شبكه اطلاع‌رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| موفقيت كسب‌وكار يك امر موقت است: رقابت شركت‌ها را ملزم مي‌كند اثرگذار و نوآور باشند تا بتوانند سهم بازار خود را حفظ كنند. استارت‌آپ‌ها به‌صورت ذاتي اين اصل را مي‌دانند و به همين دليل است كه بدون داشتن منابع زياد، معمولا نتايج خوبي به دست مي‌آورند. اما رسيدن به نوآوري سريع، براي شركت‌هاي قديمي و پيشكسوت، نسبت به استارت‌آپ‌ها سخت‌تر است. وقتي انگيزه براي تكرار كردن كم مي‌شود و حركت به سوي توليد محصولات و خدمات جديد ناگزير بايد با عمليات طولاني همراه شود، اصطكاك ايجاد مي‌شود.
به‌طور كلي، شركت‌ها تا چند سال اول شروع فعاليت خود، انعطاف‌پذيرند و ماهيت ذاتي كارآفريني در مديريت آنها قابل مشاهده است. به همين دليل بر رشد متمركز مي‌شوند تا جايگاه برنده‌اي در بازار بيابند. بعد از اينكه شركتي اين جايگاه امن را پيدا مي‌كند و به ثبات مي‌رسد، آزمايش كردن ايده‌هاي جديد اولويت كمتري پيدا مي‌كند و شركت بيشتر بر اداره كردن وضعيت فعلي خود تاكيد دارد.
اما تيم‌هاي كارآفريني درون‌سازماني، در همگام شدن با نوآوري‌هاي ويرانگر به سرعت درحال رشد، نقشي كليدي دارند؛ به‌ويژه در محيطي كه به خاطر پاندمي جهاني كرونا، بيش از هميشه ايستا و راكد شده است. جفري اشباخ، استاد نوآوري و كارآفريني در موسسه كلاگ، مي‌گويد: «در گذشته، اگر رهبري و كنترل بازار را در دست داشتيد، مي‌توانستيد براي مدتي طولاني اين جايگاه را داشته باشيد. حالا شاهديم كه چرخه اختلال در بازار، كوتاه‌تر شده است.»
بنابراين، در تلاش براي پيش بردن اين روند و ادامه نوآوري، شركت‌هاي پيشكسوت اغلب تشويق مي‌شوند كه مثل استارت‌آپ‌ها فكر و عمل كنند. اما به گفته اشباخ، اين استراتژي مي‌تواند به مسائل غيرمنتظره‌اي در محيط شركتي تبديل شود. آنها براي اينكه بيشترين بهره را از تلاش‌هاي نوآورانه خود ببرند، بايد رويكرد خود را سازگار كنند. اشباخ كه هم كارآفرين آزاد است و هم كارآفرين درون‌سازماني، پنج روش را عنوان كرده كه به كارآفرينان كمك مي‌كند بر متداول‌ترين موانع داخلي سازمان خود غلبه كنند و همزمان از فرصت‌هاي منحصربه‌فرد بهره ببرند.
به روابط موجود با مشتري احترام بگذاريد
تحقيقات در مورد مشتري، براي توسعه محصول ضروري است. اين يعني تيم‌هاي نوآوري بايد بتوانند ارتباط نزديكي با مشتريان برقرار كنند و از طريق فرآيند طراحي، از آنها بازخورد جمع‌آوري كنند. به هر حال، تعدادي ذي‌نفع داخلي هم هستند كه بايد مورد توجه قرار داد. در يك شركت پيشكسوت تثبيت شده، تماس با مشتري معمولا وظيفه تيم فروش است و آنها معمولا روابطي با مشتريان موجود دارند كه بايد محترم شمرده شوند. وقتي پاي مشتريان به فرآيند تحقيق باز مي‌شود، انگار پا در كفش تيم فروش شده و در كار آنها دخالت صورت گرفته است.
اشباخ مي‌گويد: «به‌عنوان يك تيم نوآوري، ممكن است پيام اشتباهي به مشتريان بفرستيد. به‌عنوان مثال، تيم‌هايي را ديده‌ام كه مي‌خواهند از يك نمونه اوليه محصول بازخورد بگيرند و كاري مي‌كنند كه مشتريان فكر كنند پيشنهادهاي آنها، قرار است همان برنامه‌هايي باشد كه شركت مي‌خواهد انجام دهد، نه صرفا جمع‌آوري داده از آنها.» قبل از اينكه مشتريان شما به اشتباه فكر كنند عكس‌ها و فيلم‌هاي بامزه‌اي از نمونه محصول جديد كه در مورد آن با تيم نوآوري صحبت كرده‌اند قرار است به‌زودي توليد انبوه شود، مهم است كه هرگونه ارتباطي بين خود تيم‌ها و ذي‌نفعان خارجي سازمان، متداول و روشن و شفاف باشد. بدون چنين شفافيتي، تيم‌هاي فروش و مديريت امور مشتريان، در موقعيت سخت پاسخگويي به مشتريان قرار مي‌گيرند.
آن هم بابت وعده‌هايي كه خودشان نداده‌اند. پيشنهاد اشباخ اين است كه شركت‌ها يك نظام ارتباطي واضح مشخص كنند كه تيم فروش را به فرآيند تحقيقات در مورد مشتري پيوند مي‌دهد. اين كار مي‌تواند به سادگي آگاه‌سازي مدير امور مشتريان، قبل از درگير شدن با مشتري باشد يا اينكه از آنها بخواهيم در تماسي دوستانه، بازخوردهاي خود را به اشتراك بگذارند و انتظارات غيرواقعي نداشته باشند.
اگر يك تيم فروش به‌ويژه در مورد «ظاهر فروش بيش از توليد» شركت نگران است، تيم نوآوري مي‌تواند براي نزديك شدن به مشتري و سوال پرسيدن از او، از مشاوراني كه مورد توافق همه هستند، كمك بگيرد. اين يكپارچگي بي‌نظمي‌هاي كمتري را موجب مي‌شود و به تيم‌هاي فروش كمك مي‌كند در آينده تمايل بيشتري براي همكاري و مشاركت با همكاران خود در واحد نوآوري داشته باشند. مكالمه مديران فروش با مشتريان، به‌عنوان بخشي از فرآيند تحقيق، سرمايه‌گذاري آنها را نيز افزايش مي‌دهد.
با ذي‌نفعان ديگر نجنگيد، آنها را هم درگير كنيد
ديگر تيم‌هاي داخلي سازمان، از جمله مهندسها و طراحان، فرصت‌هايي ايجاد مي‌كنند تا پيشرفت‌هاي جديد حاصل شود. اين گروه‌ها اغلب از تلاش‌هايي كه براي تحقيق در مورد مشتري انجام مي‌شود، بيرون گذاشته مي‌شوند يا فقط وقتي وارد فرآيند مي‌شوند كه مشكلات جديد ظاهر شده‌اند. درگير كردن آنها از همان ابتداي فرآيند، مي‌تواند از تعارض‌هاي بعدي جلوگيري كند و به تيم‌ها انگيزه دهد.
اشباخ مي‌گويد: «تيم‌هاي نوآوري و مديران محصول ممكن است در برگشت از جلسه‌اي كه با يك مشتري داشته‌اند بگويند، آهاي مهندسها! به ما اعتماد كنيد، ما با نمونه اوليه چنين كاري كرده‌ايم. و مهندسها فكر مي‌كنند آيا آن مشتري واقعا چنين چيزي گفته؟ من فكر نمي‌كنم اين درست باشد.» درگير كردن تيم‌هاي تكنولوژي در مكالماتي كه با مشتري انجام مي‌شود، يا برگزاري جلسات مشترك براي اينكه ببينيد مشتري چگونه از محصولات و نمونه‌هاي اوليه استفاده مي‌كند، مي‌تواند براي همه راهنما باشد. «بعد از تشخيص مشكل اوليه، توانايي آنها براي ايجاد چيزي طبق هدف و همگام با انگيزه‌اي كه دارند، به ميزان قابل‌توجهي افزايش مي‌يابد. با خودشان فكر مي‌كنند، خب! واقعا درحال حل يك مشكل واقعي هستيم. اين صرفا يك ليست بلند بالا نيست كه مديران محصول با آن مواجه مي‌شوند. مشتري واقعا به ما مي‌گويد كه اينجاي كار مشكل دارد.»
بررسي محيط كاربران نهايي و دانستن خواسته واقعي آنها، به تيم‌هاي مهندسي كمك مي‌كند در مورد چيزي كه مي‌خواهند طراحي كنند، تمركز دقيق‌تري به دست آورند. آن دسته از اعضاي تيم كه به تحقيقات ميداني مي‌پيوندند، اغلب از افرادي مردد به حامياني درون تيم‌هاي خودشان تبديل مي‌شوند و اين كمك مي‌كند براي اقداماتي كه با همكاران انجام مي‌دهند، به توافق برسند.
از منابع در دسترس خود استفاده كنيد
بله، شركت‌هاي پيشكسوت ممكن است با اصطكاك بيشتري مواجه باشند- اما در ضمن فرآيند نوآوري را با مزيت‌هاي متفاوتي شروع مي‌كنند. به‌طور كلي، آنها در طول زمان خطوط توليد، پلت‌فرم‌هاي داخلي، مجموعه‌هاي داده و پايگاه مشتري براي خود جمع‌آوري كرده‌اند. اشباخ پيشنهاد مي‌كند تيم‌هاي نوآوري اين منابع را كه به سختي به دست آمده‌اند، در فرآيند نوآوري خود به كار ببرند. «همچنان همان متدولوژي‌ها و همان تكنيك‌ها را براي جمع‌آوري اطلاعات به كار مي‌بريد. اما شما دارايي‌هايي داريد كه استارت‌آپ‌ها ندارند. اگر يك پايگاه مشتري بزرگ و مشتاق داشته باشيد، با آنها صحبت كنيد- البته مطمئنا با كمك تيم فروشتان.»
يك مثال در اين زمينه مربوط به صنعت هواپيمايي است. يك تيم نوآوري در اين صنعت، وظيفه تحقيق در مورد اينكه آيا مشتري حاضر است بابت اينكه جاي پاي بيشتري در هواپيما داشته باشد پول بيشتري بپردازد يا نه، بر عهده گرفت. اين تيم، باجه چك كردن مشخصات مسافرها را به‌عنوان منبعي كه مشتري در مورد اولويت‌هاي خريد خود اطلاعات مي‌دهد، شناسايي كرد و صفحه نمايشي را قرار داد كه از آنها مي‌پرسيد آيا تمايل دارند با پرداخت هزينه بيشتر صندلي جادارتري داشته باشند يا نه.
اشباخ مي‌گويد: «با انجام اين آزمايش بسيار ساده و بي‌دردسر، آنها توانستند از همان نقطه‌اي كه مشتري خريد خود را انجام مي‌دهد، بازخورد بگيرند. يك استارت‌آپ معمولي، توانايي اين را ندارد كه چنين آزمايشي انجام دهد، چون امكاناتي مثل استفاده از چنين باجه‌هايي را ندارد.»
فريفته توفان‌هاي فكري نامحدود نشويد
كارآفرينان درون‌سازماني اغلب سراغ فازهاي ايده‌سازي با جلسات توفان فكري مي‌روند؛ از آن جلساتي كه «همه چيز» در آن مطرح است و «هيچ‌گونه پاسخ منفي» وجود ندارد. اين جلسات جذابيت قوي دارند. چه چيزي بهتر از استقبال از دروندادها و توافق به‌دست آوردن در واحدهاي مختلف؟
اما به گفته اشباخ، جلسات توفان فكري باز، ارزش زيادي ايجاد نمي‌كنند. اين جلسات به جاي اينكه ايده‌هاي عملي توليد كنند، به مكالمه‌هاي پراكنده و پوچ منجر مي‌شوند و شركت‌كننده‌ها را نااميد مي‌گذارند.
توصيه اشباخ اين است حفاظ‌هايي داشته باشيد تا بحث را به شيوه‌اي مولد پيش ببريد. از نظر او، راه‌حل اين است كه مكالمات را در حوزه‌هاي خاصي كه مشتريان نسبت به آن نگراني دارند، متمركز كنيد. «بايد از تيم بخواهيد در مورد جاهايي كه اشكال وجود دارد و به مشتريان در آن حوزه آسيب مي‌رساند، اطلاعات جمع كنند. سپس بايد اين اطلاعات را محدود كنند تا ببينند چه كمكي در مورد آن مشكل از دستشان برمي‌آيد. ممكن است غيرمنطقي به نظر برسد، اما هر چه مشكل محدودتر و خلاصه‌تر باشد آسان‌تر مي‌توان آن را مطرح كرد، در موردش صحبت كرد و برايش راه حل پيدا كرد.»
اشباخ در مسير كاري خود در طيف گسترده‌اي از جلسات توفان فكري شركت كرده است. اما يكي از جلسات را در زماني كه در شركت موتورولا بوده به ياد مي‌آورد كه به‌طور ويژه‌اي اثربخش بود. تيم نوآوري او به‌دنبال روش‌هايي بود كه بتواند ابزارهاي ارتباطي را براي آتش‌نشان‌ها در صحنه حوادث، طراحي كند. قبل از اينكه جلسه توفان فكري شروع شود، تيم با آتش‌نشان‌ها مصاحبه كرد تا از شرايط آنها هنگامي كه با صحنه خاموش كردن آتش مواجه مي‌شوند، درك بهتري به دست آورد: آنها تحت فشار و استرس شديدي هستند، دستكش‌هاي بزرگي مي‌پوشند، ديدشان ممكن است به خاطر دود محدود باشد و ممكن است از موقعيت همكاران خود مطلع نباشند.
اين تيم نوآوري سپس به‌جاي اينكه جلسه را از ابتدا «در مورد هر چيز» شروع كند، توفان فكري را بر اساس پارامترهايي كه به دست آورده بود ايجاد كرد. «ما به راه حل‌هايي از جنبه تكنولوژي رسيديم تا به آنها كمك كنيم نسبت به فضايي كه در آن قرار دارند، آگاهي بيشتري داشته باشند. فهميديم كه مي‌توانيم از سنسورهاي حساس به دما استفاده كنيم تا بفهميم كدام آتش‌نشان‌ها نزديك‌ترين فاصله را با خطر دارند و سپس ارتباط صوتي و تصويري آنها با فرمانده را اولويت قرار دهيم.»
حفاظ داشتن، به تيم كمك كرد وقتش را براي توليد ايده‌هايي كه ممكن بود عملي نباشند، هدر ندهد. اشباخ مي‌گويد: «اول فكر مي‌كرديم مي‌توانيم يك گزينه متني براي آنها آماده كنيم. اما در يك صحنه آتش‌سوزي با دود زياد، چيزي كه آنها واقعا نياز دارند اتوماسيون گفتار است تا بتوانند هنگام مبارزه با آتش، اتفاق‌هايي كه مي‌افتد را بشنوند، نه اينكه متني را بخوانند. خيلي از نوآوري‌ها به اين دليل ظاهر شدند كه ما دامنه را محدود كرديم، نه به اين خاطر كه اجازه داديم وسيع باقي بماند.»
در رهبري ارشد سازمان، يك قهرمان بيابيد
از آنجا كه سازمان‌هاي پيشكسوت و پيچيده، با اولويت‌هاي رقابتي متعددي مواجه هستند، داشتن يك رهبر ارشد كه بتواند چشم‌انداز ارائه كند و در تلاش‌هاي كارآفريني درون سازماني قهرمان شود، براي حمايت از اثرگذاري‌ها ضروري است.
اشباخ مي‌گويد: «يك رهبر سازماني ارشد پيدا كنيد كه بگويد در نقشه راهم به اين چيزها نياز دارم، يا در خط توليد محصولم چنين چيزهايي لازم است. بايد با قاطعيت زياد در راه نوآوري، افراد را سر شوق بياوريد.»
اگر مدير فروش اعضايي را نداشته باشد كه در راه نوآوري با مشتري گفت‌وگو كنند، يك قهرمان در سطوح ارشد، مي‌تواند به كارآفرينان درون سازماني كمك كند راه را مشخص كنند. اين مديران همچنين مي‌توانند اهميت تعهد به نوآوري در سطح شركتي را براي همه تصريح كنند.
به گفته اشباخ، «تعهد داشتن يعني پيروزي واقعي. و رسيدن به اين پيروزي بستگي دارد به اينكه فرد درستي را داشته باشيد كه واقعا متعهد باشد. مساله فقط اين نيست كه مطمئن شويد از يك پروژه خاص حمايت مي‌شود، بلكه بايد تضمين شود از شما به‌عنوان تيم نوآوري، حمايت صورت مي‌گيرد. وقتي افراد بالاتر از شما، مي‌فهمند چه كار مي‌كنيد و چرا، خيلي كارها مي‌تواند صورت بگيرد.»
تيم‌هاي نوآوري بايد در پيدا كردن قهرمان‌هاي ارشد خود هم نوآور باشند. يك ايده كه اشباخ توصيه مي‌كند، اين است كه «روزهاي خاص» را به جلسات فصلي منظم تبديل كنيد. اين رويدادها به طبيعي شدن فعاليت‌هاي كارآفريني درون سازماني كمك مي‌كنند و به توافق‌هاي گسترده در مورد پروژه‌ها مي‌انجامند.
اشباخ مي‌گويد: «حالا مي‌توانيد مديران، معاونان و همه افراد ديگر را كه اختياراتي دارند، جمع كنيد. وقتي آنها در قالب يك گروه درمي‌آيند، شما يك حامي داريد؛ يك قهرمان كه در مسير نوآوري حمايتتان مي‌كند. وقتي اين فرآيند رسمي شود، ديگر هر گونه بوروكراسي اداري يا مخالفتي ظاهر شود، يك حكم مشهود داريد كه مي‌توانيد به آن استناد كنيد. هر مشكلي كه پيش بيايد، حامي شما با انگيزه و اقتدار گوشه‌اي ايستاده تا كمك كند تلاش‌هايتان پيش برود.»
نويسنده: Jeffrey Eschbach
مترجم: مريم رضايي
منبع: Kellogg Insight
https://donya-e-eqtesad.com