شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)-|| هر انساني در هر سن و در هر شرايط يك مدير است. وي آگاهانه و يا از روي غريزه بر خود و بر محيط نزديك خود مديريت مي كند. از اين ديدگاه مديريت را مي توان يك صفت غريزي و يا عاطفي دانست. مديريت در مقياس هاي بزرگتر، علم است و اين علم هم مانند ساير علوم در ارتباط با تغييرات اقتصادي و پيشرفت هاي فناوري، پيوسته در حال تحول است. تنها عامل ثابت در تمامي اين تحولات، به طوري كه گفته شد، انسان است. ارتباطات، الفباي مديريت مي باشد.

قديمي ترين تعريف از مديريت، كه هنوز هم در پاره اي از جوامع به ويژه در كشورهاي در حال رشد مورد استفاده قرار مي گيرد، تعريف مديريت علمي است كه در آن دستيابي به حداكثر بهره وري با استفاده از حداقل امكانات انساني و سرمايه اي را مورد نظر قرار مي دهد. اين تعريف به ارزش هاي فردي توجه نكرده، نيروي كار را مانند نوعي مواد اوليه و انفعالي تصور مي كند. حال آن كه در مديريت امروزي حفاظت از كارمندان در قبال حوادث محيط كار از جمله وظايف مديران تلقي مي شود.

تعريف زير، تصوير بهتري از مديريت امروزي عرضه مي دارد: «مديريت عبارت است از تلاش براي رسيدن به بازده معقول و احتمالاً عادلانه با استفاده از نيروي كار منطقي و مناسب و سرمايه كافي.» در اين رابطه افزايش و يا بهره وري به مسأله بهينه كردن نحوه استفاده از نيروها گره مي خورد.
آموزش مستمر فنون جديد كار، استفاده از ابزارهاي مناسب و الگوهاي خاص، به مديريت اجازه مي دهد كه حتي الامكان از ريخت و پاش نيروي انساني و سرمايه اي بكاهد.

واحد روابط عمومي در سازمان يكي از همين ابزارهاي مديريت است كه در عين حال كانال ارتباطي آن سازمان بوده و در تقاطع گردش عمومي، افقي و اريبي اطلاعات قرار دارد.

 روابط عمومي اگر صرفاً به عنوان يك واحد تشريفاتي و نه به عنوان يك سخنگوي غير مسئوول تشكل يابد، مي-تواند مسئووليت هاي بيشتري را در زمينه تسهيل كار مديران به عهده بگيرد.

در اينجا چند نمونه از اين مسئووليت ها ذكر مي شود:
يادآوري يك تعريف: حوزه و يا ميدان مديريت: گستردگي و يا حدود ميدان مديريت بايستي به طور دقيق و شفاف تعيين شود. هرگونه تداخل وظايف و يا حقوق يك سازمان با ديگر سازمان ها غالباً منجر به دوباره كاري هاي پرهزينه شده و در بعضي موارد روند كار را كند كرده و يا آن را متوقف خواهد كرد.

از اين مسأله كه بگذريم، مدير و يا مديران هيچ گاه نخواهند توانست به طور مطلق بر ميدان مديريت خود كنترل داشته باشند چرا كه اين ميدان از دو منطقه آشكار و نامعلوم كه اصطلاحاً آن را مناطق ترديد در قدرت و مديريت مي نامند تشكيل مي شود.

در اين ميان نقش روابط عمومي براي كاهش حتي الامكان نقاط ترديد ضروري است.

مناطق معلوم دربرگيرنده داده هاي زيربنايي و فيزيكي شامل: كاركنان، ماشين آلات، نمايندگي ها، سرمايه، اهداف، انتفاعي و يا غيرانتفاعي بودن آن و غيره است. حال آن كه مناطق ترديد در مديريت شامل پنج بخش مي باشد:

1- مشكل دسترسي به دانش ها و علوم اجرايي (آگاهي و به كارگيري تازه ترين شيوه هاي علمي، صنعتي، اقتصادي و حقوقي و غيره)
دانش كلي + دانش به موقع + ظرفيت تطابق
(Reconvert) (Recyclage)

2- عوامل خارج از محيط سازمان، عبارتند از:

بازار مواد اوليه + شركاي اشتقاقي + بازار عرضه + ميزان تقاضا + فعاليت رقبا + درجه نهايي شدن فعاليت.
مدير امروزي بايستي Secant-Marginal يك پا در درون و يك پا در بيرون داشته باشد.

3- گردش صحيح اطلاعات در درون سازمان

هرچند يك مدير شفافيت در كار و تصميم گيري را سرلوحه مديريت خود قرار بدهد، اگر مكانيزم گردش اطلاعات از طرف بالا به پايين و يا بازخورد از طرف پايين به بالا به طور ناصحيح عمل كند، اين امر مديران را از دسترسي به اطلاعات كافي از وضع واقعي سازمان محروم خواهد كرد و چه بسا كه اين غفلت در تصميم گيري هاي بعدي اثرات نامطلوب به بار بياورد. مي دانيم كه خبر، يك داده استراتژيكي است و كاركنان در مقياس هاي مختلف، سعي در استفاده شخصي از آن مي كنند (ضعف روابط عمومي)

4- رفتار گروهي و رفتار فردي اعضاء سازمان

رفتار گروهي چندين نفر كه در يك محل كار مي كنند نمي تواند به جمع بندي رفتار فردفرد اعضاء آن خلاصه شود. انسان موجودي است عاطفي و Interactif. مشكلات خصوصي هر يك از اعضاء گروه ممكن است رفتار گروهي را جزعاً و يا عمدتاً تحت تأثير قرار دهد.

5- ترديدها در مورد پذيرش مقررات داخلي از طرف اكثر كاركنان، تضاد منافع، منطقي و يا غيرمنطقي بودن مقررات، منطقي و يا غيرمنطقي بودن توقعات، عدم رعايت شؤونات كاركنان در مقررات از ديگر نقاط نامعلوم در مديريت است و نياز به ارزيابي هاي مكرر دارد.

تقسيم كار و سلسله مراتب قدرت و تصميم گيري

هيچ مديري نمي تواند رأساً كنترل تمامي فعاليت هاي سازمان خود را به عهده بگيرد. وسواس بعضي از مديران، نه تنها كار زيردستان را مختل مي كند، بلكه ممكن است در دراز مدت كار گروهي را كند نموده و نهايتاً به تنش هاي غيرضروري دامن بزند. شناخت روند كار، شناخت كيفيت فردي همكاران، اعتماد، تفويض اختيار و ايجاد مسئووليت پذيري، ابزارهاي يك مدير با درايت است؛ به شرطي كه تقسيم كار و شرح وظايف هر سمت به طور كامل و شفاف تهيه شود.

مديريت و توسعه

در يك سازمان توليدي موفق، شماي عرضه و تقاضا به شرح زير است:
بديهي است كه تقاضاي d شامل بالاترين حد سوددهي است، زيرا دستگاه هاي موجود با حداكثر ظرفيت كار كرده و كل محصولات به فروش مي¬رسد. در اين حال تصميم گيري درباره افزايش حتي يك واحد از همان محصول كه مورد استقبال قرار گرفته شده است، نياز به دو برابر كردن سرمايه، ماشين آلات و يا كاركنان دارد. اين واحد اضافي را كه اصطلاحاً marginal productivity مي گويند اجباراً در كوتاه مدت به كاهش سود نسبت به سرمايه منجر مي شود و يا چنان كه بازاربيني و يا ارزيابي صحيح نشده باشد، توليدات اضافي هرگز بازار مصرف پيدا نمي كند.

كار محققان و پژوشگران روابط عمومي و نيز آينده¬نگري Opportunism مديران است كه مي توانند ميزان ريسك (ضريب ريسك) را به حداقل برسانند.

پديده جهاني شدن تمامي شاخه هاي اقتصادي، علمي، صنعتي و احتمالاً فرهنگي وضع موجود را يغرنج تر مي كند. مديران با استفاده از اطلاعات جمع¬آوري شده توسط روابط عمومي بايد آلترناتيوها و سناريوهاي قابل اجرايي براي گريز از بحران و حفظ و تداوم فعاليت خود تهيه كنند.

جابه جايي كارخانه ها و ادارات، اگرچه براي كاركنان آن سازمان دردناك است، لكن در صورت لزوم همين حركت موجبات نجات خود سازمان و حتي كار كاركنان را فراهم خواهد كرد.

مديريت و فساد اداري و نقش روابط عمومي

فساد اداري عمدتاً حاصل بي عدالتي هاي اجتماعي، اقتصادي و كاستي هاي ناشي از مديريت است. عدم آگاهي و يا عدم توجه مديران به وضع زندگي و نظرات مشروع كاركنان در ابعاد مختلف، مي تواند منشاء بروز فساد در ادارات و سازمان ها بشود. ندانم كاري ها، كاستي هاي روابط عمومي و يا مديريت مي توانند در ايجاد احساس بي عدالتي نزد كاركنان نقش داشته باشند.

چند نمونه از عوامل احساس بي عدالتي و فساد فهرست وار ذكر مي شود:
- اعمال سليقه هاي شخصي مديران: مي دانيم كه ابتكار عمل نيز از سليقه شخصي است. سليقه حاصل تجربيات شخصي و نيز حاصل پيش داوري¬هاي فردي است حال آن كه با ابتكار مي توان مشكلات را مرتفع كرد.
- عدم شناخت توان، لياقت و ارزش هاي كيفي نيروي انساني
- ارزيابي هاي ناصحيح در مورد كار و شخصيت كاركنان
- غيرمنطقي و غيرقابل كنترل بودن دستورالعمل ها
- تقسيم ناعادلانه كار از نظر دشواري
- تقسيم ناعادلانه درآمد حاصل از كار (دستمزد)
- دور بودن و يا بي تفاوت بودن مديران در قبال سرنوشت كاركنان (متغيرهاي شخصي)
- عدم وجود مكانيزم كنترل همراه با اعتماد
- كمبود تفويض اختيارات
- مشخص نبودن حدود وظايف و حقوق افراد

يادآوري مختصر از برنامه ريزي و نقش مستقيم و يا غيرمستقيم روابط عمومي يا ارتباطي در آن

تعريف كوتاه: برنامه ريزي عبارت است از تعيين اهداف يك سازمان براي يك زمان معين و اختصاص بودجه و كاركنان لازم براي نيل به اين اهداف.
انواع برنامه ريزي ها:
1- برنامه ريزي جزمي و يا اجباري
2- برنامه ريزي انطباقي و يا لغزنده
3- برنامه ريزي رهنمودي

1- برنامه ريزي جزمي نياز به شناخت و برگشت دقيق كوچك ترين داده ها (كمي و احتمالاً كيفي) به يك مركز جمع آوري اطلاعات را دارد. در كشورهاي سوسياليستي، در اتحاد جماهير شوروي سابق مركز آن Gos plan بود اين مركز پس از دريافت اطلاعات هر منطقه و با توجه به روند رشد پتانسيل فيزيكي براي منطقه، برنامه لازم الاجرا تهيه و ارسال مي كرد.

علت اصلي شكست اين نوع برنامه ريزي را بايد در مكانيزم برگشت اطلاعات و يا ضعف Gybernetics جستجو كرد.

2- برنامه ريزي انطباقي به برنامه¬اي گفته مي شود كه در طول اجراي آن، با توجه به تغييرات اقتصادي اولويت ها مورد تجديد نظر قرار مي گيرد. با اين كه به طور لغزنده برنامه هاي پنج ساله، هر سال مجدداً براي پنج سال آينده بازنگري مي شود.
(وضع كنوني جهان سوم)

3- برنامه هاي رهنمودي: در جوامع صنعتي اين برنامه ريزي صرفاً به منظور تعيين گرايش هاي كلي Grosso-modo و سوق دادن به فعاليت هاي اقتصادي و يا اجتماعي توليد كننده ها و عرضه كننده هاي خدمات نوشته مي¬شود.

اهداف اين نوع برنامه ريزي ها غالباً با تغيير دولت ها تغيير مي يابد.

نتيجه ساده اي كه از بيان اين مطلب مي گيريم اين است كه در اقتصادهاي سالم، نيازي به برنامه ريزي هاي كلان احساس نمي شود و در اقتصادهاي جهان سوم امكانات لازم براي دستيابي به اهداف كافي نيست.
 

 منبع مرجع: شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)