكنون مشكلات را حل كنيم، نه اينكه لي لي به لالاي مردم بگذاريم.» در نتيجه، مسائل خارج از حوزه فعاليت لغو مي‌شود، برنامه‌‌‌‌هاي استعداديابي به حالت تعليق درآمده، امتيازات كاهش مي‌‌‌‌يابد، و احترام و همدلي از بين مي‌رود.

ما از پيامدهاي همه‌گيري آموخته‌‌‌‌ايم كه افراد حرفه‌اي به ندرت دست از كار مي‌‌‌‌كشند يا به طور نامحسوس استعفا مي‌دهند، آنها به اين دليل كه كارشان سخت‌‌‌‌تر مي‌شود يا مي‌توان گفت چون كه روزگار سخت‌‌‌‌تر مي‌شود، دست از كار نمي‌كشند. آنها به دليل از دست دادن اعتماد به رهبران سازمان خود، همكاران يا آينده، شركت خود را ترك مي‌كنند. كارمندان كناره‌‌‌‌گيري مي‌كنند؛ زيرا احساس مي‌كنند با آنها رفتار ناعادلانه صورت گرفته يا ناديده گرفته شده‌‌‌‌اند.

بله، افراد براي تكميل ماموريت و انجام وظايف خود سر كار مي‌‌‌‌روند، اما بيش از هر چيز به دليل ارتباط و اشتراكي كه با همكاران و سازمان خود دارند، سر كار مي‌‌‌‌روند. بنابراين، به سرمايه‌گذاري در ايجاد روابط ادامه دهيد. تجملات را كاهش دهيد، اما همچنان زمان خود را صرف سرمايه‌گذاري در ايجاد ارتباطات كنيد.

بخشي از انجام اين كار شامل حفظ يك رويكرد متعادل در مورد اولويت‌‌‌‌هاي روابط و وظايف است. با تيم خود شفاف باشيد: ماهيت و كيفيت روابط كاري كه انتظار داريد در يك دوره سخت ببينيد چگونه است؟ چه نوع چالش‌‌‌‌ها و حمايت‌هايي از يكديگر انتظار داريد؟ شما حاضر به ايجاد چه نوع مصالحه‌‌‌‌اي در رابطه نيستيد، حتي اگر نتايج كوتاه‌‌‌‌مدتي داشته باشند؟ در نهايت، اگر خود را در يك ركود طولاني ديديد، با تيم يك قدم به عقب برداريد و موفقيت را دوباره تعريف كنيد.

رهبر سازماني خوب بودن در شرايط اقتصادي بد هميشه چالش برانگيز بوده است. در شرايط دنياي جديد رهبري سازماني به مراتب سخت‌‌‌‌تر است؛ زيرا بار معمول يك اقتصاد بد ممكن است با اختلالات عاطفي ناشي از بيماري‌‌‌‌همه‌گيري هم تركيب شود و اين به آن معناست كه رهبران كسب و كار بايد با دقت و اعتدال، حركت كنند. رهبران سازمان نمي‌توانند در برابر ركود اقتصادي بي‌حركت بايستند، اما سوگيري آنها براي اقدام و واكنش‌‌‌‌هاي غريزي آنها مانند حركت سريع‌تر و افزايش حجم كار، بايد مهار شود. اگر اين حركات طبيعي و مشروع رهبري سازمان به صورت متعادل انجام نشود، رهبران سازماني ممكن است در عمل بحران را تشديد كنند.
 

مترجم: اشكانه خلج
منبع: donya-e-eqtesad

hbr