شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : پنج روش براي مهار قدرت هدف
شنبه، 30 مهر 1401 - 11:19 کد خبر:50643
رهبران سازماني، با توجه به مقياس چالش‌‌هايي كه با آن مواجهند، بايد درباره رويكرد خود نسبت به هدف بازنگري كنند. آنها به جاي اينكه براي تاثيرگذاري قابل توجه تكرار مكررات كنند، بايد درباره اينكه سازمان آنها چگونه آينده مشتريان را شكل مي‌دهد و كاركنان آنها چگونه چنين آينده‌‌اي را به يك واقعيت تبديل مي‌كنند، صداقت جسورانه‌‌اي به خرج دهند.



شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| رهبران سازماني به‌صورت غيرارادي مي‌‌دانند كه هدف يك شركت چه ارزشي دارد. آنها مي‌‌دانند كه «بيانيه هدف» (‌‌جمله‌‌اي كه خلاصه هدف كلي يك شركت از عملكردش است) شركت اگر خوب بيان شده باشد، مثل يك ستاره قطبي كار مي‌كند. هدف، يادآوري مي‌كند چه چيزهايي بيشترين اهميت را دارند و براي كاركنان، مديران و رهبران سازمان، درباره اينكه چطور بين شلوغي‌‌هاي تقاضاهاي رقابتي روزانه تمركزشان را حفظ كنند، شفافيت ايجاد مي‌كند.

 

با اين حال، همكاري با رهبران سازماني در صنايع و بازارهاي مختلف نشان داده، براي انتقال يك هدف معنادار كه بتواند كاركنان را درباره چرايي اهميت كارشان قانع كند، هميشه شاهد موانع زيادي بوده‌‌ايم. بدتر از آن، بيانيه‌هاي هدف اغلب نمي‌توانند نتايجي را كه به برنده شدن شركت‌‌ها در بازار امروز كمك مي‌كند، به خوبي بيان كنند.

اين گسست‌‌ها، معمولا در فرآيند ايجاد هدف به وجود مي‌‌آيند. به همين دليل است كه وقتي رهبران سازمان يك بيانيه هدف تدوين مي‌كنند، معمولا سوالات مهم را ناديده مي‌گيرند:

آيا اين هدف يك نياز واضح مشتري را در نظر مي‌گيرد يا مشكلي را حل مي‌كند؟ آيا سازمان به شكل منحصر به فردي صلاحيت تحقق وعده‌‌اي را كه در بيانيه گنجانده شده دارد؟ آيا هدف مشخص‌شده، به‌طور مستقيم با كاري كه سازمان انجام مي‌دهد تا درآمد داشته باشد، ارتباط دارد؟

ناتواني در پاسخ دادن به اين پرسش‌‌ها، سردرگمي ايجاد مي‌كند و مي‌تواند هم كاركنان و هم مشتريان را از هسته آنچه كسب‌‌وكار را تغذيه مي‌كند، منحرف كند. انحراف استراتژيك و عملياتي، در طول زمان مي‌تواند انسجام، انگيزه و هماهنگي را در يك سازمان از بين ببرد و در نهايت به تضعيف عملكرد منجر شود.

سازمان‌ها براي ارتباط داشتن با مشتريان خود، چه آرمان‌‌هاي جسورانه تعيين كنند، چه دستخوش تحولات بزرگي شوند كه تغييرات قابل توجه در مدل كسب‌‌وكار را دربرمي‌گيرد، و چه اقدامات زيست محيطي، اجتماعي و نظارتي (ESG) فراگير انجام دهند، به يك نيروي كار متعهد نياز دارند تا چنين اقداماتي را پيش ببرد. براي آن دسته از شركت‌‌هايي كه در انگيزه‌‌بخشي به كاركنان خود براي نوآوري كردن و ارائه ارزش واقعي مداوم موفق عمل مي‌كنند، هدف يك منبع انرژي حياتي است. در اينجا پنج روشي را كه رهبران سازماني مي‌توانند با كمك آنها قدرت هدف را مهار كنند، ارائه مي‌كنيم:

۱- ايجاد هدف را به يك تمرين استراتژيك تبديل كنيد، نه يك تمرين ارتباطي.

به عبارت ساده، استراتژي با هدف شروع مي‌شود. رهبران سازمان با اين اعتقاد كه هدف قدرت بالايي در انگيزه‌‌بخشي و تصريح تصميم‌گيري دارد، بايد مسووليت متبلور كردن هدف شركت خود را بر عهده بگيرند. هدفي كه به خوبي بيان شده باشد، مي‌تواند تحولي را كه شركت‌‌ها براي بقاي خود نياز دارند، رقم بزند و همچنين بايد هدايتگر تصميم‌‌هاي سرمايه‌‌گذاري باشد كه به تمايز سازمان كمك مي‌كنند.

رهبران سازماني در ضمن بايد تضمين كنند كه كاركنان آنها مي‌توانند با افتخار از ارزش محصولات، خدمات و راه‌حل‌‌هايي كه به مشتريان ارائه مي‌كنند دفاع كنند و مي‌‌دانند چرا اين محصولات و خدمات هم امروز و هم در آينده، براي دنيا اهميت دارند.

اما اگر رهبران سازماني تدوين بيانيه هدف را به تيم‌‌هاي روابط عمومي يا منابع انساني واگذار كنند - اتفاقي كه اغلب مواقع مي‌‌افتد - هيچ‌‌كدام از مواردي كه گفته شد، محقق نمي‌شوند. با اينكه اين تيم‌‌ها ممكن است چشم‌‌اندازهاي مهمي را ترسيم كنند، اما قرار دادن هدف در مشت آنها، ريسك ايجاد «شكاف بزرگ هدف» را افزايش مي‌دهد. شكاف هدف يعني تفاوت بين كاري كه خوب است و كاري كه سازمان واقعا انجام مي‌دهد. اين تيم‌‌ها اغلب مواقع، كار همتايان خود را معيار قرار مي‌دهند و بيانيه‌هايي درست مي‌كنند كه روي موضوع «ما اينجاييم تا دنيا را متحول كنيم» مانور مي‌دهد. در اين نوع بيانيه‌ها از زبان مبهمي مثل «توانمندسازي افراد»، «ايجاد جامعه»، «پربار كردن زندگي»، «دنبال كردن اشتياق براي...» و «باز كردن قفل قدرت...» استفاده مي‌شود.

۲- به جاي تمركز بر چگونه پول خرج كردن بر چگونه پول درآوردن تمركز كنيد.

خيلي از رهبران شركتي را ديده‌‌ايم كه وقتي درباره هدف صحبت مي‌كنند، به انواع برنامه‌هاي مرتبط با ESG اشاره مي‌كنند. به عنوان مثال، آنها درباره سرمايه‌‌گذاري‌‌ها يا معيارها در حوزه‌هايي مثل تنوع، برابري و جامعيت؛ بسته‌‌بندي پايدار؛ يا رفاه كاركنان صحبت مي‌كنند تا نشان دهند چگونه فعاليت‌‌هاي «هدفمند» را دنبال مي‌كنند. با اينكه سازمان‌هايي كه فصل مشترك درست بين اين اقدامات و اثر آن بر مشتريان و سودآوري را پيدا كرده‌‌اند تحسين مي‌كنيم، اما بايد گفت تعداد چنين شركت‌‌هايي نسبتا كم است (با اينكه آنها در محيط فعلي، توجه رسانه‌‌اي بيشتري به خود جلب مي‌كنند)‌. و بيشتر آنها براي اثبات بقاي خود در فضاي بازار، راهي طولاني در پيش دارند. در بيشتر بيانيه‌هاي هدفي كه مرور كرديم تا ببينيم جايگاه اقدامات ESG كجاست، متوجه شديم زباني كه آنها استفاده كرده‌‌اند، به آنچه شركت انجام مي‌دهد، ربطي ندارد. تعجبي ندارد كه رهبران سازماني به سمت بيانيه‌هاي بلند‌پروازانه‌‌اي گرايش دارند كه احساسات خوب درباره سازمان آنها ايجاد مي‌كند. اما در نهايت، همه شركت‌‌هاي انتفاعي بايد براي اينكه چرا مشتري مي‌‌پذيرد به آنها پول دهد، دليل واضحي داشته باشند. مسووليت رهبر سازمان اين است كه علاوه بر صحبت كردن درباره انواع اقدامات مرتبط با ESG، ارزش پيشنهادي مشتري را در مواجهه با سوال «چرا ما وجود داريم؟» دوباره بررسي كند.

رهبران سازماني براي رونمايي از چگونگي اثرگذاري سازمان خود، كار سختي پيش رو دارند. آنها با ايجاد ارتباط معنادار بين تعهدات خود به مشتريان و سرمايه‌‌گذاران و رفاه جامعه و انتقال اين ارتباط به كاركنان خود، مي‌توانند اين كار را انجام دهند.

مديرعامل يك شركت كوچك توليد فيلترهاي تصفيه هوا را در نظر بگيريد كه به اين بينش رسيد كه به كاركنانش توضيح دهد محصولي كه توليد مي‌كنند «خانه‌ها را براي خانواده‌ها سالم‌‌تر مي‌كند».

۳- «قدرت ويژه» خود را بشناسيد و هدفتان را حول آن ايجاد كنيد.

خيلي از رهبران سازماني نمي‌توانند به پرسش‌‌هاي اساسي مثل «نقش حياتي ما براي مشتريانمان چيست؟» و «اگر ما نباشيم چه اتفاقي مي‌‌افتد؟» پاسخ درستي بدهند؛ به‌‌ويژه وقتي سازمان‌هاي آنها مزيت معناداري نداشته باشند.

ما اين وضعيت دشوار را درك مي‌كنيم. سازمان‌هايي كه مدت‌ها تعاريف بسيار متفاوتي از ارزش‌‌آفريني و درآمدزايي را دنبال كرده‌‌اند، اغلب مجموعه‌‌اي از فعاليت‌‌هاي سودآور بدون يك هسته منسجم را ارائه مي‌كنند. اين شركت‌‌ها وقتي بزرگ‌تر مي‌شوند، ناگزير تمايزهاي خود را از دست مي‌دهند و بنابراين به دنبال بازارهاي جديد، منابع جديد سرمايه، جذب استعدادها و به دست آوردن بهره‌‌وري هزينه مي‌‌روند. در اين موقعيت، آنها محصولات و خدماتي ارائه مي‌كنند كه مشتريان احتمالا مي‌توانند از رقباي متعددي آنها را تامين كنند. براي سازمان‌هايي كه بدون ايجاد تمايز، رشد قابل توجهي كرده‌‌اند، تلاش براي پذيرش اين موقعيت و پيدا كردن راه‌حل - يعني شناسايي و بهره‌‌برداري از يك منبع معنادار مزيت رقابتي - مي‌تواند هولناك باشد.

البته شاهد بوده‌‌ايم كه تقريبا همه سازمان‌ها نوعي «قدرت ويژه» دارند - قابليت‌‌هاي منحصر به فردي كه معمولا ناشناخته‌‌اند و مي‌توانند مبناي يك گفت‌وگوي صريح درباره بزرگ شدن يا تحول سازمان را شكل دهند. در واقع، بيشتر پرتفوهاي يك واحد كسب‌‌وكار، برند يا گروهي دارند كه عملكرد خوبي دارد. تمايز سازمان همواره به همين قدرت ويژه وصل است. شناسايي اين قدرت ويژه براي عملكرد بلندمدت شركت حياتي است. پس رهبران سازمان بايد دليل وجود آن را بيان كنند، در آن سرمايه‌‌گذاري كنند و كاركنان را نسبت به آن به واكنش وادارند.

۴- در سازمان‌هايي كه چند واحد كسب‌‌وكار دارند، مطمئن شويد هدف از يك واحد فراتر رفته است.

به محض اينكه رهبران سازماني به وضوح متوجه شدند شركت آنها چه نقشي مي‌تواند در زندگي مشتريان و در جامعه ايفا كند، بسيار مهم است كه نگاهي بي‌‌تفاوت به پرتفوي خود داشته باشند. آنها ممكن است به اين نتيجه برسند كه برخي كسب‌‌وكارها مثل بقيه آماده و مجهز نمي‌شوند. درست است كه هدف، همه اجزاي درآمدزاي يك شركت را اندازه نمي‌گيرد، اما اين هم مهم است كه آنچه كاركنان هر روز انجام مي‌دهند، از هدف اصلي تبيين‌‌شده شركت دور نشود. رهبران سازمان بايد با اطمينان از اينكه براي هر كدام از خطوط كسب‌‌وكار آنها، هدف واضحي وجود دارد، كارشان را شروع كنند. آنها بايد با مدير هر واحد همكاري كنند تا مشخص شود آن واحد چگونه درآمدزايي دارد و چرا چنين چيزي مهم است. سپس مديران ارشد شركت بايد ارزيابي و بيان كنند كه هسته شركت چگونه به اين فعاليت‌‌هاي هدفمند مختلف و متعدد در كسب‌‌وكار، ارزش اضافه مي‌كند و آيا اصلا اين كار انجام مي‌شود يا نه. چنين چيزي را معمولا به عنوان «نقش دفتر مركزي» توصيف مي‌كنند كه مي‌تواند استقرار قابليت‌‌هايي را در بربگيرد كه واحدهاي كسب‌‌وكار خودشان امكانش را ندارند (مثل مراكز نوآوري يا اجزاي زنجيره تامين) يا امكان دسترسي به سرمايه و استعداد را فراهم كند.

سازمان‌ها با دو الزام مواجهند. اول، بايد مطمئن شوند كه كسب‌‌وكارهايشان مي‌توانند به‌طور مستقل اهداف معناداري ايجاد كنند كه براي مشتريان آنها منطقي است و به نقاط قوت آنها هم مرتبط است. دوم، بايد مطمئن شوند كنار هم قرار دادن اين كسب‌‌وكارها هنوز هم منطقي است و بنابراين هدف كلي سازمان، به همه اين كسب‌‌وكارها امكان موفقيت مي‌دهد. اين يعني گاهي لازم است تصميم‌‌هاي سختي اتخاذ شوند تا كسب‌‌وكارهايي كه بهتر مي‌توانند هدفشان را تعيين كنند يا بخشي از پرتفوي يك سازمان ديگر باشند، از رده خارج شوند.

۵- هيات‌‌هاي مديره بايد كار بيشتري انجام دهند تا رهبران كسب‌‌وكار نسبت به موضوع هدف مسووليت‌‌پذير باشند.

صحبت‌هايي كه در جلسات هيات‌مديره صورت مي‌گيرند، معمولا بر تخصيص سرمايه، افزايش حاشيه سود، پاداش مديران و پاداش‌‌دهي به سهامداران در زمان وفور نقدينگي يا به صورت تقسيم سود سهام يا پرداخت بازدهي سهام آنها متمركز است. در مقابل، صحبت‌هاي عميق‌‌تر و جزئي‌‌تر درباره ارزشي كه يك شركت براي مشتريانش ايجاد مي‌كند، معمولا به اندازه كافي در دستور كار هيات‌مديره نيست.

برخي هيات‌مديره‌ها مي‌‌دانند كه در موفقيت بلندمدت يك سازمان و تسهيل راه‌‌اندازي گفت‌وگوهاي درست، نقشي منحصر به فرد دارند. اما در دست گرفتن كنترل دستور كار هيات‌مديره براي پرسيدن سوالات سخت درباره هدف از مديريت، مي‌تواند كار دشواري باشد. همچنين پرداختن به اين سوال‌‌ها در جلسات برنامه‌‌ريزي شده هيات‌مديره، ممكن است كمي بدقلق و زمان‌‌بر باشد.

رهبران سازماني، با توجه به مقياس چالش‌‌هايي كه با آن مواجهند، بايد درباره رويكرد خود نسبت به هدف بازنگري كنند. آنها به جاي اينكه براي تاثيرگذاري قابل توجه تكرار مكررات كنند، بايد درباره اينكه سازمان آنها چگونه آينده مشتريان را شكل مي‌دهد و كاركنان آنها چگونه چنين آينده‌‌اي را به يك واقعيت تبديل مي‌كنند، صداقت جسورانه‌‌اي به خرج دهند.

مترجم: مريم رضايي

منبع: strategy+business

donya-e-eqtesad