شارا- همواره وقتي صحبت از استراتژي و موفقيت به ميان مي‌آيد، لغاتي چون حال و آينده، مبدا و مقصد، وضعيت موجود و وضعيت مطلوب در ذهن تداعي مي‌شوند.
سپس در بهترين حالت، با ارزيابي وضعيت موجود و ترسيم آينده مطلوب توسط اهداف كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت، برنامه‌هاي اجرايي جزئي‌تر شامل منابع، زمان و نقاط كنترلي، طراحي و ابلاغ مي‌شود. در طول مسير، وضعيت با تمام قوا پايش مي‌شود و انحراف از برنامه گزارش و راه‌حل‌هاي مناسب، به موقع تعريف و اجرا مي‌شوند.
اما در قرني كه طبق آمار، 72 درصد از كل فروش شركت اپل، به عنوان يكي از موفق‌ترين شركتهاي دنيا، از طريق محصولاتي بوده است كه پنج سال پيش حتي در تصور نيز نمي‌گنجيدند، آيا تنها با اتكا به روش‌هاي فوق، امكان موفقيت براي همه شركت‌ها وجود دارد؟ آيا به‌راستي تمام توان سازمان رسيدن به اهدافي است كه مديران مشخص مي‌كنند؟ با توجه به سرعت زياد تغييرات در قرن حاضر، آيا تمامي اهداف سازمان، بدون تغيير بايد دنبال شوند؟
امروزه دسترسي سريع و تقريبا بدون محدوديت به هر نوع اطلاعاتي، جامعه بشري را به سمت تخصص‌زدايي سوق داده است، به اين معنا كه هر فرد غيركارشناس، تنها با چند ساعت يا حداكثر چند روز مطالعه و تحقيق در زمينه‌اي خاص، اگر به متخصص موضوع انتخابي‌اش تبديل نشود، لااقل قادر خواهد بود متخصص‌ترين افراد را در آن زمينه به چالش بكشاند. آلوين تافلر در كتاب «جابهجايي در قدرت» در سال 1990 ميلادي، به پزشكان كه در عصر صنعتي خدايان سفيدپوش لقب داشتند، هشدار داده بود كه به زودي در عصر اطلاعات اين لقب از آنان سلب خواهد شد. بيماري را تصور كنيد كه به تازگي دچار روماتيسم مفصلي شده است. او در جست‌و‌جوي خود در اينترنت، با مقالات و اطلاعات بسيار جديدي روبه‌رو خواهد شد كه احتمالا پزشك معالجش هنوز فرصت مطالعه آنها را پيدا نكرده است. بيمار، بخش‌هاي زيادي از اين اطلاعات را كه احتمالا مربوط به درمان‌هاي نوين اين بيماري است، با پزشك خود به بحث مي‌گذارد و منتظر اظهارنظر پزشك مي‌شود. ادامه داستان را مي‌توان حدس زد.
لذا در چنين عصري آنچه شركت‌ها را از يكديگر متمايز مي‌سازد، ايجاد فضايي است كه در آن كاركنان به طورخودخواسته، تمامي توان خودر را به كار گرفته و با ايده‌پردازي، خلاقيت و نوآوري بتوانند بر كل استراتژي شركت تاثير گذاشته و نتايج غير قابل تصوري رقم زنند.
براي روشنتر شدن موضوع، ابتدا فضاي كاري سازمان‌ها را دسته‌بندي كرده و سپس در خصوص نحوه ايجاد فضاي ايده‌آل صحبت خواهيم كرد.
فضاي كاري سازمان‌ها به پنج دسته اصلي تهديدآميز، رقابتي، خنثي، مشاركتي و حمايت‌گر تقسيم مي‌شود. همانگونه كه در نمودار فوق مشخص شده است، هر چه از فضاي تهديدآميز به سمت حمايت‌گر حركت مي‌كنيم، با كمترين سطح انرژي لازمه از فرد يا تيم، سازماني چابك و مسووليت پذير خواهيم داشت؛ سازماني ايده‌آل كه به صورت هوشمندانه مسير موفقيت را طي مي‌كند.
توجه به اين نكته ضروري است كه فضاي كاري سازمان، انعكاس مستقيم رفتار رهبران و مديران ارشدآن است. فضاي كاري مطلوب زماني قابل دستيابي است كه تمامي پارادايم‌هاي جاري از نحوه ارتباط انسان با سازمان و رهبري تغيير يابد و اين مهم به نوبه خود، نيازمند بازپنداري (Re imagination)روش‌هاي مديريت، جهت ايجاد پلي براي گذر از «انسان سازماني» به «سازمان انساني» خواهد بود. گري همل در اين خصوص مي‌گويد: «براي نخستين بار از طليعه عصر صنعت است كه تنها راه ايجاد سازماني برازنده آينده، ساختن سازماني برازنده انسان است».
ساختن سازماني برازنده آينده، مستلزم شناخت جايگاه بلند انسان، رهايش از به سخره گرفته شدن در قالب «انسان سازماني» و رساندنش به جايگاهي است كه او را به عنوان موجودي آگاه، هدف‌جو و خلاق مي‌بيند. آن چنان كه مولانا مي‌گويد:
خويشتن نشناخت مسكين آدمي
از فزوني آمد و شد در كمي
خويشتن را آدمي ارزان فروخت
بود اطلس، خويش بر دلقي بدوخت
در اينجاست كه براي شروع هر تغييري در فرد و سازمان، نخست بايد باورهاي وجودي و شناخت خويشتن فرد به پرسش گرفته شود. به همين دليل، «خودشناسي» در صدر تمامي توصيه‌هاي فرزانگان علم مديريت نوين به مديران و رهبران سازمان‌ها قرار دارد. رابرت كاپلان، استاد دانشكده بازرگاني هاروارد و معروف‌ترين چهر‌ه نظريه «كارت امتياز متوازن» معتقد است: «شكوفايي قابليتها نتيجه غلبه بر موانعي نيست كه ديگران ميسازند، بلكه ثمره چيرگي برموانعي است كه خود ايجاد ميكنيد.» در نتيجه، خودشناسي در صدر تمامي تلاش‌هايي قرار مي‌گيرد كه ما براي تغيير خود و محيط‌مان انجام مي‌دهيم.