داستان اول
شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| يادم مي‌آيد در يك دوره زماني به‌عنوان برنامه ريز استراتژيك براي يك شركت طراحي باغ و باغچه كار مي‌كردم كه براي سال‌هاي طولاني در زمينه طراحي و اجراي پروژه‌هاي ساخت و بازسازي باغ‌ها و باغچه‌ها فعاليت كرده بود اما به ناگهان تصميم گرفت تا حوزه كاري‌اش را گسترش دهد و به‌عنوان يك شركت ارائه‌دهنده خدمات فضاي سبز فعاليت كند كه اين هدف بزرگ در نوع خود چيزي فراتر از يك استراتژي توسعه‌اي صرف بود.
من مي‌دانستم كه ما بايد براي هر كدام از بخش‌هاي سازمان اهدافي را تعيين و ابلاغ كنيم كه ارتباط مستقيمي با استراتژي جديد شركت براي فعاليت در حوزه فضاي سبز داشته باشد و به همين منظور از واحد محصولات بسته‌بندي و مصرفي شركت خواستيم تا اهداف جديدي را براي توسعه خط توليدش به ما اعلام كند. همچنين واحد خدمات مشتريان شركت را نيز موظف ساختيم تا خدمات جديدي را براي ارائه به مشتريان پيشنهاد دهد. ما حتي بخش خودمان يعني برنامه‌ريزي استراتژيك را نيز وادار كرديم تا اهداف جديدي را در قالب نقشه راه براي تحقق استراتژي جديد فضاي سبز تعيين و ارائه كند.
در قالب اين تلاش‌ها و اقدامات پس از آن بود كه تمام اركان شركت به خوبي توانستند مشخص كنند شركت در آينده به چه حوزه‌هايي ورود خواهد كرد و چه ادغام‌هايي را با چه شركت‌هايي صورت خواهد داد و براي هر كدام از اين موارد چه راهكارها و اقداماتي را خواهد انديشيد. در مرحله بعد براي هر كدام از اين اقدامات و تمهيدات يكسري خرده اهداف و پيشنهادهاي عملي در نظر گرفته شد و همچنين مشخص گرديد كه چه اقدامي در چه محدوده زماني مشخصي بايد انجام پذيرد و ضرب الاجل‌هاي مربوط به هر اقدام و تحقق هر هدف مشخص شد. در آن زمان ما براي هر كدام از بخش‌هاي ادغام، اجراي برنامه و گسترش دامنه كسب و كارمان هدف‌گذاري‌هاي دقيق و جدول زماني مدوني پيش‌بيني كرده بوديم. جالب آنكه تمام آن اهداف و برنامه‌ها كاملا با هم در ارتباط بوده و در قالب يك طرح راهبردي جامع تعريف شده بودند طرحي به نام «فعاليت در حوزه فضاي سبز».
آن زمان در آن شركت همه به خوبي مي‌دانستند كه در چه جهتي حركت مي‌كنند و چه هدف يا اهدافي را دنبال مي‌كنند و در راستاي پياده‌سازي كدام استراتژي گام بر مي‌دارند. در نتيجه اهداف و برنامه‌هاي پيشنهادي واحد برنامه‌ريزي استراتژيك شركت براي تمام كاركنان و واحدهاي مختلف شركت داراي معنا و مفهوم بود و آنها كليت برنامه‌ها و اهداف پيشنهادي ما را در ارتباط با اهداف پيشنهادي خودشان مي‌پنداشتند و اينچنين بود كه تمام اين اهداف و برنامه‌ها با رسالت و ماموريت سازمان پيوندي ناگسستني پيدا كرده بود.
داستان دوم
يادم مي‌آيد سال‌ها پيش در بخش عمليات يك شركت بزرگ كار مي‌كردم كه در يك دوره زماني خاص مي‌خواست به درآمد ۲۰۰ ميليون دلار در سال دست يابد. در آن زمان، پنج بخش در شركت وجود داشت كه به هر كدام از آنها تكليف شده بود درآمد سالانه ۴۲ ميليون دلار را تحقق بخشند كه مجموع اين درآمدهاي مطلوب به ۲۱۰ ميليون دلار مي‌رسيد. هر كدام از اين بخش‌ها، داراي زيرمجموعه‌ها و شاخه‌هايي بودند كه از هر كدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصي دست يابند و درآمد مشخصي را محقق سازند كه مجموع درآمدهاي طلب شده از اين شاخه‌ها در مجموع به بيش از ۲۱۵ ميليون دلار بالغ مي‌شد. در سطحي پايين‌تر نيز هر كدام از اين شاخه‌ها از تك تك نيروهاي فروش‌شان مي‌خواستند تا عملكرد مشخصي را ارائه دهند و به درآمد مشخصي دست يابند كه مجموع آن درآمدها به بيش از ۲۲۰ ميليون دلار مي‌رسيد.
آنچه در اين ميان براي تدوين‌كنندگان اين استراتژي حتمي و مسلم بود امكان بالاي تحقق درآمد ۲۰۰ ميليون دلاري بود. گواه اين مدعا نيز آن بود كه در پايان آن سال تعداد قابل توجهي از نيروهاي فروش شركت توانستند به درآمد به مراتب بالاتري نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست يابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌هاي مختلف شركت نيز موفق شدند درآمد بالاتري نسبت به آنچه به آنها تكليف شده بود به ثبت برسانند (هر چند كه برخي ديگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدي پايين‌تر از حد انتظار به دست آوردند) و اين يعني تحقق صد‌درصدي درآمد ۲۰۰ ميليون دلاري شركت در پايان آن سال. در اين ميان مهم‌ترين عامل موفقيت شركت در دستيابي به اين هدف بزرگ چيزي نبود مگر پيوند زدن استراتژي با اهداف بخشي و فردي در تمام اركان سازمان و تعلق خاطر پيدا كردن كاركنان نسبت به استراتژي‌ها و اهداف سازماني.
من شبيه به همين موضوع را در ارتش نيز تجربه كرده‌ام: زماني كه در ارتش خدمت مي‌كردم، يادم مي‌آيد در ارتش قانوني وجود داشت كه سربازان بايد راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستواني بود كه ما را مجبور مي‌كرد ساعت پنج و نيم صبح آماده‌باش باشيم و گروهباني هم كه زيرنظر او خدمت مي‌كرد نيز ما را مجبور مي‌كرد راس ساعت پنج صبح خودمان را آماده كنيم و به او گزارش دهيم و اين چنين بود كه هيچ وقت پيش نمي‌آمد كه سربازي تا ساعت شش صبح آماده نباشد.
البته در اين ميان بايد به ياد داشت كه افراط در زمينه هدف‌گذاري مي‌تواند خطرناك بوده و پيامدهاي منفي و غيرقابل جبراني را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثال فرض كنيد كه در مثال آماده شدن در ارتش ما مجبور مي‌شديم ساعت دو يا سه صبح به حالت آماده باش درآييم يا در مثال رسيدن به درآمد ۲۰۰ ميليون دلاري، هر كدام از بخش‌هاي پنج‌گانه شركت مجبور مي‌شدند به جاي ۴۲ ميليون دلار به درآمد ۶۰ يا ۷۰ ميليون دلار دست يابند. ناگفته پيداست كه افراط و تفريط در هدف‌گذاري‌هاي بخشي و فردي مي‌تواند موجب به هم خوردن كامل تعادل در بين بخش‌هاي مختلف شركت‌ها و سازمان‌ها و همچنين كاركنان آنها شود و به اصطلاح «آنها را از كار زده كند و بيزارشان سازد.»
آنچه در اين ميان بايد به آن بيش از هر چيزي توجه داشت عبارت است از به هم پيوستگي و وجود ارتباط مفهومي بين استراتژي، اهداف بخشي و اهداف فردي در درون سازمان و هدايت همه آنها به مسيري درست و روشن. در چنين وضعيتي است كه تحقق هر هدفي در سازمان موجب هموارتر شدن مسير براي تحقق ساير اهداف و كسب موفقيت كلي سازمان خواهد شد.
مترجم: سيدحسين علوي‌لنگرودي
منبع: كتاب Radical Candor
https://donya-e-eqtesad.com