شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| اين روزها مديران شديدا خسته و تحت فشارند. دليلش اين است كه شغل‌شان براي دنياي متفاوتي طراحي شده بوده؛ دنيايي كه در آن، كاركنان در يك ساعت مشخص وارد كارخانه مي‌‌‌شدند يا كارهاي پشت ميزي داشتند. وظايف و تيم‌‌‌ها تغيير چنداني نمي‌كردند. وظيفه رئيس هم اين بود كه عملكرد كاركنان را ارتقا دهد. اما حالا به لطف نوآوري‌‌‌هاي پر سرعت تكنولوژي، مسطح شدن ساختارهاي سلسله‌‌‌مراتبي و نگرش‌‌‌هاي جديد نسبت به مقوله استعدادها، زمانه عوض شده است. مديران حالا وظايف بيشتري دارند. بيش از هر زماني. محدوده كنترل‌شان بزرگ‌تر و سيال‌‌‌تر شده.
آنها نه تنها مسوول تحقق اهداف كسب و كار، بلكه مسوول پيشرفت كاركنان، فرهنگ سازماني و دگرگوني ديجيتال هستند. از آنها انتظار مي‌رود كه تيم‌‌‌ها و پروژه‌‌‌ها را به شكلي انعطاف‌‌‌پذير، از راه دور و با همدلي، رهبري كنند. و اينها وظايف كمي نيست. به اعتقاد «ليندا گراتن»، اتفاقا خيلي هم زياد است. او كه استاد مديريت مدرسه كسب و كار لندن و بنيان‌گذار موسسه تحقيقات HSM است، در مصاحبه اخيرش با «اليسون بيرد» از مجله كسب و كار هاروارد، توصيه‌‌‌هايي به مديران ارائه مي‌كند كه چگونه نقش خود را تغيير دهند تا فشار ناشي از اين تحولات، كمتر شود و مديران موثرتري باشند. چكيده‌‌‌اي از اين مصاحبه را با هم مي‌‌‌خوانيم:
اليسون: خيلي ممنون كه به ما ملحق شدي. طي يك دهه اخير دقيقا چه اتفاقي افتاده كه باعث شده انجام وظايف شغل مديريت براي بسياري از ما، تا اين حد سخت شود؟
ليندا: راستش، چند سال است كه از مديران مي‌‌‌پرسيم چه حس و حالي دارند. اتفاقي كه افتاده اين است كه ما بسياري از فرآيندها را تغيير داده‌‌‌ايم، بسياري از مشاغل ديجيتالي شده‌‌‌اند، از آنها خواسته‌‌‌ايم كه به شكلي پرسرعت‌‌‌تر و تركيبي از مجازي و حضوري كار كنند كه اين مورد آخر، مثل «ني» آخري بود كه كمر شتر را شكست. و حالا كه دو سال گذشته و مردم دارند به صورت تركيبي كار مي‌كنند، فهميده‌‌‌ايم كه همه اينها، مهارت‌‌‌ها و طرز تفكر كاملا جديدي هستند كه مديران بايد آنها را اعمال كنند.
از مديران چه مي‌‌‌شنوي؟
به نظرم هنوز هم تحت فشارند. به خاطر كوويد. انگار در اپيزود سوم يك سريال حماسي طولاني هستيم و كلي اپيزود جديد در راه است. اما حالا داريم از خودمان مي‌‌‌پرسيم آيا براي درك بعضي از تحولات اساسي كه در ساختار قدرت مديران ايجاد شده، به اندازه كافي تلاش كرده‌‌‌ايم؟ حالا يك مدير، صرفا ناظر بر وظايف نيست بلكه يك مربي عملكرد است. ساختار تيم‌‌‌ها نيز تغيير كرده و سيال‌‌‌تر هستند و ايستايي كمتري دارند. و موضوع، فقط يادگيري مهارت‌‌‌هاي جديد نيست. بلكه بايد بعضي از مهارت‌‌‌ها و طرز تفكرهاي قديمي را كنار بگذارند.
گرايش‌هاي گسترده‌اي وجود دارد كه نحوه انجام كارهاي مديريتي را تغيير داده. مثلا مهندسي مجدد فرآيندها. اين چطور نحوه انجام كارهاي يك مدير را دستخوش تغيير كرده؟
خب اين باعث شده كارها به جريان درآيند، اما كارهاي بيشتري هم ايجاد كرده چون همزمان با به جريان در آمدن كارها و افزايش كارآمدي، كار مديران نيز بيشتر مي‌شود. و در پاسخ، نگفتيم «حالا كه كارها به شكلي كارآمدتر در جريان است، پس تعداد مديران را افزايش مي‌‌‌دهيم». اتفاقا تصميم گرفتيم تعداد مديران را كم كنيم. پس تغيير فرآيندها كار مديران را بيشتر كرد اما نه لزوما منابع در اختيارشان را. مثلا بسياري از سازمان‌ها اعمال تكنولوژي‌‌‌هاي ديجيتال را در دستور كار قرار دادند و اين باعث شد افراد به شكلي آسان‌‌‌تر و از طريق پلت‌فرم‌‌‌ها با هم ارتباط بگيرند. هم كاركنان با هم و هم رهبران با كاركنان. در اين ميان، مدير از خودش مي‌‌‌پرسد كه«صبر كن ببينم! پس نقش من اين وسط چيست؟ من به لحاظ قدرت، در ميان اين ساختار حضور ندارم. در حالي كه قبلا اين وظيفه من بود كه گفته‌‌‌هاي رهبران سازماني را به كاركنان انتقال دهم». اين مبناي قدرت مدير را اساسا تغيير داده. مديران سابقا نقش كانال اطلاعات را داشتند.
پس به واسطه مهندسي مجدد فرآيندها، كار مديران بيشتر شد. آنها حالا قدرت كمتري داشتند چون به دليل ديجيتال‌‌‌سازي، نقش پل ارتباطي را نداشتند. و ناگهان به واسطه كوويد، كار تركيبي به ميان آمد و لحظه‌‌‌اي بود كه هم قدر مديران را بيشتر مي‌‌‌دانستيم و هم، بار مسووليت آنها بيشتر مي‌‌‌شد. مدير حالا با خودش مي‌‌‌گويد «نمي‌‌‌دانم اين كار را چطور انجام دهم!» يا «نمي‌‌‌دانم الان بايد چه كنم.»
به نظر من الان وقتش است كه مديران از خودشان بپرسند «آيا بايد مهارت‌‌‌هايم را ارتقا دهم؟ طرز تفكرم را نسبت به اين شغل تغيير دهم؟ براي حمايت از اين تيم چه بايد كنم؟» مديران مياني ديگر در نقش يك لايه مياني يخ‌زده نيستند بلكه قلب تپنده سازمانند.
حالا كه از لايه مياني صحبت شد، به نظرت در حال حاضر، نگرش سازمان‌ها در مورد اهميت مديران مياني چه تغييري كرده؟ به‌خصوص پس از كرونا كه نقش آنها و اهميت‌شان در همدلي با كاركنان و حصول اطمينان از حفظ آنها، آشكار شد.
كاري كه شركت‌هايي مثل مايكروسافت و آي.بي.ام دارند انجام مي‌دهند اين است كه ببينند چرا بعضي تيم‌‌‌ها عملكرد خوبي دارند و بعضي نه. من ديروز از مايكروسافت درباره نقش مديران در ايجاد گفت‌وگوهاي دو نفره با اعضاي تيم و حمايت و همدلي با آنها سوال كردم. و اين صحبت‌‌‌ها، توجه ما را به مديران جلب كرد. معلوم شد كه آنها، لايه مياني يخ زده نيستند بلكه پل ارتباطي‌‌‌اند. آنها كانال‌‌‌هايي هستند كه سازمان را منسجم نگه مي‌‌‌دارند. پس وقت آن رسيده كه شغل‌شان را بازبيني و منابع لازم را در اختيارشان قرار دهيم.
آيا الان نيازمند مديراني هستيم كه هم مهارت‌‌‌هاي سخت را داشته باشند، مثل حصول اطمينان از انجام شدن كارها و هم مهارت‌‌‌هاي نرمي مثل توسعه استعدادها و فرهنگ و چشم‌‌‌انداز تيم، يا مي‌شود يكي از اين مهارت‌‌‌ها را داشت و ديگري را نداشت؟
سازمان‌ها در حال حاضر در حال آزمون و خطا و مشاهده هستند. مثلا شركت مخابراتي تلسترا مي‌‌‌گويد «يك نفر به تنهايي از عهده اين همه وظيفه بر نمي‌‌‌آيد. پس ما دو گروه از رهبران را نياز داريم، رهبران افراد و رهبران امور. و برخوردمان با اين دو گروه از نظر جامعه‌‌‌اي كه به آن خدمت مي‌كنند و نحوه ارزيابي عملكردشان توسط ما، متفاوت است». بعضي از شركت‌ها از هر دو جنبه شغل مديريت، يعني جنبه انساني و كاري، حمايت مي‌كنند. مثلا آي.بي.ام بعضي وظايف مديران را كاهش داده و به هوش مصنوعي سپرده.
هوش مصنوعي چطور به مديريت كمك مي‌كند؟
خب بخش زيادي از وظيفه يك مدير، در ذهن داشتن اطلاعات است. مثلا اينكه آخرين حقوق فلان كارمند چقدر بوده يا آن يكي كارمند ممكن است استعفا دهد. و هوش مصنوعي در اين زمينه مي‌تواند دستيار مدير باشد و كمك كند كه روي مسائل مهم تمركز كند. مثل برقراري گفت‌وگوهاي دونفره. آي.بي.ام نه فقط كارهاي روتين را از دوش مديران برداشته بلكه بيانيه‌‌‌اي شفاف درباره انتظارات از مديران و نحوه ارزيابي عملكردشان منتشر كرده. و اين منصفانه است چون همه ما مديران افتضاح را تجربه كرده‌‌‌ايم.
طبق داده‌‌‌ها، علت ماندن ما در يك سازمان، داشتن يك دوست خوب در آن سازمان است و علت استعفا، داشتن مدير بد. پس داشتن مديران داراي استاندارد بالا، به نفع همه اعضاي تيم است.
بيا درباره تقسيم اين نقش به دو گروه صحبت كنيم. همان كاري كه شركت مخابراتي كرده. يكسري مدير داري كه وظيفه‌‌‌شان نظارت بر كارهاست و يكسري مدير كه كارشان نظارت بر آدم‌‌‌هاست. اين در عمل چطور است؟
اين بخشي از يك برنامه گسترده‌‌‌تر بود. مديرعامل شركت قصد داشت به مشتريان نزديك شود و بهتر دركشان كند و فهميد كه مديران در اين ماجرا نقش مهمي ايفا مي‌كنند. اما بسياري از شركت‌ها مي‌‌‌بينند كه مديران در انجام كاري كه از آنها خواسته شده، ناتوانند چون فشار رويشان زياد است. اين شركت تصميم گرفت مديريت كارها و مديريت آدم‌‌‌ها را از هم تفكيك كند. و اين يعني به شكلي شفاف مشخص شود كه هر يك از دو گروه، چه وظايفي دارند. مثلا اگر رهبر امور كاري هستي، وظيفه‌‌‌ات زمان‌بندي است و بايد اطمينان حاصل كني كه افراد مناسبي براي مديريت پروژه‌‌‌ها در اختيار داري. و اگر رهبر افراد هستي، بايد افرادت، نيازها، انتظارات و آرزوهايشان را درك كني. براي ارزيابي عملكرد هر يك از اين دو رهبر، از داده‌‌‌هاي متفاوتي استفاده مي‌شود. مثلا براي ارزيابي عملكرد رهبر امور كاري، از او مي‌‌‌پرسيم كه «آيا پروژه به موقع انجام شد؟ آيا افراد مناسبي روي آن كار مي‌كردند؟» در حالي كه از رهبر امور انساني، سوالاتي از اين قبيل مي‌‌‌پرسيم: «ميزان مشاركت افراد چقدر بود؟»
مديران امور كاري هم به مهارت‌‌‌هاي انساني نياز دارند، نه؟
بله. اما آنها وظيفه گفت‌وگوهاي دو نفره با كاركنان را بر عهده ندارند. چيزي كه ما طي پاندمي متوجه شديم، ظرفيت مديران بود، در اين زمينه كه با من و شما بنشينند و گفت‌وگوي عميق درباره ما داشته باشند و با شرايط‌مان همدردي كنند. اين كار، زمان زيادي نياز دارد و اين، كار را براي مديري كه امور زمان‌بندي و مديريت عملكرد را نيز بر عهده دارد، سخت مي‌كند. بنابراين، مي‌توان گفت مديران هر دو گروه در اين گفت‌وگوها دخيلند اما انجام اين گفت‌وگوها، وظيفه اصلي مديران امور انساني است.
اگر من مثلا مدير سطوح ارشد يك سازمان باشم، از كجا بفهمم كه كدام رويكرد براي شركت من مناسب‌‌‌تر است؟
به نظرم در حال حاضر ما داريم كار را از نو طراحي مي‌‌‌كنيم. اول بايد بپرسيم كه اينجا چه مي‌گذرد؟ اول آزمون و خطا مي‌‌‌كنم تا ببينم چه چيزي جواب مي‌دهد و بعد آن را اجرايي مي‌‌‌كنم. در حال حاضر، شركت‌ها در حال انجام آزمون و خطاهاي بسيار جذابي هستند.
پس توصيه من به رهبران اين است كه از خودشان بپرسند هدف سازمانشان چيست؟ چطور به افراد كمك كنيم كه بهترين باشند و متناسب با آن، مديران بايد چه نقشي ايفا كنند؟ و سپس تا جايي كه ممكن است آزمون و خطا كنند. شايد بگويي من هوش مصنوعي يا منابعي كه مثلا فلان بانك يا آي.بي.ام در اختيار دارد، ندارم. اما يكسري قابليت داري كه كمك مي‌كند روي مديرانت تمركز كني. حتي اگر در حد تغيير دادن نامشان باشد. مثلا در بانك استاندارد چارترد، گفتند بياييد نام اين افراد را رهبران امور انساني بگذاريم و آنها را گرد هم آوريم.
اگر در سطوح ارشد نباشيم چه؟ مثلا مدير يك تيم باشيم. آيا مي‌توانيم اين اقدامات را به تنهايي انجام دهيم؟
حتما. در واقع، يكي از موضوعاتي كه به آن پرداخته‌‌‌ام، تغيير قدرت، مهارت و ساختار است. طرز تفكر قديمي ميان مديران اين بود كه «همه چيز درباره من است». به نظرم در حال حاضر هر مديري بايد از خودش بپرسد كه «چطور اين رويه را تغيير دهم و بيشتر از واژه ما استفاده كنم؟ چطور مي‌توانم به تك تك اعضاي تيمم كمك كنم؟»
به نظر من از لحاظ مهارت‌‌‌ها، همه ما مي‌توانيم از خود بپرسيم كه «چطور مهارت‌‌‌هاي آموزش عملكرد را افزايش دهم؟ چطور به شكلي فعال، گوش كنم؟» از نظر ساختار، به نظرم اين به نفع هر مديري است كه بداند چطور يك تيم سيال را مديريت كند. مخصوصا يك تيم تركيبي را كه متشكل از كاركنان حضوري و دوركار است.
پس من فكر مي‌‌‌كنم تمركز اصلي روي مديران است. من خودم به عنوان يك مدير مي‌‌‌گويم كه حالا فرصتي پيش آمده كه طي اين دوران سخت، خودمان را ارتقا دهيم.
آيا به مديران توصيه مي‌‌‌كني كه از چنين تحولات سازماني بزرگي حمايت كنند؟
خب، اگر من يك مدير بودم يا مهم‌تر، نقشي در منابع انساني داشتم، نگاه مي‌كردم ببينم بقيه سازمان‌ها چه مي‌كنند. طي پاندمي، كارمندها به درون خود نگاه مي‌كردند و از خود مي‌‌‌پرسيدند، «چه كاري را مي‌توانم متفاوت انجام دهم؟ من كه هستم؟ چطور مي‌‌‌خواهم نحوه كار كردنم را تغيير دهم؟» اما سازمان‌ها به بيرون از خود نگاه مي‌كردند و مي‌‌‌گفتند «رقيبان ما در حال حاضر دارند چه مي‌كنند؟ چطور افرادم را حفظ كنم؟ چطور از توسعه و پيشرفت آنها اطمينان حاصل كنم؟» پس بله. بايد به اقدامات بزرگي كه آن بيرون انجام مي‌شود، نگاه كني. و در حال حاضر، خيلي اقدامات ديگر هم در حال انجام است.
آيا اينكه بنشينيم و نقش‌مان را مورد بازبيني قرار دهيم، خودش بار مسووليت ما را به‌عنوان يك مدير افزايش نمي‌‌‌دهد؟
سوال خوبي است. همين حالا كه داريم به سازمان‌ها در طراحي مجدد كار، كمك مي‌‌‌كنيم، بازخوردهايي از آنها دريافت مي‌‌‌كنيم كه مي‌‌‌گويند «مسووليتمان خيلي زياد شده. همين‌طوري هم كلي كار روي سرمان ريخته بود». پس بايد همزمان كه وظايف مديران را افزايش مي‌‌‌دهيم، از همدلي گرفته تا مديريت تيم‌‌‌هاي تركيبي وغيره، همان‌قدر از ساير وظايف‌شان بكاهيم. چيزي كه مهم است اين است كه همان‌قدر كه چيزهاي جديد ياد مي‌‌‌گيريم و اعمال مي‌‌‌كنيم، يكسري تفكرات و روش‌هاي قديمي را هم كنار بگذاريم.
از مثال‌‌‌هايي كه آوردي پيداست كه كاركنان سازمان‌هايي مثل آي.بي.ام و تلسترا، حالا خوشحال‌‌‌ترند. آيا مديرانشان هم خوشحال‌‌‌ترند؟
بله. هستند. ميان مشاركت كاركنان و مشاركت مديران رابطه زيادي وجود دارد.
وقتي مديران بتوانند روي چيزهايي كه مهم است تمركز كنند، مثلا جلسات دو نفره، و به كارمندها زمان دهند كه به كارهايي كه بايد انجام دهند فكر كنند، اين در سلامت روان و تندرستي خودشان نيز انعكاس پيدا مي‌كند.
اگر شما هم در سازمان‌تان يك سطح مياني داريد كه يخ‌زده نيست، بلكه دچار فرسايش و خستگي شده، الان زمانش است كه كاري در اين راستا انجام دهيد.
خيلي هم عالي. اميدوارم همه اقدام كنند. ليندا ممنون كه مهمان من بودي.
من از تو ممنونم اليسون.
مترجم: مريم مرادخاني
منبع: HBR
https://donya-e-eqtesad.com