شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| براي انطباق با جهان رقابتي و پيوسته در حال تغيير امروزي، هر كسب‌‌وكاري نيازمند تبديل شدن به يك موتور نوآوري است؛ موتوري كه از قدرت خلاق تمام كاركنان بهره گرفته و هر عضوي از سازمان فارغ از سطح عملياتي خود به بهبود عملكرد آن كمك كند. در اين ميان، اغلب به اهميت مديران مياني توجه كافي نمي‌شود. اما آنها هستند كه فرآيند نوآوري را از طريق يكپارچه‌‌سازي و ايجاد ارتباط سطوح بالا و پايين سازمان (كه خط مقدم نوآوري است) امكان‌‌پذير مي‌سازند. تجربه شركت بيمه آليانز مونيخ نشان مي‌دهد كه چگونه مي‌توان با استفاده از ظرفيت مديران مياني تبديل به رهبر نوآوري بازار شد.

در محيط متلاطم و رقابتي كسب‌‌وكار امروز، بيشتر شركت‌‌ها به اهميت و ضرورت نوآوري پي برده‌‌اند. ما در جهاني با روندهاي غيرقابل پيش‌‌بيني زندگي مي‌كنيم؛ از پاندمي‌‌هاي جهاني تا تغيير اقليم، به‌طور دائم مشكلات جديدي پيش‌‌روي شركت‌‌ها قرار مي‌دهند.

در اين ميان، نوآوري‌‌هاي فناورانه به‌طور مستمر مدل‌هاي جديد كسب‌‌وكار را تقويت كرده و چالش‌‌هاي رقابتي جديدي ايجاد مي‌كنند. جاي تعجب نيست كه عملا مديران ارشد تمام صنايع، نوآوري را به عنوان يكي از اولويت‌هاي خود مطرح كرده‌‌اند و پيوسته به دنبال «ايده بزرگ بعدي» مي‌گردند تا به اين صورت به بقا و رونق كسب‌‌وكارهايشان كمك كنند.

در اين جهان تشنه نوآوري، به نظر مي‌‌رسد كه نسبت محدودي از شركت‌‌ها توانسته‌‌اند رمز نوآوري را بيابند. اغلب شركت‌‌ها با كمبود ايده نوآورانه مواجه هستند. آنها به محصولات و شيوه‌هاي قديمي كار خو كرده‌‌ و دچار ايستايي شده‌‌اند. حتي بسياري از كسب‌‌وكارهايي كه با نوآوري خود را مطرح كرده بودند، به تدريج دچار روزمرگي شده و ناتوان در عبور از عادت‌‌ها، توانايي انطباق‌‌پذيري خود با جهان را از دست مي‌دهند. در اين ميان، شركت‌‌هايي هم ديده مي‌شوند كه در نوآوري راهي طولاني را رفته‌‌اند. حتي تعدادي از آنها اكنون با مشكلي مواجه هستند كه اكثر كسب‌‌وكارها روياي تجربه‌‌اش را دارند: داشتن ايده‌هاي نوآورانه بيش از حد كه انتخاب از بين آنها دشوار است!

اين مشكلي است كه رهبران شركت آليانز، غول آلماني خدمات مالي و بيمه با آن دست‌‌به‌‌گريبان هستند. همكاري من با آليانز به سال‌ها قبل بازمي‌گردد - زماني كه به ملاقات با «يان كارندي»، يكي از مديران ارشد و اعضاي هيات‌مديره آليانز دعوت شدم. كارندي‌ زاده آرژانتين بود و در مونيخ به آليانز كمك مي‌كرد تا يك رويكرد نظام‌‌مند براي توليد و اجراي ايده‌هاي نوآورانه پياده سازد. چالش شگفت‌انگيزي بود. به هر حال، صنعت بيمه به‌طور كلي صنعتي نوآور و خلاق به حساب نمي‌‌آيد. با اين حال، پي بردم كه كارندي ذهنش درگير نوآوري است و به دنبال راه‌هايي است كه شركت‌‌ها براي نوآوري پيوسته بايد در پيش بگيرند.

در بخشي از گفت‌وگويمان، كارندي سخني گفت كه تا امروز به ياد دارم و هر گاه كسي درباره پيش‌‌نيازهاي تحريك نوآوري از من مي‌‌پرسد، همان جمله را بازگو مي‌كنم: «براي نوآوري، افراد بايد احساس امكان، توانمندي و انگيزش داشته باشند.» فكر مي‌كنم اين جمله ساده، هر سه مولفه اساسي براي نوآوري را دارا است. اگر رهبران سازماني از كاركنان خود انتظار مشاركت در نوآوري را دارند، كافي است به اين عوامل توجه كنند: بايد مجوز نوآوري را بدهند (به‌عبارتي كاركنان حس امكان داشته باشند)؛ بايد مهارت‌‌ها، حمايت و ابزارهاي مورد نياز براي نوآوري را در اختيار آنها قرار دهند (كمك به احساس توانمندي)؛ و در نهايت روحيه نوآوري را در آنها رشد دهند (احساس انگيزش)‌.

موتور نوآوري و فرآيندهاي سه‌‌گانه آن

من اين سيستم كار را موتور نوآوري مي‌‌نامم. هر سازماني نيازمند چنين موتور نوآوري است. اين موتور مي‌تواند انرژي تمام كاركنان را به‌طور همزمان در فعاليت‌‌هاي روزانه ارزش‌‌آفريني سازماني مشاركت دهد. بحث اين است كه تداخلي بين فعاليت‌‌هاي روزانه ارزش‌‌آفريني براي مشتريان و سودآوري براي كسب‌‌وكار وجود ندارد. در همان زمان اجراي اين فعاليت‌‌هاي روزانه (من آن را موتور اجرايي مي‌‌نامم) مي‌توان انرژي افراد را براي نوآوري تجميع كرد. موتور اجرايي براي موفقيت امروز كسب‌‌وكار شما حياتي است. با اين حال، براي موفقيت آتي خود به موتور نوآوري نياز داريد.

پس از گفت‌وگويم با يان كارندي، به صحبت با ۳۰ نفر از مديران ارشد شركت آليانز دعوت شدم. آنها روي طرحي براي ايجاد يك موتور نوآوري در شركت كار مي‌كردند. در پايان اين مجموعه برنامه‌ها، به بيش از ۱۰۰ نفر از مديران آليانز آموزش داده بودم. همان‌طور كه حدس مي‌‌زدم، موتور نوآوري شركت از طريق سه فرآيند كليدي نوآوري به حركت درآمده بود: خلق، يكپارچه‌‌سازي و بازآرايي. هركس در شركت مجبور بود تا در اين فرآيندها مشاركت داشته باشد (به جز وظايف روتين و مرسوم خود در موتور اجرايي)‌.

خلق. فرآيندي است كه سازمان به موجب آن به توليد مستمر ايده‌هاي جديد (ماده خام نوآوري) مي‌‌پردازد. زماني كه يك سازمان موتور نوآوري خود را ساخته باشد، در تمام كارهايي كه انجام مي‌دهد، نوآوري خواهد كرد - در فناوري، در محصولات، در خدمات و همچنين در فرآيندهاي مديريتي و كاركردهاي داخلي. اين به معناي آن است كه فرآيند خلق به‌طور مستمر در تمام واحدها و بخش‌هاي سازمان بروز مي‌كند.

يكپارچه‌‌سازي. فرآيندي است كه توانمندي‌‌ها و منابع پراكنده نوآوري داخل شركت را هماهنگ مي‌‌سازد تا به توانمندي نوآوري قدرتمند و متمركزي دست يابد. در اين فرآيند، افراد و نوآوران بخش‌هاي مختلف شركت به يك شبكه اجتماعي و فرآيندي سازمان‌‌يافته متصل مي‌شوند كه كاملا معطوف به نوآوري است.

بازآرايي. در نهايت متمركز بر تغيير نگاه براي توجه به ارزش‌‌افزوده‌‌اي است كه نوآوري ايجاد مي‌كند. بازآرايي همچنين به معناي تغيير فرضياتي است كه درباره كسب‌‌وكار خود داريد تا از اين طريق بتوانيد نوآوري را به عنوان بخشي از يك وضعيت جديد ببينيد؛ وضعيت جديدي كه شيوه بهتري از فعاليت است و مي‌تواند ارزش‌‌افزوده بيشتري براي شما و براي مشتريانتان ايجاد كند. افراد در سطوح مختلف شركت، نقش‌‌آفريني‌‌هاي متفاوتي در اين فرآيندهاي سه‌‌گانه نو‌‌آوري دارند.

در تعريف نقش‌‌هاي آنها به عنوان بخش‌هايي از موتور نوآوري، معمولا از همان نام‌‌هاي متداول سه سطح سازماني استفاده مي‌كنم: نوآوران خط مقدم، مربيان رده مياني و رهبران ارشد. از اين سه‌‌دسته، اغلب اهميت مديران مياني در فرآيند نوآوري مورد غفلت قرار مي‌گيرد. رهبران ارشد به‌طور معمول به عنوان مشوقان، الهام‌دهندگان و راهنمايان نوآوري شناخته مي‌شوند. زماني كه به نوآوري مي‌‌انديشيم، نام مديران عاملي مانند جف بزوس از آمازون، ريد هستينگز از نتفليكس و ايلان ماسك از تسلا در ذهن ما تداعي مي‌شود.

اين تداعي تا حدي پررنگ است كه بسياري از فعالان كسب‌‌وكار به اشتباه تصور مي‌كنند كه موفقيت در نوآوري فقط به معناي داشتن مديرعاملي شگفت‌انگيز براي پيشبرد اين فرآيند است. در پژوهش من، به شركت‌‌هاي نوآور زيادي رسيدم كه مديرعاملي «نابغه» به عنوان سرچشمه اصلي نوآوري نداشتند. با اين حال، فهميدم كه رهبران ارشد سازمان آنها نقشي كليدي در پيشبرد فرآيند بازآرايي ايفا كرده و افراد مختلف سازمان را به بازنگري در فرضيات ابتدايي خود و پذيرفتن تفكر جديد تشويق مي‌كنند.

كاركنان خط مقدم (كاركنان صفي) نيز به صورت گسترده‌‌اي به عنوان چشمه‌هاي نوآوري شناخته مي‌شوند. به هر حال، آنها در تعامل روزانه با مشتريان و مشكلات آنها هستند و به همين دليل دركي منحصربه‌‌فرد از نيازهاي آن مشتريان دارند. در بسياري از شركت‌‌ها، كاركنان خط مقدم را براي ارائه پيشنهادهاي نوآوري تشويق و ترغيب مي‌كنند. چنين اقدامي براي شروع جريان ايده‌هاي نوآوري مورد نياز موتور نوآوري مفيد است. در حقيقت، بيشتر شركت‌‌هاي نوآوري كه به مطالعه آنها پرداختم، به حمايت از كاركنان خط مقدم خود و نقش حياتي آنها در فرآيند خلق ايده‌هاي نوآورانه مي‌‌پردازند. با اين حال، نقش مديران مياني نيز به همان اندازه اهميت دارد و اغلب ديده نمي‌شود.

در حقيقت، حتي به دليل آنكه مديران مياني معمولا متمركز بر كار موتور اجرايي هستند، به عنوان موانع نوآوري شناخته مي‌شوند. تصور بر اين است كه اين مديران، نوآوري را يك حواس‌‌پرتي و عاملي نامطلوب عليه دستيابي به اهداف روزانه تلقي مي‌كنند. اين اشتباهي جدي است. اگر شركت شما قصد تبديل شدن به يك سازمانِ همواره نوآور را دارد، تمام سه سطح آن بايد متعهد و مشاركت‌‌كننده در نوآوري باشند. به‌‌ويژه، مديران مياني بايد به عنوان راهنمايان و مربيان بر فرآيند يكپارچه‌‌سازي اثر بگذارند.

اين دقيقا همان چيزي است كه در شركت آليانز رخ داد. مديران مياني چنان در فعاليت موتور نوآوري اثر داشتند كه تعداد ايده‌هاي نوآورانه بيش از حد شد و در عين حال راهكارهايي فراهم آوردند كه شركت را تبديل به يكي از رهبران نوآوري در صنعت بيمه كرد.

نظام‌‌مند كردن نوآوري

مديران مياني آليانز، پس از دريافت مفاهيم اوليه درباره نوآوري، جلساتي آموزشي با كاركنان خط مقدم خود ترتيب دادند و اين اصول را به گوش آنها رساندند. آنها همچنين يك سيستم اطلاعات داخلي ايجاد كردند كه با طراحي هدفمند خود به تمام كاركنان شركت اجازه توليد و اشتراك‌‌گذاري ايده‌هاي نوآورانه‌‌شان را مي‌‌داد. اين ايده‌ها سپس به يك كميته مشترك از كارشناسان بخش‌ها و سطوح مختلف شركت مي‌‌رسيد كه وظيفه‌‌شان تصميم‌گيري درباره انتخاب پروژه‌هايي از بين ايده‌هاي مختلف بود. به عبارت ديگر، آنها ايده‌ها را فيلتر كرده و تصميم مي‌گرفتند كدام موارد بايد پيگيري شوند.

سيستم نوآوري آنها به خوبي طراحي شده بود ولي يك ايراد داشت. ظرف سه ماه از شروع طرح، پر از ايده‌هايي از صدها نفر از كاركنان آليانز شد. كميته ارزيابي ايده‌ها كه زير بار اين حجم از كار مانده بود، نمي‌توانست با سرعت اوليه به پيشنهادها جواب دهد. نتيجه آن شد كه برخي از پيشنهادها هفته‌ها و حتي ماه‌ها بدون پاسخ مي‌‌ماندند و با افزايش نارضايتي كاركنان، ميزان مشاركت آنها سقوط كرد. دليل اين وضعيت روشن بود. كاركنان شركت سال‌ها ايده‌هايي نوآورانه داشتند و مجال طرح آنها را نيافته بودند.

به محض آنكه شركت آنها را به مطرح ساختن ايده‌هايشان ترغيب كرد، اين جريان به راه افتاد و به حدي زياد شد كه مديريت و هدايتشان را دشوار ساخت. خوشبختانه رهبران آليانز متوجه شدند كه اين مشكل در حقيقت يك فرصت است. آنها يك سيستم براي هدايت و سازماندهي جريان ايده‌ها طراحي كردند. در سيستم آنها، مديران مياني به عنوان منبعي براي يكپارچه‌‌سازي نوآوري ديده شدند. در هر بخش از شركت، يك مدير مياني انتخاب شد تا به عنوان هماهنگ‌‌كننده منطقه‌‌اي نوآوري ايفاي نقش كند.

او در نقش مرشد و مربي نوآوري هم ايفاي نقش مي‌كرد و وظيفه داشت ظرف ۱۵ روز از ارائه هر ايده كاركنان، به آنها بازخوردي اوليه بدهد. اين سيستم به سرعت «مشكل» ايده‌هاي بيش از حد را حل كرد. زماني كه كاركنان متوجه شدند بازخوردهاي سريعي براي ايده‌هاي نوآورانه خود دريافت مي‌كنند، ايده‌‌پردازي‌‌هاي خود را از سر گرفتند.

برخي از شعبه‌هاي آليانز در ساير كشورها، راه‌هاي ديگري براي تقويت عملكرد مديران مياني در فرآيند يكپارچه‌‌سازي يافتند. به عنوان مثال، در آليانز بريتانيا دو مجموعه از مربيان رده مياني براي هدايت نوآوري در سطوح منطقه‌‌اي ايجاد شدند. يكي از گروه‌ها با عنوان «قهرمانان هدايت» در جلسات مديريتي بهترين ايده‌هاي كاركنان خط مقدم را به گوش مديران ارشد مي‌‌رساندند. گروه ديگري با نام «قهرمانان نوآوري» به راهنمايي و هدايت كاركنان، سازماندهي پنل‌‌هاي نوآوري و رفع چالش‌‌هاي موجود در مسير آنها مي‌‌پرداختند. (اين دو دسته از مديران مياني، دو نسخه نخست «كارندي» براي نوآوري يعني فراهم‌‌سازي حس امكان و حس توانمندي در كاركنان را برعهده داشتند.)

قهرمانان نوآوري راه‌هاي جديدي براي تشويق بيش از پيش كاركنان به ايده‌‌پردازي يافتند. به عنوان مثال، آنها جلساتي تحت عنوان «چالش ايده» برگزار مي‌كردند. كاركنان خط مقدم از تمام شركت در اين جلسات حضور مي‌‌يافتند و به عنوان مثال در يك جلسه به اين موضوع مي‌‌پرداختند كه «چگونه مي‌توان تجربه مشتريان را بهبود بخشيد؟» ايده‌هاي مطرح‌شده در اين جلسات توسط شورايي متشكل از قهرمانان نوآوري و متخصصان حوزه مورد بحث بررسي مي‌شد و ايده‌هاي قابل اجرا به مرحله بعد مي‌‌رفت. قهرمانان نوآوري همچنين به عنوان رابط ايفاي نقش مي‌كردند. آنها راه‌هايي براي ارتباط صاحبان ايده خوب با همكاراني در شركت مي‌‌يافتند كه دانش، تجربه و منابع لازم براي توسعه و اجراي آن ايده‌ها را داشتند. همان‌طور كه يكي از مديران گفته است، «ما اين پيام را به كاركنان خود مخابره مي‌كنيم: زماني كه ايده‌‌اي به ذهن شما مي‌‌رسد، به جاي آنكه فكر كنيد به تنهايي بايد آن را تكميل يا اجرا كنيد، تيم‌‌هايي بسازيد و با همكاري با سايرين آن را اجرايي كنيد.» مديران مياني به دليل ارتباط نزديك با كاركنان خط مقدم و همچنين به دليل جايگاه مرتفع خود براي ديدن ساير واحدها و بخش‌هاي شركت، موقعيت مناسبي براي ايجاد اين ارتباطات درون‌‌شركتي داشتند.

سيستم نوآوري آليانز با اتكا به دستاوردها و نقش‌‌آفريني‌‌هاي مديران مياني خود در نقاط مختلف جهان، هزاران ايده توليد كرد و ده‌ها ميليون دلار ارزش ‌‌افزوده براي مشتريان و ذي‌نفعان خود ساخت.

در اين فرآيند، خودِ سيستم نوآوري نيز تكامل يافت؛ چرا كه آليانز به تدريج و براساس شواهد و تجربيات متوجه مي‌شد چه ايده‌ها يا روش‌هاي كاري نتيجه‌‌بخش هستند و كدام به نتيجه نمي‌‌رسند.

تجربه شركت آليانز نقش كليدي مديران مياني يك شركت در فرآيند نوآوري را نشان مي‌دهد. آنها نقشي مهم در ايجاد، نگهداري و مديريت سيستم نوآوري دارند؛ سيستمي كه به غربال و توليد ايده‌هاي بديع مي‌‌پردازد، آنها را به بهترين مسيرهاي ممكن هدايت مي‌كند، مفاهيم اجرايي و عملي كسب‌‌وكار از آنها پديد مي‌‌آورد، سرمايه لازم براي اجرايشان را فراهم مي‌‌سازد و آنها را به دست افراد كليدي و مناسب هر ايده در سطح سازمان مي‌‌رساند. با چنين اقداماتي، هر ايده خام مي‌تواند غربال شده، در صورت نياز در ارتباط با متخصصان و مشاوران ارتقا يابد و در نهايت منابع مالي و غيرمالي لازم براي عملي ساختن آن و تبديلش به محصول يا خدمتي جديد يا فرآيند كاري بهينه‌‌تر فراهم ‌آيد.

مترجم: مهدي نيكوئي

منبع: european business review
donya-e-eqtesad