شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| «اين يك چارچوب جديد براي هدف‌گذاري است.» اين تمام تلاش يكي از مشتريان ما براي معرفي يك چارچوب جديد به نام OKR بود. قصد داشت در يك جلسه انگيزشي، آن را معرفي و مخاطبان را ترغيب كند. همان‌طور كه حدس مي‌زنيد، اين جمله آن‌قدرها هم نظر كسي را جلب نكرد. مديران و كارمندها بلافاصله گفتند: «اصلا براي چي به يك سيستم جديد هدف‌گذاري نياز داريم؟ اين سيستم جديد چه تاثيري روي ارزيابي من دارد؟ آيا ارتقايي كه قرار بود بگيرم همچنان سر جايش است يا نه؟»

مشكل از خود معرفي نبود. چيزي كه سخنراني او كم داشت، «روايت داستان» بود. روايت يك داستان قانع‌كننده و باورپذير، تنها راهي است كه مي‌توانيد براي خود و ايده‌تان اعتبار بخريد. با روايت داستان است كه مي‌توانيد مخاطبان را تحت تاثير قرار دهيد، انگيزه ايجاد كنيد و سازمان را رهبري كنيد. فرقي نمي‌كند كه مخاطبتان كيست و چه كسي را مي‌خواهيد مجاب كنيد، يك همكار، يك تيم، يك مدير اجرايي، يك آژانس كاريابي يا حضار يك جلسه. كليد موفقيت، روايت داستان به شكلي موثر است. من به‌عنوان يك سخنران، ناشر و نويسنده چهار كتاب و ده‌ها مقاله، به اين نتيجه رسيده‌ام كه داستان‌هاي تاثيرگذار، همگي داراي پنج ويژگي مشترك هستند. اين ويژگي‌ها از اين قرارند:

۱- داستان بايد متناسب با مخاطب باشد

اين شايد خيلي ابتدايي به نظر برسد اما بايد بدانيد مخاطبانتان نسبت به چه چيزي كنجكاوند، چه چيزهايي نگرانشان مي‌كند و چه چيزهايي در آنها انگيزه ايجاد مي‌كند. بهترين راه براي يافتن پاسخ اين سوالات، ايجاد يكسري گفت‌وگوي خودماني با آنهاست. سپس مي‌توانيد داستان خود را با كلماتي روايت كنيد كه نگراني‌ها و اضطراب‌هاي مخاطبتان را نشانه بگيرد. در واقع حرف دل آنها را بزنيد و در عين حال، از ادبياتي كه ممكن است كليشه‌اي به نظر برسد، بپرهيزيد.

اين نخستين اشتباهي بود كه مشتري ما حين معرفي OKR مرتكب شد. او فكر مي‌كرد يك پيام مشابه، روي همه ۱۰ هزار كارمند تاثير مي‌گذارد. درحالي‌كه مخاطبان او متشكل از طيف وسيعي از افراد بودند: مديران، شركاي حقيقي، كاركنان قديمي، نيروهاي جديد، افرادي كه با OKR آشنا بودند و افرادي كه حتي اسمش را نشنيده بودند.

به‌علاوه، مخاطبان بيشتر نگران بودند كه مبادا اعمال اين سيستم جديد، روي نحوه ارزيابي و ارتقاي آنها تاثير بگذارد. به اين ترتيب، يك رويكرد بهتر اين بود كه طيف متنوعي از ارائه‌ها را پيش‌نويس كند كه سوالات و نگراني‌هاي تك تك زيرگروه‌هاي سازمان را پاسخ دهد.

۲- داستان را زمينه‌سازي كنيد

يكي ديگر از مشكلاتي كه باعث شد اعلام راه‌اندازي سيستم جديد با شكست مواجه شود اين بود كه مشتري ما توضيح نداد چرا حالا زمان مناسبي براي ايجاد آن تغيير است. در واقع، توضيحي درباره زمينه و بستر ماجرا نداد. به همين علت، بسياري از كاركنان فكر مي‌كردند اين هم يكي ديگر از اقدامات رندومي است كه مديران بالا دستورش را داده‌اند. اگر او در داستانش توضيح مي‌داد كه راه‌اندازي سيستم تا چه حد با چشم‌انداز گسترده سازمان در تناسب است، اگر از پيشينه‌اش و استراتژي آينده‌اش مي‌گفت، اين كمك مي‌كرد كه مخاطبان بفهمند علت ايجاد اين تغييرات چيست و چرا مهم است. مثلا مي‌توانست متني به اين شكل آماده كند:

«ريشه‌هاي ما در توليدات صنعتي است و چارچوب‌هاي هدف‌گذاري‌اي كه تا به‌حال استفاده كرده‌ايم، براي آن فضا طراحي شده‌اند و در آنجا كاربرد دارند. اما حالا و همزمان با ديجيتالي شدن شركت، آن چارچوب‌ها ديگر جواب نمي‌دهند. ما طي پنج سال گذشته، در پروژه‌هاي مختلفي سرمايه‌گذاري كرده‌ايم تا قابليت‌هاي ديجيتال خود را ارتقا دهيم و روش‌هاي جديد كار كردن، نيازمند روش‌هاي جديد هدف‌گذاري هستند.»

۳- انساني‌سازي داستان

يك روايت «شخصي» هم مي‌تواند فضا را سرزنده كند و هم، چشم‌انداز شما را به شيوه‌اي تاثيرگذارتر ترسيم كند. اين به مخاطبان كمك مي‌كند كمتر شك كنند و بيشتر پذيراي ايده‌هاي شما باشند. مثلا، من موقع صحبت با مشتريان حوزه رهبري، هميشه موضوع سفرم با يك گروه سيرك را تعريف مي‌كنم. شايد تصور كنيد خاطرات اين سفر، ربطي به موضوع گفت‌وگويمان نداشته باشد، مثل وقت گذراندن من با آكروبات‌بازها يا افرادي كه به‌جاي گلوله از توپ پرتاب مي‌شوند. اين ماجراها هميشه باعث خنده مخاطب‌ها مي‌شود. اما تجربياتم درباره مديريت يك شرايط جديد، ايجاد ارتباطات، آشنا شدن با يك فرهنگ جديد، شكست‌ها و جا افتادن در يك دنياي كاملا جديد به شدت مرتبط با موضوع و براي مشتري‌ها قابل درك است.

مديري كه وظيفه معرفي سيستم جديد را بر عهده داشت مي‌توانست صحبت‌هايش را با روايت يك داستان شخصي، شروع كند:

«همان‌طور كه بعضي‌هايتان مي‌دانيد، من عاشق چتربازي هستم. مي‌گويند آدم وقتي از هواپيما مي‌پرد، ذهنش كاملا خالي مي‌شود، اما هفته پيش، وقتي داشتم پايم را از در هواپيما بيرون مي‌گذاشتم، آن هم در ارتفاع ۱۲ هزار فوتي، ناگهان به اين نتيجه رسيدم كه يك هدف روشن دارم: ايجاد بالانس ميان كار و زندگي تا به من يادآوري شود چرا هر دو مهمند و چه نتيجه‌اي گرفتم؟ خب، حداقل يكي از نتايج اين بود كه توانستم در صد درصد موارد، بدون آسيب جدي فرود بيايم. همان‌طور كه مي‌بينيد، تا حالا همه‌چيز خوب پيش رفته. اين شفافيت در مورد هدف، چيزي است كه مي‌خواهيم در اين شركت هم به آن دست پيدا كنيم و چيزي كه به ما كمك مي‌كند، چارچوب جديدي به نام OKR است.»

۴- اقدام‌محور

دقيق بودن، استرس را كاهش مي‌دهد. اگر شما به مخاطب خود، توصيه‌هاي عملي و مسير مشخص بدهيد، در واقع به آنها قدرت مي‌دهيد كه دست به اقدام بزنند و داستان شما را تبديل به داستان خود كنند.

مشتري ما در ابتدا چارچوب OKR را به شكلي ظاهرا تاثيرگذار وصف كرد اما در نهايت، حرف‌هايش كليشه‌اي بود: «اين چارچوب، نحوه كار كردن ما را دگرگون مي‌كند. به موفقيت سازمان، معنايي جديد مي‌دهد. ما را به مشتري‌ها نزديك‌تر مي‌كند.» اينها حرف‌هايي بود كه او مطرح كرد. همه اينها درست بود. اما كمكي به مخاطب‌ها نكرد تا درك كنند چه تغييراتي ايجاد خواهد شد و همزمان با هدف‌گذاري‌هاي جديد و حركت به سوي اهداف جديد، تغييرات اعمال شده چه تاثيري روي آنها، روي فعاليت‌هاي روزمره‌شان خواهد گذاشت.

او مي‌توانست به جاي آن حرف‌ها، يك رويكرد موثرتر اتخاذ كند. مي‌توانست براي مخاطب‌ها توضيح دهد كه دقيقا چه تغييراتي بايد ايجاد كنند:

«به جاي اتكا به يك نقشه مسيريابي، با اقدامات قطعي و اعلام قابليت‌ها در تاريخ‌هاي مشخص، قصد داريم هر سه ماه يك‌بار، زماني را براي هماهنگي تعيين كنيم تا روند پيشرفت در رابطه با معيارهاي مرتبط با مشتري را ارزيابي كنيم، از جمله حفظ مشتري، ميانگين ارزش هر خريد (Average Order Value) و هزينه كسب مشتري (Customer Acquisition Cost). اين به اين معناست كه مديران اجرايي و مياني از اين به بعد، كارها را به تيم‌ها ديكته نمي‌كنند و به جايش، هر تيم، مسوول تعيين برنامه‌هاي خودش است تا به بهترين نحو به اهداف تعيين‌شده دست يابد. به‌علاوه، ما جلسات آموزشي بلندمدت برگزار مي‌كنيم تا از تيم‌ها همزمان با اين گذار، حمايت كرده باشيم. اگر مايل هستيد، پيش مديرتان برويد. او به شما كمك خواهد كرد تا شروع كنيد.»

۵- متواضعانه

صحبت از شكست‌هايتان در مقابل همكاران، حاضران در كنفرانس يا يك مسوول استخدام، قطعا آسان نيست. اما تواضع واقعي، نشان‌دهنده ظرفيت شما براي رشد و يادگيري است. تواضع باعث مي‌شود به داستان شما اعتماد كنند چون شما داريد با بيان حقايق، اعلام مي‌كنيد كه جواب همه سوالات را نمي‌دانيد و مشتاق به يادگيري و در صورت نياز، وفق‌پذير هستيد. اذعان كنيد كه شما هم به دانش و يافته‌هاي ديگران نياز داريد و قرار نيست هميشه همه كارها را درست پيش ببريد. تجربه به من نشان داده هيچ چيز به اين اندازه، ميان سخنران و مخاطب، ارتباط تنگاتنگ ايجاد نمي‌كند.

در مورد معرفي OKR، كمي فروتني لازم بود كه مي‌توانست به اين شكل، ابراز شود:

«بسياري از شما آخرين باري كه سعي كرديم سيستم هدف‌گذاري را به‌روزرساني كنيم يادتان هست. من آن موقع، مدير ارشد عمليات بودم و يكي از اشخاص تعيين‌كننده در اعمال آن تغييرات. خيلي از شما همچنين به‌خاطر داريد كه آن اقدامات با چه شكست بزرگي مواجه شد. تقصير من بود. من مي‌خواستم تغييرات هر چه سريع‌تر اعمال شود، بدون آنكه بدانم چطور بايد از سازمان در گذار به يك سيستم جديد، حمايت كنم. من درس‌هاي زيادي از آن تجربه گرفتم و مشتاقانه، منتظر شنيدن پيشنهادها و حمايت‌هاي ارزشمند شما هستم تا همه با هم اطمينان حاصل كنيم اعمال اين تغييرات، موفقيت‌آميز خواهد بود.»

روايت داستان مي‌تواند باعث شكست يا موفقيت هر طرحي شود. كسي كه در روايت داستان ناتوان است، حتي بهترين ايده‌ها را به كام مرگ مي‌كشاند، درحالي‌كه يك راوي قدرتمند مي‌تواند يك ايده دور از ذهن و ترسناك را طوري مطرح كند كه مخاطب‌ها، احساس كنند اهميت دارند و درك مي‌شوند. روايت داستان، نيازمند تمرين و تلاش است اما اگر به خوبي انجام شود، مي‌تواند تاثير شگرفي روي اعضاي تيمتان، سازمان و حتي مسير حرفه‌اي‌تان بگذارد.

روايت داستان از ديدگاه علم

روايت داستان اين قابليت را دارد كه در مخاطب نفوذ كند، آموزشش دهد و به او الهام بخشد، به همين خاطر ما پيشنهاد مي‌كنيم سازمان‌ها چنين فرهنگي را ترويج‌ كنند و روايت داستان را محور اصلي برنامه‌هاي آموزشي قرار دهند. روايت يك داستان خوب، يك هنر است. همه ما تشخيص مي‌دهيم كه چه داستاني خوب است. اما پشت اين هنر، چه علمي نهفته است؟

همه ما اين تجربه كسل‌كننده را داشته‌ايم. ساعت‌ها به صحبت‌هاي يكي از همكارها كه قصد دارد ايده‌اي را از طريق اسلايدهاي پاورپوينت مطرح كند، گوش كرده‌ايم. شايد، ايده‌اش از نظر خودش خيلي معنادار است اما براي مخاطب، آنقدرها هم جذاب نيست. وقتي گوينده اطلاعات را به اين شكل ارائه مي‌دهد، درحالي‌كه يك خط‌كش در دست دارد و روي تخته، گزينه‌ها را يك به يك تيك مي‌زند، بخش پردازش زبان در مغز ما شروع مي‌كند به تبديل آن گزينه‌ها به يك داستان، تا بتواند به آن معنا دهد. معنايي كه براي ما قابل درك باشد. اما مشكل اينجاست كه داستاني كه ما در ذهنمان ترسيم مي‌كنيم، شايد همان داستاني نباشد كه گوينده قصد دارد از طريق داده‌هايش به ما انتقال دهد.

اما وقتي گوينده همان اطلاعات را در قالب يك داستان روايت مي‌كند، يك اتفاق ديگر در مغز ما مي‌افتد. طبق تحقيقات، وقتي ما داستاني مي‌شنويم، نه تنها بخش پردازش زبان در مغزمان فعال مي‌شود بلكه مغز، ما را در آن موقعيت تجسم مي‌كند و آن بخش‌هايي فعال مي‌شوند كه اگر در آن موقعيت بوديم، فعال مي‌شدند. مثلا وقتي به مخاطب مي‌گوييد: «مشتري آنقدر هيجان‌زده بود كه انگار لاتاري برنده شده باشد»، قشر حسي مغز او تحريك مي‌شود. داستان اگر با كلماتي مثل «اين پروژه را به خانه ببريد»، روايت شود، بخش حركتي مغز فعال مي‌شود و همه اينها، باعث مي‌شود مخاطب با پيام شما ارتباط برقرار كند و آن را تجربه كند. بنابراين، اگر اطلاعات را در قالب داستان مطرح كنيد، تجربه و درك مخاطب به آنچه هدف شماست، نزديك‌تر خواهد بود.

تحقيقات در اين رابطه هنوز كامل نيست اما تجربه به ما نشان داده اگر داستان، سرشار از جزئيات، پر از استعاره و گويا باشد، ما بيشتر خودمان را در آن موقعيت تجسم مي‌كنيم. فرض كنيد در كمپ مسافرتي در جنگل با دوستان خود دور آتش نشسته‌ايد. وقتي يكي از آنها يك داستان ترسناك تعريف مي‌كند، قلبتان تندتند مي‌زند، موهاي تنتان سيخ مي‌شود و مور مور مي‌شويد. داستان‌هايي كه در بستر كسب‌وكار تعريف مي‌شوند شايد تا اين حد پرآب و تاب نباشند اما به هر حال، تاثيرشان از ارائه داده‌ها به تنهايي، به مراتب تاثيرگذارتر است.

همان‌طور كه پيش‌تر اشاره كرديم، مخاطب با شنيدن داستان، انگار كه خودش موقعيت را مجسم مي‌كند و آنچه را شما در داستان تجربه كرده‌ايد، تجربه مي‌كند. اين يك اهرم قدرتمند براي مديران است كه مي‌توانند از آن در آموزش و تعليم كاركنان استفاده كنند. با شنيدن داستان، ما مي‌توانيم از تجربه ديگران استفاده كنيم و از قبل بدانيم چطور يك موقعيت را مديريت كنيم، قبل از آنكه واقعا تجربه‌اش كرده باشيم.

مهم‌تر از همه، روايت داستان، ابزاري مهم براي ايجاد معنا و هدف و منطق است. با شنيدن داستان، ذهن ما شكل مي‌گيرد، حقايق و باورهايمان را به بوته آزمايش مي‌گذاريم و ارتباط آن با باورها و حقايق ديگران را تشخيص مي‌دهيم. ما با شنيدن داستان، زواياي جديدي از مساله را كشف مي‌كنيم و به درك بهتري از دنياي پيرامونمان مي‌رسيم. در واقع، دنيا را از زاويه ديگران نگاه مي‌كنيم و به اين شكل، درك خود را به چالش مي‌كشيم و گسترش مي‌دهيم.

با روايت و شنيدن داستان، ما در واقع كمي به حقيقت نزديك‌تر مي‌شويم.

و در نهايت اينكه، روايت داستان، همه‌اش تبادل ايده‌هاست و اين يعني يادگيري. به همين علت است كه اكيدا توصيه مي‌كنيم روايت داستان در فرهنگ سازمان و برنامه‌هاي آموزشي نهادينه شود. اگر قصد داريد با مخاطب ارتباط دوطرفه برقرار كنيد، به او نفوذ كنيد و الهام‌بخش او باشيد، بايد يا داستاني براي او تعريف كنيد يا شنونده داستان او باشيد.
 

نويسنده: Jeff Gothelf

مترجم: مريم مرادخاني

منبع: HBR
 https://donya-e-eqtesad.com