شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران :  سه گام تا بهبود تجربه كارمند از طريق داده‌ها
چهارشنبه، 2 آذر 1401 - 08:27 کد خبر:50862
همه ما مي‌‌دانيم كه اتكا به داده‌ها تا چه حد مهم است. با وجود اين‌، طبق گزارش وب‌سايت «اسلك»، ۶۶درصد مديران گفته‌اند كه در تعيين سياست‌هاي پساكرونا، از اطلاعات كاركنان استفاده نكرده‌‌اند. در نتيجه، سياست‌ها و رويكردهاي سازمان‌ها، مانند نسخه‌‌اي است كه براي هيچ‌كس كاربرد ندارد. اگر كارفرمايي براي تعيين سياست‌ها از داده‌ها استفاده نمي‌كند، علتش بدخواهي يا بي‌‌تفاوتي نيست. دليلش اين است كه جمع‌آوري داده‌ها و تفسير آنها به زمان و منابع نياز دارد.



شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| تجربه كارمند در محيط كار يكي از فاكتورهاي مهم در حفظ استعدادها و جلوگيري از استعفاست. در حال حاضر كه در بازار كار، قدرت در دست كارمندان است، كارفرمايان براي حفظ نيروهاي خود، چاره‌‌اي ندارند جز اينكه به آنچه كارمندهايشان در محيط كار تجربه مي‌كنند، بيشتر توجه كرده و حتي آن را مورد بازبيني قرار دهند. رهبران براي بازبيني تجربه كارمندان، در وهله اول بايد نيازهاي آنها را بشناسند.

 

همه ما مي‌‌دانيم كه اتكا به داده‌ها تا چه حد مهم است. با وجود اين‌، طبق گزارش وب‌سايت «اسلك»، ۶۶درصد مديران گفته‌اند كه در تعيين سياست‌هاي پساكرونا، از اطلاعات كاركنان استفاده نكرده‌‌اند. در نتيجه، سياست‌ها و رويكردهاي سازمان‌ها، مانند نسخه‌‌اي است كه براي هيچ‌كس كاربرد ندارد. اگر كارفرمايي براي تعيين سياست‌ها از داده‌ها استفاده نمي‌كند، علتش بدخواهي يا بي‌‌تفاوتي نيست. دليلش اين است كه جمع‌آوري داده‌ها و تفسير آنها به زمان و منابع نياز دارد.

رهبران سازمان براي درك موثر و دقيق نيازهاي طيف وسيع كاركنان خود، به ابزارهايي نياز دارند تا بتوانند سياست‌هايشان را مطابق با آن اطلاعات، طراحي كنند. خبر خوب اين است كه جمع‌آوري و تفسير داده‌ها، چالش جديدي نيست. سازمان‌ها سال‌هاست كه در درك نيازهاي «مشتري‌‌ها» با مشكل مشابهي مواجهند.

سال‌هاست كه من و همكارم «مريلين» براي طراحي تجربه كاركنان، از همان تكنيك‌‌هايي استفاده مي‌كنيم كه معمولا براي درك كاربران و مشتريان استفاده مي‌شوند. ما با «دروني‌‌سازي» اين تكنيك‌‌ها، به بسياري از سازمان‌ها كمك كرده‌‌ايم كه نيازها و ترجيحات كاركنان را به شكلي موثر و مقرون به صرفه، شناسايي كنند.

در اينجا ما به ذكر مجموعه‌‌اي از اين ابزارها مي‌‌پردازيم و مثال‌‌هايي هم از شركت «كام‌‌كو» مي‌‌آوريم كه از مريلين خواسته بود در طراحي مجدد دفاترشان، به آنها كمك كند. اعضاي اين پروژه، متشكل بودند از مدير اجرايي، رئيس، مدير منابع انساني، مدير عمليات‌‌ها، مدير امور مالي و مدير ارشد تكنولوژي جهاني. يكي از رهبران سازمان، اين مشكل را اين‌گونه توصيف كرد:

 «وقتي پروژه بازسازي را استارت زديم، مي‌‌دانستيم كه ماجرا فراتر از به‌‌روز‌رساني نقشه ساختمان است. فرصتي به دست آمده بود تا درباره نحوه كار كردنمان دوباره فكر كنيم و ببينيم محيط كار، چطور امكانش را فراهم مي‌كند. هدف ما، طراحي فضايي بود كه همسو با استراتژي و برنامه‌هاي رشد سازمان باشد و در عين حال، با نيازهاي كاركنان نيز مطابقت داشته باشد. از آنجاكه خودمان، زمان و منابع كافي براي اين كار را نداشتيم، از تيم مريلين خواستيم كه داده‌هاي مرتبط با اين موضوع را جمع‌آوري و تفسير كنند. اين، تصميم‌گيري‌‌ها در اين راستا را تسهيل مي‌كرد و به ما اطمينان مي‌‌داد كه طراحي فضا و سياست‌هايمان، كارمند‌‌محور است.»


گام نخست: جمع‌آوري داده‌ها

نمي‌توانيم انكار كنيم كه همه ما، داراي باورها و انتظارات از پيش تعيين‌‌شده‌‌اي هستيم كه تفكرمان را دچار سوگيري مي‌كند. پادزهر سوگيري، «داده‌ها» هستند. پس گام اول و مهم قبل از تعيين هر سياستي، جمع‌آوري داده‌هاست. تيم مريلين براي جمع‌آوري داده‌ها از تركيب چهار ابزار متفاوت استفاده كردند. با اين ترتيب:
 

ابزار اول: بررسي داده‌هاي آرشيوي

ما در فاز اول، اسناد، سياست‌ها و ارتباطات داخلي كام‌‌كو را كه به شيوه جديد كار كردن مرتبط بودند جمع‌آوري كرديم. متوجه شديم كه سياست‌هاي كار انعطاف‌‌پذير اين شركت، رسمي نشده بودند. فقط يك ليست دو صفحه‌‌اي درباره نكات دوركاري در دوران كرونا تنظيم شده بود. هم ما هم شركت به اين نتيجه رسيديم كه دامنه اين پروژه بايد بازبيني شود؛ به شكلي كه طراحي سياست‌ها، توسعه فرآيندها و ارتقاي مهارت‌‌هاي نيروها را نيز در بر بگيرد. نتيجه، بسيار منسجم‌‌تر و يكپارچه‌‌تر بود.


ابزار دوم: مصاحبه

در ابتداي ماموريت به ما گفته شد كه دفاتر كار، موضوع داغ گفت‌وگو بين رهبران كام‌‌كو است. بعضي از آنها بر نياز به دفاتر خصوصي تاكيد داشتند. سايرين اما معتقد بودند كه همكارانشان بيش از حد به دفاتر كار به عنوان نماد «اعتبار و پرستيژ» تاكيد دارند. ما از طريق مصاحبه‌هاي دقيق، فهميديم كه رهبران سازماني طرفدار دفاتر خصوصي، قصد داشتند از اين فضاها براي آموزش تيم‌‌ها، گفت‌وگوهاي محرمانه و مشاركت كارمندها استفاده كنند. هيچ صحبتي از اعتبار و پرستيژ نشد. مصاحبه‌هاي دونفره و «ضبط‌نشده» با اين رهبران، اين امكان را فراهم كرد تا آنها ديدگاهشان را بدون رودربايستي و صادقانه مطرح كنند و ما نيز به ريشه مساله پي ببريم و پيشنهادهاي مرتبطي درباره نقشه ساختمان ارائه دهيم.

مصاحبه‌ها در مراحل اوليه كه در حال شناسايي ريشه مشكل هستيد، ابزار بسيار قدرتمندي هستند، به‌ويژه وقتي صحبت از موضوعات حساس در ميان است و بعضي پاسخ‌‌ها، «صحيح» تلقي مي‌شوند. اين مصاحبه‌ها به شما كمك مي‌كنند از داستان پنهان در پشت داده‌ها سر در‌بياوريد؛ داده‌هاي كمي‌‌اي كه بعدا جمع‌آوري خواهيد كرد. بايد گفت‌وگوهاي نيمه‌‌ساختاريافته‌‌اي با كاركنان داشته باشيد و ديدگاه‌ها، تفاسير و ايده‌هايشان را جمع‌آوري كنيد. ما براي اطمينان از هم‌‌خواني داده‌ها از يك راهنما استفاده مي‌كنيم اما دوست داريم يك ايده را از آن استخراج و آن را دنبال كنيم. ما همچنين يك نمونه متنوع از ميان گروه‌ها، سلسله‌‌مراتب‌‌ها، جغرافياها و ... انتخاب مي‌كنيم و به حاميان و مخالفان يك ايده، به يك اندازه توجه داريم.


ابزار سوم: مشاهدات روزمره

در مراحل پاياني فاز اكتشافي، ترتيبي داديم تا يك روز كامل، روزمره كاركنان در محيط كارشان را مشاهده كنيم. بسياري از اتاق‌‌هاي خصوصي، خالي بودند چون رهبران يا در سفر بودند يا در جلسات خارج از سازمان. اتاق‌‌هاي جلسات اما، هميشه پر بودند. گرچه به ما گفته بودند كه سر و صداها مي‌تواند مختل‌‌كننده باشد اما ديديم كه دفاتر كار در كام‌‌كو، در قياس با ساير شركت‌‌هاي همان حوزه، ساكت‌‌تر بودند. ما همچنين از طريق مشاهداتمان به جنبه‌هايي از زندگي در آن محيط كار پي برديم كه در هيچ‌كدام از مصاحبه‌ها به آنها اشاره‌‌اي نشده بود، از جمله رسومات، چيدمان عجيب و غريب ميزها، انبار تنقلات و زنگي براي جشن گرفتن موفقيت‌‌ها. اين كمك كرد تا پيشنهادهايمان در رابطه با فضاهاي اجتماعي را با اتكا به يكسري اطلاعات، ارائه كنيم تا تيم‌‌ها بتوانند كماكان به فعاليت‌‌ها و رسوماتشان بپردازند.

 

مشاهده يك كارمند در طول روز و شناسايي رفتارها و عادات، كمك مي‌كند بفهميم يك كارمند دقيقا چه كارهايي انجام مي‌دهد، نه اينكه «خودش بگويد» چه كارهايي مي‌كند، چون ممكن است دست به كارهايي بزند كه از آنها آگاه نيست. از طريق مشاهده مي‌توانيد بر شنيده‌ها در مصاحبه‌ها، مهر تاييد بزنيد. گرچه ممكن است وسوسه شويد كه از كارمندها كلي سوال بپرسيد اما توصيه ما اين است كه حتي‌‌المقدور از مداخله بپرهيزيد. براي جلوگيري از فراموشي، عكس بگيريد، اما قبلش از آنها اجازه بگيريد. بعدا مي‌توانيد مصاحبه‌هايي ترتيب دهيد تا اگر درباره يكسري مشاهدات خاص سوالي داريد، مطرح كنيد.


ابزار چهارم: نظرسنجي

ما از طريق نظرسنجي متوجه يك ناهماهنگي جدي ميان چشم‌‌انداز كارمندها و رهبران درباره محيط كار آينده شديم. پاسخ كاركنان نشان مي‌‌داد كه آنها ۷۰ درصد از زمان خود را صرف وظايف فردي مي‌كنند. آنها مي‌گفتند وظايف فردي يكي از سه دليل اصلي حضور در محل كار است. اين با فضاي مشاركتي‌‌اي كه رهبران به دنبال طراحي‌‌اش بودند، كاملا در تضاد بود. ما با اتكا به اعداد و ارقام، از رهبران خواستيم تا در طراحي جديد، فضاي بيشتري را براي وظايف فردي در نظر بگيرند.

نظرسنجي‌‌ها نقش موثري در اثبات و اعتباربخشي به داستان‌ها و اطلاعاتي دارند كه از طريق ابزارهاي كم�'ي به دست آورده‌‌ايد. مي‌توانيد به مرور زمان و بارها از افراد نظرسنجي كنيد تا ترندهايي را كه در داده‌ها رخ مي‌دهند شناسايي كنيد. بايد از اهميت آماري داده‌هايتان اطمينان حاصل كنيد (مي‌توانيد از وب‌سايت‌‌هايي مثل qualtrics كمك بگيريد)‌. و فراموش نكنيد كه سوالات شما سيگنال‌‌هايي مي‌دهند. وقتي سوالي مي‌‌پرسيد، ممكن است ناچار به اعمال آن باشيد.

نكته آخر در رابطه با جمع‌آوري داده‌ها: يادتان باشد كه هنگام جمع‌آوري هر داده‌‌اي ممكن است به چيزي بر بخوريد كه طرف مقابل، نخواهد آن را فاش كنيد. هم به دلايل اخلاقي و هم براي حصول اطمينان از اعتبار داده‌ها، بايد به حريم خصوصي افراد احترام بگذاريد و آنها را در جريان قرار دهيد. آنها بايد بدانند كه هر زمان كه بخواهند مي‌توانند پروسه را متوقف كنند.


گام دوم: تفسير داده‌ها

گرچه جمع‌آوري داده‌ها در رابطه با تجربه و نيازهاي كاركنان، گام مهمي است اما داشتن رويكردي ساختاريافته براي تجزيه و تحليل داده‌ها نيز همان‌قدر حائز اهميت است. يك رويكرد تحليلي شفاف، بي‌‌طرفي و اثربخشي را افزايش مي‌دهد. اين سه ابزار كمك مي‌كنند به سرعت و به شكلي موثر، از داده‌هاي به دست آمده سر در‌بياوريد:


ابزار اول: اشباع و گروه‌‌بندي

اشباع و گروه‌‌بندي، يك فرآيند بارش فكري و ايده‌‌پردازي است كه شامل اشباع فضا با يافته‌ها و داده‌ها و سپس، گروه‌‌بندي بر اساس يكسري تم‌‌هاي مشخص است. شما در اين فرآيند، تمامي داده‌ها از افراد و منابع مختلف را جمع مي‌كنيد، ارتباطات ميانشان را كشف مي‌كنيد تا نهايتا به مناسب‌‌ترين ايده دست يابيد.

ما در فاز اول تحقيقات در كام‌‌كو، بيش از ۳۲۸۰ پاسخ به سوالات نظرسنجي‌‌ها، اسناد بايگاني شده، ۱۲۰ صفحه متن از ۲۵ مصاحبه، صدها تصوير از فضا و ده‌ها گزارش جهاني و مطالعه و معيار جمع‌آوري كرديم.

اعضاي تيم را گرد هم آورديم، تمام يافته‌ها و اطلاعات را برايشان توضيح داديم و يك چرخه گروه‌‌بندي و بازسازي گروه را طي كرديم. با استفاده از يكسري تم‌‌هاي دقيق و جزئي. در هر جلسه گروه‌‌بندي، توانستيم تمام اين داده‌ها را در چهار سوال كليدي از رهبران كسب و كار خلاصه كنيم:

۱.دفتر كار بايد چه فعاليت‌‌هاي مشخصي را ممكن سازند (وظايف فردي، مشاركت، روابط اجتماعي، تعامل با مشتري و ...)‌؟ با چه نسبتي؟
۲.چه كنيم تا فضاي فيزيكي، معرف برندهاي چندگانه شركت باشد؟
۳.مي‌خواهيم چه تغييراتي در سياست‌هاي كاري منابع انساني و استراتژي‌‌هاي تحقيق و توسعه ايجاد كنيم تا مدل جديد كار، ممكن شود؟
۴.چطور فاز گذار را مديريت كنيم تا موافقت همه كاركنان و رهبران، جلب شود؟

اشباع و گروه‌‌بندي وقتي به بهترين شكل صورت مي‌گيرد كه به شكل يك فعاليت گروهي و در پايان فاز اكتشافي و با استفاده از تمام داده‌هاي به دست آمده از نظرسنجي‌‌ها و مصاحبه‌ها و مشاهدات انجام شود. حواستان به اطلاعات مشابه يا متضادي باشد كه از طريق روش‌هاي متفاوت جمع‌آوري، به دست مي‌‌آيند. از اشباع و گروه‌‌بندي براي استخراج اطلاعات و فرصت‌‌هاي معنادار و شناسايي تم‌‌هاي كليدي‌‌اي كه بايد مورد رسيدگي قرار گيرند استفاده كنيد.


ابزار دوم: پرسوناي كاربر

پرسوناي افراد، كاراكترهايي تخيلي بر اساس تحقيقات و داده‌ها هستند كه براي معرفي گروهي از كاربران و مشكلات و نيازهايشان به كار مي‌‌روند. رهبران كام‌‌كو تصور مي‌كردند كه والدين شاغل، به دوركاري بيشتري نياز دارند تا به مسووليت‌هاي خانوادگي خود رسيدگي كنند.

 اما پرسوناي كاربران نشان داد كه يك گروه ديگر از والدين وجود داشتند: افرادي كه در خانواده‌هاي چند‌نسلي زندگي مي‌كردند. آنها به واسطه ساختار خانواده‌‌شان، هميشه كسي را داشتند كه از بچه‌هايشان مراقبت كند اما به‌شدت نيازمند فضاي ساكتي بودند كه بتوانند كارشان را انجام دهند.

اين باعث شد ما فضاي بيشتري را براي انجام وظايف فردي در نظر بگيريم، از جمله براي كارهايي كه از نظر تئوريك مي‌توانستند به صورت دوركاري انجام شوند، مثل خدمات مشتري.

پرسوناي كاربر به شما كمك مي‌كند نيازهاي آميخته يك فرد را درك كنيد.

اين روش به‌ويژه زماني موثر است كه كاركنان شما متنوع و در چند گروه متفاوت قرار مي‌گيرند. هرچه پرسونا واقعي‌‌تر باشد، هرچه بهتر بتوانيد رفتار و گفتار يك فرد را تصور كنيد، بهتر مي‌توانيد با آنها همدلي كنيد، دركشان كنيد و مطابق با نيازهايشان، طراحي انجام دهيد.


ابزار سوم: ترسيم نقاط تماس

اين يعني نقاط تماس يك كارمند با سازمان. اين نقاط مي‌توانند به شكل‌‌هاي مختلف در‌بيايند، مثلا انساني، فيزيكي، مجازي، رسمي و غيررسمي و گاهي شامل چيزهايي هستند كه تحت «كنترل» سازمان نيست، مثل چت‌‌هاي گروهي افراد در پلتفرم‌‌هاي خارجي مثل واتس‌‌اپ يا وب‌سايت‌‌هاي نظردهي، مثل گلسدور. ترسيم نقاط تماس به شما كمك مي‌كند تصويري جامع و بصري از نقاط تماس يك كارمند با سازمان به دست آوريد.

هدف اين است كه ۱.ببينيد اجزاي مختلف سازمان چه تاثيري بر يكديگر دارند و چطور تجربه كارمند را شكل مي‌دهند و ۲.حصول اطمينان از اينكه با غفلت از نقاط تماسي كه تاثير بيشتري بر تجربه مشتري دارند، دامنه كارتان را محدود نكنيد.

ما تمام نقاط تماس كارمند با كام‌‌كو را ترسيم و ارزيابي كرديم كه هر كدام، چقدر مدل كار انعطاف‌‌پذير را تقويت يا تضعيف مي‌كنند.

نقاط تماس در كام‌‌كو:
*دفتر كار
* اينترانت (شبكه داخلي)
* مديران
* ارتباطات داخلي
* رويدادهاي سازماني
* سياست‌ها
* تكنولوژي‌‌ها (سخت‌افزارها و نرم‌‌افزارها)

ما متوجه شديم كه ميان پيام‌‌هايي كه كارمندها از سياست‌هاي رسمي دريافت مي‌كردند (ما حامي كار انعطاف‌پذير هستيم) و اقدامات مديرانشان (بازگشت اجباري به محل كار) يك تضاد شفاف وجود دارد. اين تضاد باعث سردرگمي كاركنان شده بود و موجب شد آموزش رهبران سازمان را نيز به پروژه اضافه كنيم. اين ابزارها كمك مي‌كنند فرآيند طراحي تجربه كارمند، موثرتر و مطابق با نيازهاي هر دو گروه، يعني سازمان و كاركنان باشد. هر يك از آنها بر يك جنبه تاكيد و تمركز دارند (تفسير، كمي‌‌سازي و بي‌‌طرفي) و هر كدام به زمان و منابع متفاوتي نياز دارند. مثلا درباره داده‌هاي آرشيوي و مشاهداتي، سازمان زمان و تلاش كمتري نياز دارد در حالي كه نظرسنجي‌‌ها و مصاحبه‌ها، برعكسند.

از سوي ديگر، ابزارهاي تفسير داده‌ها هر كدام كمك مي‌كنند از زاويه متفاوتي به مساله نگاه كنيد، مثلا پرسونا كمك مي‌كند روي كارمندها تمركز كنيد و نقاط تماس، بيشتر بر كانال‌‌ها تمركز دارد. ابتدا به هدفتان خوب فكر كنيد و سپس ابزار متناسب با اهدافتان را انتخاب كنيد.

طي شش هفته، مريلين به كام‌‌كو كمك كرد مشكلات دفتر كارشان را رفع و چالش طراحي مجدد كار را برطرف كنند. شركت توانست يك مدل كاري مناسب طراحي كند.

 رهبرانش، اين پروژه را يك موفقيت بزرگ قلمداد كردند كه مبتني بر بهبود مشاركت كاركنان بود. اين پروژه حالا الگوي ساير شركت‌‌هاست.

 

مترجم: مريم مرادخاني

منبع: HBR
donya-e-eqtesad