شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| تجربه‌هاي مخرب و استرس‌زا اغلب موقعيت رشد فراهم مي‌كنند. تحقيقات نشان مي‌دهند كه بحران‌ها مانعي را كه در بسياري از سازمان‌ها وجود دارد برطرف مي‌كنند. اين مانع همان مثال معروفي است كه مي‌گويد «اگر نشكسته، درستش نكن.» بنابراين بحران‌ها فرصت‌هاي جديدي براي افراد ايجاد مي‌كنند كه ايده‌هاي خود را در مورد انجام كار بهتر بيان كنند.

به‌عنوان مثال، وقتي همه‌گيري كرونا براي يك شركت بيمه اتفاق مي‌افتد توصيه مي‌كنيم همه دوركاري كنند، چالش‌ دوركاري باعث شد بسياري از تيم‌ها روش‌هاي بهتري در ايجاد پيشرفت را كشف كنند. كارمندان مياني معيارهاي جديدي را براي پيگيري تماس با مشتريان در واحد فروش و همچنين روش‌هاي جديدي براي ادغام اين معيارها با شاخص‌هاي اصلي عملكرد در قالب نيروي فروش پيشنهاد كردند. مديريت سازمان آن‌قدر از سيستم جديد خوشش آمد كه اكنون اين سيستم در سطح ملي اجرايي شده است.

در مثالي مشابه، تيم‌هاي بسكتبال و هاكي اغلب بعد از آنكه هم‌تيمي‌هاي خود را بر اثر جراحت از دست مي‌دهند، عملكرد بهتري از خود نشان مي‌دهند،‌ چرا كه هم‌تيمي‌هاي باقي‌مانده قادر خواهند بود روش‌هاي جديدي در همكاري با يكديگر پيدا كنند. وقتي تيم‌ها مجبور مي‌شوند با چالش‌هاي جديد و شرايط بي‌ثباتي روبه‌رو شوند و زماني كه از اشتباهات دوران كوويد-۱۹ رهايي مي‌يابند، شروع به دروني‌سازي اين مساله مي‌كنند كه توانايي‌هاي خودشان و همتايانشان ثابت نيست و مي‌توان آنها را توسعه داد.

اين طرز فكر رشد مي‌تواند به ما و تيم‌هاي ما طي دوره اين بحران كمك كند. در اينجا به ذكر پنج پيشنهاد براي مديران مي‌پردازيم كه قصد دارند از دوركاري براي پرورش طرز فكر رشد در خودشان و ديگر اعضاي تيم بهره ببرند.

صبور باشيد. هر چند ممكن است به نظر برسد كه زماني طولاني گذشته است، اما در حقيقت فقط چند ماه از تغيير گسترده كار به دوركاري سپري شده است و ما هنوز در حال يادگيري هستيم. در‌حال‌حاضر تقريبا همه مي‌دانند چگونه صفحه نمايش را به اشتراك بگذارند يا يك جلسه اجرايي را در ZOOM برگزار كنند، اما تغيير شكل روش‌هاي كاري كاملا ريشه‌اي براي محيط دوركاري ممكن است بيشتر طول بكشد. با خودتان و ديگران صبور باشيد. يادتان باشد كه سعي و تلاش را ارج نهيد حتي اگر هنوز با انتظارات شما مطابق نيست.

هر چند صحبت درباره مزاياي طرز فكر رشد دلپذير است، اما يادگيري روش‌هاي جديد چالش‌انگيز بوده و فقدان پيشرفت سريع و قابل اندازه‌گيري مي‌تواند نااميدكننده باشد. خودتان را ببخشيد و نسبت به ديگران بخشنده باشيد. به جاي آنكه نگران فقدان نتايج فوري باشيد، سعي كنيد روي تلاش‌هايي كه در اين مساله شده و يافته‌هاي ارزشمندي كه از اين تلاش حاصل كرده‌ايد تمركز كنيد.

طرز فكر رشد را به ديگران ياد بدهيد و آن را در خودتان تقويت كنيد. مديرعامل مايكروسافت، ساتيا نادلا ماه‌هاي اول خود را صرف اين كار كرد كه به افراد ارزش «همه چيز را ياد بگير» را به جاي «همه چيز را بدان» آموزش بدهد. او اين كار را به‌عنوان مثال با به اشتراك‌گذاري ماهانه ويدئوهايي انجام داد كه در آن بهترين يادگيري‌هاي خود را مرور مي‌كند و گروه‌هاي مختلف شركت را به بحث در مورد آنها دعوت مي‌كند. سعي كنيد همين كار را در تيم خود انجام دهيد. هر چند در مقياس كوچك‌تر باشد. به‌عنوان مثال، مي‌توانيد بخشي از جلسه هفتگي با ماهانه تيم خود را به بحث درباره آنچه اعضاي تيم طي زمان بحران آموخته‌اند اختصاص دهيد.

سيگنال‌هاي درست ارسال كنيد. هم آنچه مي‌گوييد و هم نحوه برخورد شما پيام‌هاي مهمي را به ديگران مي‌فرستد. به‌عنوان مثال، در تحقيقات اخير، مديران ارشد هر دو هفته يك‌بار از مديران اجرايي كه تازه ارتقا يافته بودند سوال مي‌كردند، از آخرين باري كه با هم صحبت كرديم چه كارهايي انجام داده‌ايد و آيا چيزي هست كه از آن يادگرفته باشيد؟ خيلي سريع از آنجا كه مديران اجرايي مي‌دانستند از آنها سوال خواهد شد، توجه بيشتري به رشد خودشان نشان دادند و از ميزان يادگيري خودشان متعجب شدند.

شما هم مي‌توانيد به تيم خود سيگنال ارسال كنيد. مي‌توانيد درباره آنچه افراد تيم ياد گرفته‌اند، يا پيشرفت غيرمستقيمي كه حاصل شده،‌درس‌هايي كه آموخته شده و رهايي از اشتباهات جويا شويد. براي مدل‌سازي اينكه طرز فكر رشد در عمل چگونه به نظر مي‌رسد، نه تنها برنامه موفقيت‌ها و پيروزي آينده خود، بلكه شكست‌ها و چاله‌هاي موجود در مسير را نيز به اشتراك بگذاريد.

انتظارات را بازتعريف كنيد و روش‌هاي ايجاد شده را مجددا مرور كنيد. حركت به سوي دوركاري بهانه خوبي براي بازتعريف انتظارات تيم شما در مورد دادن و گرفتن فيدبك سازنده است. اگر رهبر تيم هستيد بپرسيد‌ «اگر جاي من بودي، سه چيزي كه تغيير مي‌دادي چه بودند؟» پذيرنده بودن مدل‌سازي فيدبك از طرف شما به عنوان رهبر تيم باعث مي‌شود همكارانتان نيز راحت‌تر فيدبك در مورد خودشان را بپذيرند.

اين بحران فرصت خوبي براي تشويق تيم‌تان جهت ارزيابي و ارتقاي روش‌هاي موجود است. كار آنلاين فرصت مشاركت افراد براي ايجاد اصلاحات را فراهم مي‌كند. اين اصلاحات مي‌توانند شامل شروع جلسات با در ميان گذاشتن دانسته‌ها، نشان دادن آنچه هنوز ناشناخته است، و دعوت از اعضاي تيم براي آنكه نه تنها دانش خود را به اشتراك بگذارند، بلكه نگراني‌ها و سوالات خود را نيز مطرح كنند باشد. وقتي همه چيز روي ميز قرار مي‌گيرد، مسائل بيشتري مي‌توانند حل‌و‌فصل شوند.

به عنوان مثال، يكي از رهبران سازمان كه به او مشاوره مي‌داديم به ما گفت كه بعد از تنها چند هفته از دوركاري يك درگيري بين دو نفر از كارمندانش رخ داد. بعد معلوم شد كه تنش از ماه‌ها قبل ميان آنها وجود داشته است. وقتي اين رهبر تيم تلاش كرد اوضاع را مرتب كند، متوجه شد كه ريشه اصلي اين مشكل آن بود كه يكي از كارمندان به صورت كوتاه و مستقيم ارتباط برقرار مي‌كرد كه اين از نظر كارمند ديگر توهين‌آميز تلقي مي‌شد. وقتي دوركاري شروع شد، ابهام در لحن صحبتي كه آنها در ايميل با هم داشتند همراه با تنشي كه از قبل ميان آنها وجود داشت باعث شد مشكل به سرعت تشديد شود در نتيجه درگيري عمده‌اي ايجاد شد. رهبر تيم در تلاش براي يادگيري از اين داستان و اصلاح روش‌هاي كاري تيم خود، جلسه‌اي را با همه اعضاي تيم برگزار كرد و در آن بهترين روش ارتباطي در محيط مجازي را مورد بحث قرار داد. يكي از روش‌هاي جديدي كه تيم پيشنهاد كرد قانون «دو ايميل» بود: اگر دو ايميل ارسالي به يك همكار كافي نبود و راه‌حلي براي مشكل يافت نشد يا توافقي حاصل نشد، در اين صورت از فرستنده ايميل انتظار مي‌رود به همكار ديگر تلفن كند يا كنفرانس ويدئويي با او برقرار كند. بعد از اجراي اين قانون هم سوء‌تفاهم در ميان كارمندان كمتر شد و هم آنها توانستند راه‌حل‌هاي سريع‌تري براي مسائل پيچيده كاري پيدا كنند.

هم‌تيمي‌هاي خود را بهتر بشناسيد. با رواج دوركاري، شناخت هم‌تيمي‌هايمان به شكل متفاوتي رقم خواهد خورد. ما محيط كاري آنها، فرزندانشان و حيوانات خانگي آنها را مي‌بينيم، يكي از مديران اجرايي به شوخي مي‌گفت قبل از كوويد، اگر در يكي از جلسات مجازي كه ندرتا برگزار مي‌شد، ناگهان يك گربه روي لپ‌تاپ يك هم‌تيمي مي‌پريد، اين اتفاق باعث خجالت و شرمساري بود و بعد طرف مقابل با عذرخواهي ويدئو را قطع مي‌كرد. اكنون افراد در مواجهه با اين اتفاق فقط مي‌خندند. تحقيقات نشان مي‌دهند كه نگراني كمتر در مورد ارزيابي اجتماعي و خجالت‌زدگي باعث تحريك آزمايش و خلاقيت مي‌شود كه هر دو كليد رشد هستند. به علاوه، تحقيقات ديگر نشان مي‌دهند كه بيان هويت شخصي در محل كار نيز مي‌تواند خلاقيت كاركنان را افزايش دهد.

در حالي كه بحران كوويد- ۱۹ چالش‌هاي جديدي را پيش روي ما قرار مي‌دهد، فرصت‌هاي جديدي نيز براي مديران فراهم مي‌آورد تا طرز فكر رشد گسترده‌تري را در خود و تيمشان پرورش دهند. هرچند اين كار آسان نيست، اما طرز فكر درست مي‌تواند به تيم‌ها كمك كند تا همكاري و نوآوري بهتري داشته باشند و آينده‌شان را از آن خود كنند و سرنوشت خود را طوري رقم بزنند كه نه تنها بحران را پشت سر بگذارند، بلكه قوي‌تر از گذشته از آن بيرون بيايند.

مترجم: رويا مرسلي

منبع: HBR : https://donya-e-eqtesad.com