شبكه اطلاعرساني روابطعمومي ايران (شارا)-|| يافتههاي استاد روانشناسي «استنفورد» درباره عوارض «بدبيني در محيط كار»، اتاق نشر اين نگاه سمي را دفتر مدير ارشد شركت ميداند. اين بررسي كه در مجله كسبوكار هاروارد به چاپ رسيده، حاكي است: وقتي رهبر سازماني به «تله بدبيني» ميافتد، جهانبيني او به همه كاركنان سرايت پيدا ميكند. بدبيني «جذاب» است اما راه هوشمندانه مواجهه با ناشناختههاي محيط كار، «ترديد در اوضاع» است.
آيا شما آدم بدبيني هستيد؟ اليسون از آن تيپ آدمهايي است كه انتظار بدترين اتفاق را دارد اما اميدوار است كه بهترين اتفاقها بيفتد. نه به اين خاطر كه به ديگران يا سازمانها اعتماد ندارد. اما در عين حال، زياد روي اقدامات مثبت يا نتايج مثبت از سوي ديگران حساب نميكند. البته او ميگويد احتمالا از خيلي آدمها، خوشبينتر است. در نظرسنجي سالانه شركت ادلمن، موسوم به «شاخص اعتماد»، ۶۰درصد شركتكنندگان از ۲۷ كشور گفتند كه پيشفرضشان، عدماعتماد به ديگران است. طي چند دهه اخير، اعتماد مردم نه تنها نسبت به همكاران، بلكه نسبت به مقامات سياسي، موسسات و شركتها كمتر شده. متاسفانه اين نوع بدبيني ميتواند پيامدهاي بسيار منفياي داشته باشد، هم براي افرادي كه اين حس را دارند و هم محيط كارشان.
«جميل زاكي»، سخنران و استاد روانشناسي دانشگاه استنفورد، مدتهاست درباره پديده بدبيني مطالعه ميكند. او چندي پيش ميهمان «اليسون بيرد»» ، دبير ارشد مجله كسبوكار هاروارد بوده و توصيههايي براي افزايش اعتماد و غلبه بر بدبيني در محيط كار ارائه كرده. چكيدهاي از گفتوگوي اين دو را
با هم ميخوانيم:
اليسون: خوش آمدي جميل. اول بگو چطور بدبيني را تعريف ميكني؟
زاكي: خيلي مهم است كه از همين جا شروع كنيم. از نظر من، بدبيني يك نظريه درباره جهان است، بهخصوص درباره جهان اجتماعي. نظريهاي كه يك جورهايي شبيه به يك لنز سياه است و باعث ميشود آدمها را جور ديگري ببينيم. نظريهايست كه به ما ميگويد آدمها در كل خودخواه، طماع و فريبكار هستند. وقتي نقطه شروع شما و پيشفرض شما براي نگاه به دنيا اين است، تفكرتان نسبت به آدمها و تعاملات اجتماعي نيز تغيير خواهد كرد. هر كاري كه ديگران انجام ميدهند، شما سعي ميكنيد انگيزههاي پنهانشان را كشف كنيد و به مرور به آنها سوء ظن پيدا ميكنيد. و متاسفانه همانطور كه گفتي، اين تاثيرات سمي بسياري بر افراد و جوامع، از جمله محيطهاي كار دارد.
من حس ميكنم خودم كمي بدبين هستم. آيا ميتوانيم بگوييم كه كمي بدبيني، طبيعي است و از يك جايي به بعد، مشكلساز ميشود؟ آيا ميتوانيم برايش ميزان تعيين كنيم؟ آيا اصلا بدبيني تا حدي ميتواند مفيد باشد؟
مردم معمولا بين دو واژه بدبيني و ترديد، تفاوتي قائل نيستند. اما مهم است كه ميان اين دو تفاوت قائل شويم. وقتي بدبين هستي، حست به تو ميگويد كه نقطه مخالف بدبيني، سادهلوحي و اعتماد كوركورانه به ديگران است و بدبيني، يك رويكرد هوشمندانه است؛ حسي كه به تو گوشزد ميكند آدمها قابل اعتماد نيستند.
اما شك و ترديد فرق دارد. در اين حالت، تو افراد و ارتباطات را محك ميزني تا ببيني به چه كسي ميشود اعتماد كرد. اتفاقا افراد بدبين، با اينكه هميشه افراد سادهلوح را نكوهش ميكنند، اما خودشان خيلي شبيه به آنها هستند چون شايد كوركورانه به ديگران اعتماد نكنند اما معمولا كوركورانه به آدمها بياعتمادند. پس به نظر من، ديرباوري و شك، بسيار هوشمندانه است و اگر صبر كنيم تا شواهد كافي براي اعتماد به يك فرد پيدا كنيم، كار عاقلانهاي كردهايم. و اين هر چقدر بيشتر باشد، بهتر است. اما وقتي وارد مرز بدبيني ميشويم و بدون داشتن شواهد، يك نفر را غيرقابل اعتماد فرض ميكنيم، اين به ضررمان است.
حالا حالم بهتر شد چون حس ميكنم بدبين نيستم بلكه مرددم. اما وقتي بدبين هستيم، اين تا چه حد براي خودمان و سازمان مشكلساز ميشود؟ بدبيني تا چه حد شايع است؟
بدبيني مثل سم است كه تاثيراتش در چند سطح اتفاق ميافتد. اولا كسي كه اين حس را دارد معمولا بيشتر از افراد خوشبين، استرس و افسردگي را تجربه ميكند. آنها بيشتر به بيماريهاي قلبي عروقي دچار ميشوند. بدبيني روابط را آلوده ميكند. افراد بدبين به سختي به ديگران اعتماد ميكنند و ارتباط ميگيرند. در نتيجه، معمولا ارتباطات چندان مستحكمي برقرار نميكنند و به دليل نوع رفتارشان با ديگران، به راحتي روابط خود را از دست ميدهند.
بدبيني تاثيرات مخربي بر محيط كار نيز دارد. طبق تحقيقات، وقتي محيط كاري دچار بدبيني است، روحيه افراد تضعيف ميشود، نرخ استعفا بيشتر ميشود و وضعيت سلامت رواني بدتر است. بدبيني علاوه بر ايجاد حسهاي بد، فرآيندهاي كاري را نيز مختل ميكند. حتي ميتواند هزينههايي روي دست ما بگذارد. اما چقدر شايع است؟ متاسفانه بدبيني با وجود تمام آسيبهايش، خيلي جذاب است و به نظر ميرسد كه به مرور زمان، شيوع بيشتري پيدا ميكند. در سال ۱۹۷۲، ۴۵درصد آمريكاييها معتقد بودند كه بيشتر آدمها قابل اعتمادند. تا سال ۲۰۱۸، اين رقم به ۳۰درصد رسيد. در اين بازه زماني، اعتماد به انواع و اقسام نهادها و موسسات و حتي علم، كمتر شده.
اين افزايش مفرط را چطور توضيح ميدهي؟ جريان چيست؟ آدمها كه بدبين بهدنيا نميآيند. آيا جوامع و سازمانها ميتوانند بذر بدبيني بكارند؟
حق صد در صد با توست. آدمها بدبين به دنيا نميآيند. بدبين ميشوند. مثلا نارو خوردن ميتواند باعث شود كمتر به ديگران اعتماد كنيم. گونه انسان به شكلي تكامل يافته كه هميشه به دنبال نشانههايي است كه مبادا ديگران دنبالش باشند، يا قصد آزارش را داشته باشند يا به او خيانت كنند. در بعضي موارد، اين خوب است. اينكه مراقب نشانهها باشيم كمك ميكند سرمان كلاه نرود. اما متاسفانه اين هوشياري باعث ميشود كساني را كلاهبردار تلقي كنيم كه واقعا كلاهبردار نيستند. همين باعث سرايت بدبيني ميشود.
وقتي داستاني را در مورد يك نفر روايت ميكنيم كه داراي دو جنبه مثبت و منفي است، مردم بيشتر روي اعمال منفي او تمركز ميكنند تا اعمال مثبت و بيشتر بدگويي ميكنند. به علاوه، وقتي داستان رفتار غيراخلاقي يك نفر را ميشنويم، حس ميكنيم به شناخت بهتري در مورد آدمها رسيدهايم. و آن را به همه آدمها تعميم ميدهيم.
در حالي كه اگر رفتار خوب كسي را بشنويم، چنين قضاوتي نميكنيم. وقتي رهبر يك سازمان بدبين است، جهانبيني او به راحتي به سايرين سرايت ميكند. مثل روش مديريت مجموع-صفر كه كاركنان را مقابل هم قرار ميدهد و با ايجاد حس خودخواهي و بيرحمي و رقابت ناسالم ميان كاركنان، فعاليتهاي مشاركتي را نابود ميكند و اثربخشي كار را كاهش ميدهد.
پس اين شيوه مديريت ميتواند بدبينيهاي بيشتري توليد كند تا حالت عادي؟
صد در صد. گاهي وقتي با رهبران سازماني درباره سياستهايي كه محيط كار را بدبين ميكنند صحبت ميكنم، ميگويند «كارمندها اگر بيشتر همكاري و كمتر رقابت كنند، خوشحالتر خواهند بود. اما اينطوري كارآيي خدشهدار ميشود. پس ما بين احساس خوب و سود و زيان، دومي را انتخاب ميكنيم.»
اما بايد بدانيد كه وقتي سياستهاي رقابتي اعمال ميكنيد و از افراد صرفا به خاطر دستاوردهاي فرديشان قدرداني ميكنيد نه به خاطر كاري كه با هم انجام دادهاند، نه تنها محيط كار شاد نخواهد بود، بلكه كارآيي نيز پايين خواهد آمد. چون در محيط كار بدبينانه، افراد تمايلي به تبادل اطلاعات با هم ندارند و كسي دانش و نظرات خود را در اختيار همكاران قرار نميدهد. اين به ضرر تيمهاي مشاركتي است. گاهي رهبران سازمان به طور ناخواسته بدبيني را ترويج ميكنند. مثلا با مديريت بيش از حد. پس از كرونا كه بسياري از كارمندها دوركار شدند، خيلي شاهد اين رويه بوديم. مديران دو گزينه داشتند: يا به افراد اعتماد كنند كه با وجود انواع و اقسام مشغلههاي خانوادگي، كارشان را درست و به موقع انجام خواهند داد. يا مطمئن شوند كه كارمند دارد كارش را دقيقا در زمان مقرر، انجام ميدهند. بسياري از مديران از اينكه كنترل خود را از دست دهند ميترسيدند.
حس ميكردند اعتماد به كارمندي كه در خانه است، يك نقطه ضعف است و به اين ترتيب، نوعي بدبيني شكل گرفت. مديران از طريق تكنولوژيهايي مثل وبكم، تكتك فعاليتهاي كامپيوتري كاركنان را زير نظر ميگرفتند. آنها با اين رويكرد، اين پيام را به كاركنان ميفرستادند كه «من به شما اعتماد ندارم و فكر ميكنم خودخواه هستيد». اين روحيه كاركنان را تضعيف ميكند و باعث ميشود حداقل كار را انجام دهند.
آيا صنعت يا عمليات خاصي هست كه بدبيني در آن بيشتر شايع باشد؟
بله. مثلا حوزه روزنامهنگاري. من با روزنامهنگاران بسياري صحبت كردهام. آنها حس ميكنند بدبيني، رسالتشان است و بهترين راه براي ايجاد تغيير مثبت، اشاره به اتفاقات بد جهان است. استارتآپها هم تا حدي بدبيني را ترويج ميكنند؛ چون گاهي روايتهاي اغراقآميزي درباره فعاليتهايشان ارائه ميدهند. و وقتي مردم ميبينند واقعيت اين نيست، نسبت به آنها بدبين ميشوند.
وقتي كارمند ميبيند كارفرما بابت زحماتش از او قدرداني نميكند، دچار بدبيني ميشود، نه؟
ممكن است در مورد محل كارش، دچار شك و ترديد شود، نه بدبيني. حالا سوال اينجاست كه آيا همه محيطهاي كاري و همه افراد اين شكلي هستند؟ وقتي بدترين رفتار يك نفر را معيار قرار دهيم و آن را به همه چيز تعميم دهيم، ديگر دنبال فرصتهاي بهتر نخواهيم گشت. ديگر نميتوانيم تصوير بهتري از فرهنگي كه در آن هستيم ببينيم. بعضيها فكر ميكنند اميد، نگرش سادهلوحانه به دنياست. در حالي كه اينطور نيست. اتفاقا بدبيني ميتواند فلجكننده باشد و مانع از ايجاد تغيير دلخواهمان در جهان شود. اما اميد، ديد ما را شفاف ميكند و ما را به سمت دنيايي بهتر سوق ميدهد.
تو در مطالعاتت از «تله بدبيني» صحبت كردهاي. دقيقا چطور در اين تله ميافتيم؟
اين تله در سه مرحله سراغ ما ميآيد. مرحله اول اين است كه ما معمولا به جنبههاي بد آدمها بيش از جنبههاي مثبت توجه ميكنيم و تصوري كه از آنها داريم با واقعيت آنها فرق دارد. مرحله دوم، «حمله پيشگيرانه» است. اين يعني ما بر اساس تصويري كه درباره افراد در ذهنمان داريم، نسبت به آنها واكنش نشان ميدهيم و در واقع براي محافظت از خودمان، رفتارهايي بروز ميدهيم كه به طرف مقابل آسيب ميزند. رئيسي كه با دوربين، اعمال و رفتار كارمندش را زير نظر دارد، در واقع دست به حمله پيشگيرانه زده. او سعي دارد از خودش در مقابل كارمندهاي خودخواه، محافظت كند و اين در نهايت به كاركنان آسيب ميزند. اين نه تنها از او محافظت نميكند، بلكه به روابط ضربه وارد ميكند. افراد بدبين گاهي حتي از ترس اينكه مبادا طرف مقابل به آنها خيانت كند، پيشدستي ميكنند و خودشان به او خيانت ميكنند. براي آنكه قرباني نباشند، شكارچي ميشوند. مرحله سوم، تاثير حمله ما بر ديگران است. وقتي ما با آنها طوري رفتار ميكنيم كه انگار خودخواهند، ممكن است اتفاقا آنها را تبديل به آدمهاي خودخواه كنيم؛ چون در كنار ما احساس امنيت نميكنند. آنها هم در جوار ما دچار بدبيني خواهند شد.
يك چرخه معيوب. چطور از اين تله فرار كنيم؟ اگر حس كرديم خودمان يا يكي از اعضاي تيم در تله بدبيني افتاده، در سطح فردي چه اقدامي ميتوانيم انجام دهيم؟
بايد نسبت به سوگيريهايمان آگاه باشيم. وقتي ميدانيم كه بيشتر تمركزمان روي نقاط منفي افراد است، بايد شك كنيم و از خود بپرسيم «مبادا دچار بدبيني هستم؟». بايد خودمان را سوال و جواب كنيم. دفعه بعدي كه پيشفرض سختگيرانهاي درباره يك نفر داشتيم، بايد از خود بپرسيم «بر اساس چه شواهدي اين ذهنيت را دارم؟ آيا او واقعا به دنبال آسيب زدن به من است؟ يا به شواهد بيشتري نياز دارم؟».
راه دوم اين است كه به طرف مقابل، اعتماد كنيم حتي اگر كار سختي باشد. ارنست همينگوي ميگويد: «بهترين راه براي كشف اينكه آيا يك نفر قابل اعتماد است يا نه، اين است كه به او اعتماد كنيم.» اين تا حدي درست است. وقتي به كسي اعتماد ميكنيم، نه تنها درباره او اطلاعات كسب ميكنيم، بلكه او را تغيير نيز ميدهيم. منظورم اين نيست كه به همه اعتماد كني و مثلا همه پولت يا بچههايت را به هر كسي بسپاري. اما اگر گاهي، تا حدي به ديگران اعتماد كنيم و به آنها فرصت دهيم كه خودشان را به ما بشناسانند، آنها رفتار ما را خواهند ديد و به خودشان افتخار خواهند كرد و ممكن است متقابلا اعتماد كنند. اين، اعتمادي است كه «كسب شده». وقتي كسي ميبيند به او اعتماد داريم، احتمالا سعي ميكند رفتاري از خود نشان ندهد كه اعتماد ما از بين برود يا از كرده خود پشيمان شويم.
رهبران نيز ميتوانند اين را در مديريت تيمها اعمال كنند. اولا، علاوه بر تمركز و تشويق فعاليتهاي فردي، فعاليتهاي تيمي و حمايت متقابل افراد از هم را نيز تشويق كنند. ثانيا، دست از مديريت سختگيرانه بردارند. بايد گاهي به كاركنان نشان دهيم كه به آنها اعتماد داريم، حتي اگر اعتماد كردن سخت است.
بهعنوان رهبر سازمان، وقتي ميبينيم تيم يا سازمان دچار بدبيني شده، چهكار كنيم؟ آيا مستقيما بگوييم «بيش از حد بدبين شدهايم و بايد راه چارهاي بينديشيم؟»
يكي از راهها اين است. بستگي به عمق مشكل و ميزان آگاهي افراد از آن دارد. اگر فرهنگتان دچار بدبيني شده، ميتوانيد يكسري اقدامات عملي انجام دهيد. مثلا ساتيا نادلا در مايكروسافت، معيار پاداشدهي را تغيير داد تا تمركز بيشتر بر همكاري و حمايت از ديگران باشد. به جز پاداشدهي، راههاي ديگري هم هست. مثلا رهبران سازماني ميتوانند علاوه بر قدرداني از كارمندي كه حامي همكارهاست، بيشتر درباره او صحبت كنند. در بيشتر سازمانها، وقتي كارمندي عملكرد خوبي دارد يا نبوغ به خرج ميدهد، نقل مجلس ميشود. اما ميتوانيم فرهنگ قهرمانانه را ترويج كنيم و بيشتر درباره اقدامات محبتآميزي كه روزانه در محل كار رخ ميدهند صحبت كنيم؛ چون به نظر من در هر شركت بزرگي، هر روز صدها اقدام مثبت اتفاق ميافتد. فقط كسي آنها را نميبيند.
پس رهبران سازماني بايد بگويند «فضا خيلي بدبينانه شده. اما لازم نيست اينطور باشد چون كلي چيزهاي خوب هم در اطراف شما رخ ميدهد.» بايد كاري كنيم كه اقدامات خوب در سازمان به چشم بيايند.
ديگه نيازي به عمل نيست! با اين محصول از درد زانو خلاص شو!
ديگه نيازي به عمل نيست! با اين محصول از درد زانو خلاص شو!
جميل زاكي، ممنون كه به برنامه ما آمدي.
من از شما ممنونم كه دعوتم كرديد.
مترجم: مريم مرادخاني
منبع: HBR
donya-e-eqtesad