شبكه اطلاعرساني روابطعمومي ايران (شارا)-|| با كوششهايي كه براي بهبود نابسامانيهاي ناشي از پاندمي كرونا در جهان صورت ميگيرد، «موضوع تحول ديجيتال» به فكر و ذكر بسياري از سازمانها تبديل شده است. بسياري از بنگاهها به دليل انتخاب يا به كارگيري نادرست فناوري غافلگير شدهاند و براي افزايش توان رقابت در دوران پساكرونا بايد بيشتر كوشش كنند. در نتيجه، پروژههاي تحول ديجيتال در همه جا كاملا شتاب گرفتهاند.
آنچه بسياري از مديران اجرايي نميدانند اين است كه بيشتر پروژههاي فناوري با شكست روبهرو ميشوند. پژوهشهاي گروه اورست در سال ۲۰۱۹ با شفاف ساختن اين واقعيت كه كسب و كار ۷۳ درصد از سازمانها از كوششهايشان در مسير تحول ديجيتال از هيچ ارزشي بهرهمند نشده، مويد اين موضوع است.
شركت ميتواند استراتژي درخشان، محصولي پرفروش و ارائه خدمات عالي داشته باشد. ولي تنها مسووليتپذيري در اجرا است كه ميتواند موفقيت را به همراه داشته باشد. اگر ميخواهيم با تحول ديجيتال، احتمال موفقيت و تلاشهايي را كه براي رشد صورت ميگيرد بهبود بخشيم بايد براي اطمينان از رفع كاستيهاي اجرا و دستيابي به نتايج موفقيتآميز اين شش مورد ضروري را به خاطر سپاريم:
۱-تشكيل گروهي براي ارائه مشاوره به مشتريان
شايد فكر ميكنيد كه ميدانيد بايد چه چيزي بسازيد، ولي مشتريانتان ميدانند كه چه چيزي ميخواهند بخرند. پيش از آنكه ساخت هر يك از محصولاتتان يا هرگونه اقدام در مسير رشد را ادامه دهيم، كار را با درك گفتههاي مشتريان شروع كنيد. دعوت ادواري از گروهي از مشتريان براي ارائه بازخورد درباره محصول و همچنين برداشتهاي كلي آنها از شركت ميتواند در وقت صرفهجويي كرده و از اتلاف منابع جلوگيري كند.
۲- استفاده بهينه از مدل اهداف و نتايج كليدي (OKR) براي حفظ تمركز
به نقل از نشريه هاروارد بيزنس ريويو (HBR)، يكي از مدلهاي رايج براي تيمهايي كه قصد برنامهريزي براي دستيابي به موفقيت و اندازهگيري آن را دارند، مدل اهداف و نتايج كليدي است كه با تعيين اهداف، تشريح كيفيت دستاوردهاي مورد نظر و تعريف نتايج كليدي يا سنجش كميت هر يك از اهداف در پي ايجاد همسويي در سازمان است.
۳- تحليل داده و اطلاعات براي شتابدهي به توسعه محصول
دادهمحوري مستلزم طرز تفكر جديدي است كه مشتري را مافوق شركت در نظر بگيرد. به عنوان مثال با تجزيه و تحليل دادهها و اطلاعات مربوط به محصول ميتوان نحوه و چگونگي تعامل كاربران با محصول را كاملا بررسي كرد و با تحليل مسير به كارگيري و استفاده از محصول، عواملي را كه منجر به تبديل، تعامل، بازگشت يا تغيير شكل آن ميشود شناسايي كرد و از اين طريق به ارزشي كه به مشتري ارائه ميشود پي برد. براي انجام اقدامات ذيربط، نرمافزارهاي تجزيه و تحليل محصول ميتوانند براي استفاده بيشتر مديران محصول، رهبران تيمهاي توسعهدهنده، طراحان UXو مديران ارشد جهت گردآوري دادهها مورد استفاده قرار گيرند.
۴ - تشكيل كميته راهبري
تفاوت مهم مدير پروژه يا تيم پروژه با كميته راهبري در اين است كه مدير پروژه يا تيم پروژه فقط ميتوانند كارهاي مرتبط با توسعه محصول را تعريف، برنامهريزي و پشتيباني كنند، اما كميته راهبري ميتواند براي رهيابي نتايج موفقيتآميز، تغييرات مورد نياز كسب و كار را هدايت، كنترل و مديريت كند. در همه پروژههاي تحول يا پروژههايي كه براي رشد به اجرا در ميآيند، كميته راهبري، ابزار حاكميتي ارزشمند (و گاه ناديده گرفته شدهاي) است كه براي سازماندهي ذينفعان اصلي و توانمندسازي آنها براي هدايت پروژه مورد استفاده قرار ميگيرد.
نخستين و مهمترين كار، تعريف حوزه اختيارات كميته، از جمله حوزه صلاحيت آن درباره پروژهها و همچنين تعيين سطح اختيارات آن است. درك درجه دشواري هر پروژه، شفافيت منابع و شيوه انجام آن، حساسيت، هزينه و ريسك از نكات بسيار مهم به شمار ميروند. يكي ديگر از زمينههاي كليدي، تعيين موارد قابل تحويل و تاثيرات آن بر تصميمات، بخشنامهها و نظرات براي پشتيباني از پروژه است.
۵ - افزايش شفافيت با استفاده از ماتريس RACI
ماتريس RACI (كه بيانگر چهار نقش مسوول، پاسخگو، مشورتدهنده و آگاه درباره وظايف و پروژه است)، روشي ساده و در عين حال موثر براي ترسيم روابط بين افراد و وظايف درگير در پروژه است كه با ايجاد زباني ساده براي بحث درباره مسووليتها و نقشها از سردرگمي و سوءتفاهم جلوگيري ميكند.
۶ - يافتن شركايي متناسب با فرهنگ شركت
ديدگاههاي سنتي درباره زنجيره تامين و كانالهاي شراكت عمدتا بر كنترل هزينههاي تداركات و بهينهسازي موجوديت متمركزند. اين ديدگاهي محدود از مكتب فكري قديمي در اين حوزه است. شركتهاي امروزي، عامل تقويت نيروي رشد، نوآوري و تحولند. شراكت با تامينكنندگاني كه فرهنگ آنها با فرهنگ سازمان همسو باشد، به عنوان عاملي حياتي در ايجاد نتايج برتر و ايجاد مبنايي براي مزيت رقابتي و رشد متقابل شناخته ميشود.
بهطور كلي، براي قويترين برنامههاي عملياتي به چيزي بيش از مديريت دقيق پروژه نياز است. همچنين به مدلي نياز است كه با پشتيباني از استراتژي، چشمانداز، ماموريت و فرهنگ سازمان را با اهداف و مديريت پيوند دهد. هنگامي كه اين شش عنصر گردهم آيند، ايجاد همسويي پيوسته با نيازهاي كسب و كار و همچنين ديدگاه كلي نسبت به جايگاه هر يك از محصولات، خدمات يا اقدامات اكوسيستم كارمندان، مشتريان و شركا آسانتر ميشود.
مترجم: علي پورقاسمي
منبع: Forbes : donya-e-eqtesad