شبكه اطلاعرساني روابطعمومي ايران (شارا)-|| يكي از بزرگترين چالشهايي كه رهبران سازمان امروز با آن مواجه هستند، ايجاد فرهنگ فراگيري است كه در آن با همه اعضا بهطور عادلانه رفتار ميشود و كاركنان احساس ميكنند ارزش يكساني دارند. براي ايجاد رفتارهاي فراگير، رهبران سازماني بايد با درك مكانيزمهاي روانشناختي، شروع كنند. سپس، آنها ميتوانند اقداماتي را انجام دهند - از جمله استفاده از تكنيك «مانترا (Mantra)» - تا اطمينان حاصل كنند كه رفتار آنها تاثير مورد نظر را دارد.
مانترا عبارتي است كه قبل از وارد شدن به يك زمينه چالشبرانگيز براي تمركز ذهن و بدن روي يك هدف روشن و بدون ابهام بيصدا تكرار ميشود. نويسندگان اين مقاله مانترا را به عنوان ابزاري براي كمك به رهبران سازماني آموزش ميدهند تا به شيوهاي سازگار با ارزشهايشان رفتار كنند. در اينجا، آنها گامهاي سادهاي را براي كمك به رهبران سازمان ارائه ميدهند تا از قدرت مانترا در ايجاد فضاهاي همگاني استفاده كنند.
تيمهاي منسجم براي موفقيت سازماني، نوآوري و تقويت حس تعلق، حياتي هستند. با اين حال، يكي از بزرگترين چالشهايي كه رهبران امروز با آن مواجه هستند، ايجاد فرهنگ فراگيري است.
در آموزش صدها مدير اجرايي درباره رهبري تيمهاي مختلف، متوجه شديم كه اگرچه اكثر مديران معتقدند بهطور فراگير عمل ميكنند، اما اغلب بهطور ناخواسته برعكس اين كار را انجام ميدهند.
راب معاون يك شركت فناوري بزرگ و با رشد بالا را در نظر بگيريد. راب مشتاق بود تا متحد افرادي از گروههايي باشد كه كمتر مورد حمايت بودند، اما عملكرد او با نيات او مطابقت نداشت. مردان در سازمان او نه تنها سريعتر از زنان و رنگينپوستان ارتقا يافتند، بلكه گزارش دادند كه در محل كار احساس تعلق بيشتري نسبت به همتايان خود كه به حاشيه رانده شده بودند، داشتند. او كنجكاو بود كه چگونه شكاف بين اهداف و نتايج خود را برطرف كند.
چرا فراگير بودن دشوار است
كاركناني كه در محل كار كمتر حضور دارند، ممكن است به طرق مختلف، آشكارا يا پنهاني احساس كنند به حاشيه رانده شدهاند و به آنها بياحترامي شده است. حتي اگر مانند ديگران رفتار كنند ممكن است ناديده گرفته شوند و حتي به آنها گفته شود به اندازه كافي حرفهاي نيستند. سياهپوستان با شدت بيشتري، تحقيرهاي كلامي يا رفتاري را تجربه ميكنند و تمايل براي ناديده گرفتن زنان، صحبت نكردن و قطع صحبت با آنها بيشتر از مردان در گروههاي جنسي مختلط به خوبي ثابت شده است. اگرچه ما بهطور كلي ارزش تنوع را درك ميكنيم و ميپذيريم، اما ترجيح زيادي براي همگني اجتماعي داريم كه ما را به همسويي و توجه بيشتر به افراد مشابه و در عين حال دوري از افرادي كه مشابه خودمان نيستند، سوق ميدهد.
ما به افراد شبيه به خودمان بيشتر لبخند ميزنيم، سر تكان ميدهيم و مشاركت كلامي آنها را بيشتر تاييد ميكنيم. نتيجه چيست؟ اگرچه ما نميخواهيم ديگراني را كه متفاوت هستند يا فاقد موقعيت اجتماعي هستند، طرد كنيم يا نسبت به آنها تبعيض قائل شويم، اما اغلب اين كار را انجام ميدهيم.
هنگام كاركردن با راب، متوجه شديم رفتار او در جلسات باعث ميشود برخي از شركتكنندگان احساس ناخوشايندي داشته باشند. سبك ناگهاني او كه بيانگر تمايل او براي متمركز نگه داشتن تيم و جلوگيري از بروز تنش در بين همتيميها بود، باعث شد برخي از اعضا در اطراف او احساس دلواپسي كنند. كساني كه نميتوانستند با انرژي شديد او برابري كنند، در صحبت كردن مردد به نظر ميرسيدند و مجال سخنراني را به عده معدودي واگذار ميكردند. او عنوان كرد وقتي يكي از تحليلگران تيمش به نام ليلي كه يك زن رنگينپوست بود، به جلسات كليدي فراخوانده شد و وارد مكالمات رقابتي شد، او به عنوان سرپرست شوكه شد. او ميدانست كه در كنار او در رسيدن به اهداف فراگير خود شكست ميخورد، اما مطمئن نبود چه كار متفاوتي ميتواند انجام دهد. اين باعث شد كه او بهطور خاص در كنار ليلي احساس اضطراب كند، از تماس چشمي با او اجتناب كند و بيشتر بر كساني تمركز كند كه سبك او را تاييد ميكنند.
البته، راب قصد نداشت افراد تيمش را ناراحت كند و اين رفتار او در ضمير ناخودآگاه او نهادينه شده بود. تحقيقات در روانشناسي نشان ميدهد بسياري از اشكال رفتار طردكننده، سهوي و اغلب حتي ناخودآگاه هستند. به عنوان مثال، مطالعات نشان ميدهد بدن ما سوگيريهايي دارد كه ممكن است از آنها آگاه نباشيم. بدن اين سوگيريها را با ارسال سيگنالهاي مخفي ترس، بياعتمادي يا بيزاري نشان ميدهد كه واقعا ميتواند مسري باشد. وقتي افكار و ترسهاي منفي بهطور ناگهاني ظاهر ميشوند، بدن ما را آماده ميكنند تا از هر چيزي كه باعث ايجاد آنها ميشود دوري كند. اين ميتواند زماني اتفاق بيفتد كه افكار و احساسات مرتبط با كليشههاي منفي يك عضو «خارج از گروه» بهطور خودكار به ذهن خطور كند. از طرف ديگر، ميتواند ناشي از اضطراب اجتماعي يا نگراني خودآگاه درباره انجام يا گفتن حرف اشتباه در حضور شخصي باشد كه نميخواهيم به او توهين كنيم.
براي مثال، سرعتي كه با آن توجه خود را از ديگران سلب ميكنيم، ميتواند نشانه تعصب باشد و فضاي طرد شدن ايجاد كند، همانطور كه لبخند زدن و سر تكان دادن براي برخي از سخنرانان اما نه براي برخي ديگر، ميتواند نشانهاي از تعصب باشد و فضاي طرد شدن ايجاد كند. با اين ريز تهاجمهاي ظريف، حتي مديران يا متحدان خوشنيت نيز ميتوانند در نهايت بيعلاقه و بياعتماد به نظر برسند و ناخواسته انجام اين كار را براي ديگران نيز قابل قبول كنند.
با توجه به اينكه اين گسست بين افكار و رفتارهاي ما اغلب بدون آگاهي ما و با وجود بهترين نيت ما خود را نشان ميدهد، سخت است كه بدانيم درباره آن چه كنيم، درست مانند احساسي كه راب داشت. يك واكنش رايج اين است كه سعي كنيد خود را مهار كنيد: ممكن است به خود بگوييم «به كسي توهين نكن!» يا «ناراحتي نشان نده». اما تحقيقات درباره پردازش كنايهآميز به وضوح نشان ميدهد اين راهحل نيست، زيرا وقتي به خود ميگوييم عمل خاصي را انجام ندهيم، در عوض مغزمان آن را توليد ميكند. به عبارت ديگر، اگر به شما بگوييم كه به يك فيل سفيد فكر نكنيد، نخستين چيزي كه به ذهن ميرسد چيست؟ بنابراين، تمركز بر تداعيهاي منفي ميتواند منجر به رفتارهاي فاصلهگيري شود.
مانترا؛ ابزاري براي تقويت عملكرد فراگير
با پيروي از اين منطق، آنچه در زمينههاي مختلف به احتمال زياد كمك ميكند، يادگيري تمركز مجدد آگاهانه روي افكار و احساسات مثبت نسبت به ديگران قبل از تعامل با آنهاست. ما مانترا را - تكنيكي كه توسط بازيگران و ساير هنرمندان براي متمركز كردن اهداف خود روي ديگران استفاده ميشود - به صدها رهبر سازماني براي يادگيري تمركز مجدد آگاهانه روي افكار و احساسات مثبت آموزش دادهايم. هنگامي كه به افراد دستور داده ميشود قبل از تعامل با شخص ديگري بر افكار و احساسات مثبت و اجتماعي تمركز كنند، تاثيرات آن را دگرگون ميكنند. مانند يك مراقبه خاموش، يك مانتراي خوش ساخت كه اهداف سخاوتمندانه نهفته در ترسهاي ما را به ذهن يادآوري ميكند، ميتواند رفتار دمدميمزاجي را كاهش دهد و افكار و احساسات دفاعي را كه اغلب منجر به فاصله ميشود، از بين ببرد. تكرار يك مانتراي ساده و قوي بهطور بيصدا براي خودمان ميتواند انواع رفتارهاي غيركلامي و غيركلامي را ايجاد كند.
مانتراهايي مانند «خوشحالم كه اينجا هستيد»، «ما همه با هم هستيم» يا «من اين تيم را دوست دارم».
مديران ما تكنيك مانترا را به عنوان يك «ابر هك» توصيف كردهاند. فعال كردن رفتارهاي تاييدآميز نسبت به ديگران، حتي زماني كه احساسات ما درباره آنها پيچيده است، به گيرايي، صميميت و ارتباط اجتماعي كمك ميكند. مانترا كار را انجام ميدهد و بدن شما در اين سفر همراه ميشود. مانترا يك رويكرد «خودگفتاري» نيست (مثلا: من هيجانزده هستم)، و تا زماني كه آن را تكنيكي نكنيد، عملي نيست. ويژگي بارز مانترا اين است كه بيان افكار و احساسات واقعي و حسي است.
كنستانتين استانيسلاوسكي كارگردان افسانهاي تئاتر قرن نوزدهم، تكنيكهاي مشابهي براي بازيگران ابداع كرد تا درباره فرامتن - آنچه واقعا بين شخصيتها اتفاق ميافتد - توضيح دهند و احساسات واقعي خود را به تصوير يك شخصيت خيالي هدايت كنند تا درعمل واقعي باشد. استانيسلاوسكي براي شركت كردن در اين فرآيند از شاگردانش پرسيد: «آيا در زندگي واقعي يا روي صحنه، در طول ارتباط متقابل متوجه احساساتي از جريانهاي با اراده قوياي كه از چشمانتان، از طريق نوك انگشتانتان و منافذ بدنتان سرچشمه ميگيرند، شدهايد؟ مانترا اين «جريانهاي با اراده قوي» يا تكانهها را، حتي آنهايي كه در زير سطح خفتهاند، متمركز ميكند تا يك ارتباط روشن و بدون ابهام بين رفتار و نيات بازيگر ايجاد كند.
ايجاد يك مانتراي فراگير
با استفاده از تكنيك استانيسلاوسكي، ما مانترا را به عنوان ابزاري براي كمك به رهبران سازمان آموزش ميدهيم تا به گونهاي رفتار كنند كه با ارزشهايشان سازگار باشد. براي استفاده از قدرت مانترا در ايجاد فضاهاي فراگير، اين مراحل ساده را دنبال كنيد:
نيت خود را روشن كنيد
هنگام تعاملي خاص يا جلسهاي كه ميخواهيد در آن بهطور فراگير عمل كنيد، اين احتمال را در نظر بگيريد كه افكار و احساسات طبيعي شما ممكن است با آن هدف هماهنگ نباشد. لحظهاي به اين فكر كنيد كه دوست داريد ديگران در حضور شما چه احساسي داشته باشند و به جاي نگراني درباره خود يا مشكلات بيرون از اتاق، در حضور شما رفتار كنند.
مانتراي خود را بسازيد
يك عبارت خاص مطابق با هدف خود بيابيد. براي اينكه يك مانترا حداكثر تاثيرگذاري را داشته باشد، بايد شامل اين موارد باشد:
ناب، بيانكننده يك حقيقت ساده و نيرومند باشد. يك مانتراي فراگير بايد بياني از حمايت بيقيد و شرط باشد كه ذاتي باشد (مثلا من حامي شما هستم)، مبهم يا انتزاعي نباشد (مثلا من براي فراگير بودن ارزش قائل هستم). بايد مقاصد مثبت قوي و صريح را بيان كند.
اجتماعي باشد، براي شخص ديگري غير از خودتان. يك مانتراي فراگير بايد به ناامني ديگران رسيدگي كند، نه ناامني شما. اين مانترا بايد ابراز علاقه، رفاقت و ميل به ارتباط باشد. اين مانترا با تاكيدات خودگويي متفاوت است (مثلا من اين را دارم) كه روي شما تمركز ميكند.
معتبر، يعني اصيل باشد. براي موثر بودن، يك مانتراي فراگير بايد حقيقتي پنهان را، بدون نشانهاي از منفيبافي، بيان كند. حتي اگر احساسات واقعي شما دوسوگرا هستند، از مانترا استفاده كنيد تا به شما كمك كند توجه خود را روي احساسات سخاوتمندانه متمركز كنيد تا بتوانيد از پس آن برآييد. اگر مضطرب، عصباني يا آشفته هستيد، گفتن: «خيلي خوشحالم كه شما را ميبينم» ممكن است اغراقآميز باشد. اما «خوشحالم كه امروز اينجا هستيد» ممكن است كارساز باشد. براي استفاده از مانترا، ابتدا چند لحظه وقت بگذاريد و روي زمينهاي كه ميخواهيد به آن بپردازيد، تمركز كنيد. سپس يك مانترا را انتخاب كنيد و اين جمله را بارها و بارها در ذهن خود براي خود تكرار كنيد.
در اينجا چند نمونه مانتراي فراگير آورده شده است:
شما به اينجا تعلق داريد.
مشاركت شما در اينجا ارزش دارد.
آنچه را كه نميدانم به من بگوييد.
ما در اينجا دركنار هم هستيم.
مانترا در عمل
راب در كلاس تصميم گرفت تكنيك مانترا را تمرين كند تا حمايت خود از ليلي را بهبود بخشد. او ميخواست جوي فراگير ايجاد كند تا ليلي هم بتواند نظرات خود را به اشتراك بگذارد و در گفتوگوهاي انتقادي شركت كند - و به عنوان يك مشاركتكننده ارزشمند با او رفتار شود.
در يك جلسه مربيگري راب با استفاده از متن كوتاهي كه نوشته بود، چند مانترا را امتحان كرد. ابتدا، قبل از سخنراني خود گفت (سلام، از اينكه امروز اينجا هستيد، متشكرم)، سعي كرد اين عبارت «من بايد از شما بشنوم» را بيصدا براي خودش تكرار كند. تاثير كمي ترسناك بود: صدايش بلندتر شد و به ما خيره شد و همين امر باعث شد ما بخواهيم از حرف زدن خودداري كنيم. شروع دوستانه او تهاجمي شد. ما به راب توضيح داديم كه در حالي كه عبارت او درست بود، اين حالت بيانگر تمايل او به كنترل كردن است، چرا كه آنچه اعضاي تيم به آن نياز داشتند اين بود كه او احساس خوشآمدگويي كند و راب را در كنار خود احساس كند. او سعي كرد و با خود تكرار كرد، «نگران نباش»، كه اين كار گيجكننده بود - به نظر دروغ ميآمد و نيت او نسبت به افراد نامشخص بود.
پس از چند آزمايش، راب متوجه شد او فردي بيحوصله و خود برتربين است، زيرا توجه او در ترس از شكست به عنوان يك رهبر متمركز شده بود.
راب به سر كار برگشت، او مانترا را امتحان كرد. قبل از شروع جلسات بررسي هفتگي، بهطور خلاصه به متن گفتوگوي خود با ليلي فكر ميكرد، سپس در سكوت تكرار ميكرد: «من به تخصص شما احترام ميگذارم.» وقتي وارد جلسه بعدي شد، دوباره عبارت خود را در سرش تكرار كرد، سلام كرد و صحبت گرمي با همكاران خود داشت. وقتي جلسه شروع شد، او متوجه شد ليلي به راحتي با او صحبت ميكند، انگار كه گفتوگوي اوليه آنها ادامه دارد. او متوجه شد خودش كمتر از حد معمول صحبت ميكند و ليلي بيشتر صحبت ميكند. اين آغاز يك تحول بود. او دريافت كه تا زماني كه از نظر ذهني روي ديگران متمركز بود و به آنها احترام ميگذاشت، آنها با او و با يكديگر راحتتر بودند.
همانطور كه راب كشف كرد، همسو كردن اهدافمان با اقداماتمان اغلب نياز به تفكر استراتژيك دارد. مانترا ابزاري قدرتمند براي كمك به رهبران سازماني براي غلبه بر مكانيزمهاي اجتماعي و روانشناختي است كه در ناخودآگاه افراد است. به كمك اين تكنيك رهبران ارشد ميتوانند اختلاف ذهني خود را نسبت به كاركناني كه مشابه آنها نيستند، مديريت كنند و رفتاري واقعا فراگير داشته باشند.
مترجم: اشكانه خلج
منبع: hbr
donya-e-eqtesad