ارتباطات همواره براي شركتهاي چندمليتي يك چالش به حساب آمده است. بوريس گرويزبرگ و مايكل سليند، دلايل اهميت بهكارگيري اصول مكالمه چهره به چهره در ارتباطات سازماني را مورد بررسي قرار دادهاند.
برقراري ارتباطات در شركتي كه اندازه كوچكي دارد، بسيار راحت است. ولي با بزرگتر شدن شركت اين امر دشوارتر ميشود. در اين صورت، مديريت استراتژيك با برخي مشكلات روبهرو ميشود كه احتمالا در بخشهاي ديگر سازمان قابل درك نيست.
ارتباط از پايين به بالا اهميتي برابر با ارتباط از بالا به پايين دارد
بوريس گرويزبرگ، استاد دانشكده كسبوكار هاروارد، ميگويد: «در بيشتر موارد شما تيمي اجرايي در اختيار داريد كه از استراتژي شركت مطمئن است، اما با دقت در امور سازمان به اين نتيجه ميرسيد كه مدركي جهت اثبات اين اطمينان در دست نيست.» به اين دليل اغلب مديران عامل به بررسي مجدد ساختار فرمان – كنترل مي پردازند كه بر اساس آن گروهي از افراد در حال ارسال دستورات از سطوح بالايي سلسله مراتب سازماني هستند.
گرويزبرگ و مايكل سليند در كتاب جديد خود با عنوان «چگونه رهبران مورد اعتماد از طريق برقراري ارتباط سازمان را قدرتمند ميكنند؟» سعي داشتهاند كاربرد اصول ارتباط چهرهبهچهره در شركتهاي بينالمللي مختلف را اثبات كنند و نشان دهند كه چرا اين رويكرد به خوبي سطوح پايين سازمان را تحت تاثير قرار ميدهد.
گرويزبرگ بر اين باور است كه در محيطهاي اقتصادي كه با عدم اطمينان همراه هستند، مديريت ارشد قادر به شناسايي مسير حركت سازمان در سه سال آينده نيست، اما در عوض گروهي از كاركنان كه همواره با مشتريان سازمان در ارتباط هستند از اين توانايي برخوردار هستند. در اين صورت، برقراري ارتباطات پايين به بالا نيز به نوبه خود اهميت بسياري دارد.
نويسندگان در تلاش براي كسب تجربه مناسب از برقراري ارتباطات در سازمان، با مديريت و مديران عامل بيش از 100 شركت مصاحبه كردند. سليند ميگويد: «مديرانعامل از آرزوي ترويج ارتباطات در سازمان صحبت ميكنند. آنان به برقراري ارتباط با هر كسي كه در نظر دارد كاري را براي پيشرفت سازمان انجام دهد، تمايل نشان ميدهند.»
در اين كتاب به رويكردي جديد تحت عنوان «ارتباط سازماني» اشاره شده است كه در تمامي فرآيندهايي كه يك شركت از آن براي به جريان انداختن اطلاعات استفاده ميكند، بهكار گرفته ميشود. در واقع اين رويكرد به فرهنگي اطلاق ميشود كه بنا بر آن عمل برقراري ارتباط به الگويي شبيه الگوي برقراري ارتباط بين دو همكار و دوست شباهت دارد.
ويژگيهاي يك ارتباط سازماني خوب
گرويزبرگ ميگويد: «در اين كتاب ارتباط سازماني به چهار بخش تقسيم ميشود كه عبارتند از: صميمت، تعامل، فراگيري و هدفمندي كه هر يك به ويژگي خاصي از سازمان مربوط ميشود. براي مثال: بعد صميميت با رهبري سازماني، بعد تعامل با شبكههاي موجود در سازمان، بعد فراگيري با محتوا و بعد هدفمندي با اهداف، چشماندازها و استراتژيهاي جاري سازمان در ارتباط هستند.»
به نظر او، صميميت نيازي به فراهم كردن مجاورت فيزيكي ندارد، اين ويژگي براي شركتهاي چندمليتي كه در آن كاركنان هزاران كيلومتر از يكديگر فاصله دارند غيرقابل استفاده است. در عوض، اين ويژگي مستلزم صميميت رواني و عاطفي است. اعتماد، اعتبار، انتقال ديدگاهها و نيز صرف زماني براي شنيدن هر آنچه كاركنان براي گفتن دارند، از جمله اين نيازها است.»
در اين كتاب به مثال شركت نفتي هندوستان اشاره شده كه در قرن بيست و يكم تلاشي را براي توسعه رويكردي نوين آغاز كرد. اين شركت با برپايي دورههايي با عنوان «كارگاه تصورات» كاركنان را دعوت كرد تا نظرات خود را با مديريت در ميان بگذارند. در اين كارگاهها حدود 20 نفر شركت داشتند كه برگزاري آن سه روز ادامه داشت. شركت هندي نزديك به 11000 كارمند در استخدام خود داشت، بنابراين برپايي اين كارگاهها براي همه كارمندان سالها طول كشيد. اما در پايان اين فرآيند، همه كاركنان بر اين باور بودند كه چشمانداز سازمان چيزي متفاوت از ديدگاه تك تك آنان نيست.
مهم است كه پس از رواج صميميت در سازمان، قادر به حفظ آن باشيم. به نظر سليند، قضيه به سادگي گفتوگو فردي و گوش كردن فرد ديگر نيست، موضوع اين است كه كيفيت عمل گوش كردن، طرز فكر و روش سخن گفتن شما را تغيير ميدهد كه نشان ميدهد در اين ميان نوعي فعل و انفعال صورت ميگيرد. هر چه شركت شما بزرگتر ميشود عمل به اين نكته دشوارتر ميشود.
فناوريهاي جديد و شبكههاي اجتماعي نيز به شركتهاي بزرگ جهاني كمك ميكنند تا ارتباطات فردي را تقليد كنند. وبلاگهايي كه در آن رهبران افكار خود و كاركنانشان را به اشتراك ميگذارند و پذيراي نقد هستند مانند wikis كه امكان همكاري را فراهم مي كند و شبكههاي اجتماعي كه به افراد كمك ميكنند با همفكران خود در ارتباط باشند، همگي نمونههايي از اين فناوريها هستند.
براي مثال، شركت سيسكو يكي از بزرگترين شركتهاي ارائهدهنده شبكههاي كامپيوتري را در نظر بگيريد. آنها با استفاده از فناوري ويدئوكنفرانس خود با عنوان telepresence، تلاش دارند جلسات اداري را در بين بيش از 6200 مدير اجرايي و حدود 72000 كارمند در سطوح مختلف سازماني را شبيهسازي كنند. سليند پس از مشاهده ويدئو كنفرانسهاي شركت سنجوز كاليفرنيا بر اين باور است كه «هنگام انجام كار با اين فناوري، واقعا فراموش ميكنيد كه از طريق كابل فيبر نوري در حال صحبت هستيد و احساس ميكنيد دقيقا روبهروي آن شخص قرار گرفتهايد.»
فراگيري ارتباطات سازماني به معني فرصت دادن به كارمندان براي دخالت در امور سازمان است. واگذاري بخشي از امور كنترل ارتباطات به كاركنان، با خطر آشكار انتقال پيامهاي كنترل نشده همراه است، اما نويسندگان كتاب اظهار ميكنند كه فوايد رواج فراگيري برخي اطلاعات در سازمان بيش از خطرات ناشي از آن است.
اغلب شركتهايي با ساختار سنتي فرمان- كنترل دستهاي از پيامهاي بالا به پايين را از طريق بخش ارتباطات سانسور ميكنند. اما اين محققان پيشنهاد ميكنند كه تيمهاي فروش تجربيات خود را پيرامون موفقيتهاي كسب كرده ميتوانند در وبلاگهاي عمومي به صورت ويدئويي به اشتراك بگذارند، اطلاعاتي كه شايد براي بسياري افراد مفيدتر و معتبرتر از اطلاعات بازاريابي رايج باشد.
در اين كتاب به پروژه يكي از شركتهاي ذخيرهساز شبكه در ماساچوست با بيش از 40000 كارمند اشاره شده است. در سال 2009 اين شركت كتابي درباره زندگي مادران شاغل منتشر كرد كه به زندگي 97 زن و يكي از كاركنان مرد شاغل در اين شركت مي پرداخت. به اين ترتيب اين شركت توانست پيغامي انتقال دهد كه بسيار قانعكنندهتر از پيامهاي كمپينهاي بازاريابي بود.
بعد از دستيابي به اين اطلاعات شركت توانست با درك بهرهوري بالاتر زنان تعداد بيشتري از آنها را استخدام كند و از مزيت رقابتي بزرگي بهرهمند شود. اين مثالي از رواج فراگيري ارتباطات در سازمان و فراهم آوردن فرصتي براي كاركنان جهت مطرح كردن نظرات شخصي آنان است. بديهي است كه اين امر به طور اساسي به همكاري بيشتر ختم خواهد شد و اين همكاري خود ابزاري براي تلاش و مشاركت بيشتر خواهد بود. همچنين اين تلاش خود منجر به تقويت عملكرد فردي و در نتيجه ارتقا عملكرد سازماني خواهد شد.
در حالي كه هدف از ارتباطات در سازمان برقراري ويژگيهاي مشابه يك ارتباط بين فردي و دوستانه است ولي در هر صورت بايد برنامهاي براي آن در دستور كار داشت و رهبر همواره هدفي براي اين موضوع در ذهن داشته باشد. هدف بايد كسب اطمينان از اين باشد كه تمامي كارمندان استراتژي رقابتي شركت را درك ميكنند و به بيان ديگر از آنان خواسته شود در شكلدهي به اين استراتژي به مديريت كمك كنند. به اين جهت داشتن هدف ضروري است و رهبر بايد از طريق برقراري ارتباطات به آن دست پيدا كند. در حين برنامهريزي براي برقراري ارتباطات بايد از همسويي آن با اهداف استراتژيك سازمان اطمينان حاصل شود. اگر اين امر بهخوبي انجام شود قدرت حاصل از برقراري ارتباطات، شما را قادر به دستيابي به اهداف خواهد كرد.
به نظر گرويزبرگ، يك ارتباط موفق بين همكاران منبعي براي داشتن مزيت رقابتي پايدار است و برقراري اين ارتباطات در سازمان ابزاري براي دستيابي به بسياري از اهداف سازماني است.