شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| يكي، دو ماهي تا پايان سال ۲۰۲۰ مانده و با توجه به آنچه تاكنون در اين سال رخ داده، هنوز زمان براي يك رويداد تكان‌دهنده ديگر داريم. دو اتفاقي كه تا قبل از اين دنيا را به هم ريخت، يكي پاندمي جهاني كوويد-۱۹ بوده و ديگري مرگ جورج فلويد كه آگاهي‌ها را در مورد وجود بي‌عدالتي نژادي سيستمي افزايش داد و به تظاهراتي در سراسر دنيا منجر شد و باعث شد صدها شركت وعده و تعهد به ايجاد تغيير بدهند.
اين رويدادها اساسا روش فعاليت و رهبري مديران ارشد را تغيير مي‌دهند. شرايط باعث شده مديران براي اينكه از عباراتي مثل «نمي‌دانم» و «مطمئن نيستم» استفاده كنند، احساس راحت‌تر و امن‌تري داشته باشند. اما در ضمن، نياز به گوش دادن بيشتر و تفكر منعطف‌تر در بين آنها بيشتر شده است.
كمي آسيب‌پذير باشيد
آن دسته از رهبران سازماني كه معتقدند همه پاسخ‌هاي ضروري براي هدايت كردن تحولات و اختلالات زيرساختي ايجاد شده به‌واسطه پاندمي كرونا را مي‌دانند، خيلي سريع اعتبار خود را نزد تيم‌شان از دست مي‌دهند. تانوج كاپيلاشرامي، مدير منابع انساني بانك استاندارد چارترد، مي‌گويد: «دوران مديران قلدر قطعا به پايان رسيده است. مديراني كه از نظر من به بهترين شكل با اين بحران مواجه شده‌اند، يك حدي از آسيب‌پذيري را در خود دارند. اين آسيب‌پذيري مدت‌ها در دنياي شركتي يك ويژگي نامطلوب تلقي مي‌شد.»
همچنين رهبران سازماني همه پاسخ‌هاي لازم را در رابطه با تنوع‌پذيري و شمول در آستين ندارند. كشته شدن جورج فلويد، خيلي از شركت‌ها را بر آن داشت كه مكالمات ساختاريافته‌اي ترتيب دهند تا صداي همكاران سياه‌پوست خود را در مورد تجربيات تبعيض‌آميزي كه داشته‌اند، بشنوند؛ اقدامي كه قبلا به ندرت انجام مي‌شد. دوره‌هاي آموزشي در مورد سوگيري‌هاي ناخودآگاه، از سطح كلاس‌هاي شركتي به اتاق‌هاي كنفرانس كشيده شده است.
اين مكالمه‌ها مي‌توانند ناخوشايند باشند. رهبران سازمان اغلب مطمئن نيستند كه چگونه آنها را شروع كنند. اولين قدم اين است كه از همكاران مورد تبعيض قرار گرفته بخواهيم داستان‌ها و تجربيات خود را به اشتراك بگذارند.
ذهن‌هاي بدون اصطكاك
مهارت‌ها و عادت‌هاي ذهني كه رهبران سازماني بايد توسعه دهند تا بتوانند هدايتگري بهتر و احساس راحتي بيشتري در دنياي امروز داشته باشند، كدامند؟ رهبران سازماني بااستعداد درون شركت‌ها، در مورد اهميت رو به رشد چابكي صحبت كرده‌اند. كارشناسان ديگر هم مي‌گويند كه استقبال از ابهام حالا بهترين كار است. كاپيلاشرامي مي‌گويد: «ما همه پاسخ‌ها را در جيب‌مان نداريم، اما چگونه در دل اين ابهام پيش مي‌رويم؟ اينها دستورالعمل‌هايي نيستند كه در كتاب‌هاي درسي پيدا كنيم؛ بلكه چالش‌هايي واقعي هستند كه هر روز اتفاق مي‌افتند.»
امسال در مورد عبارتي كه حدود يك دهه پيش هنگام مصاحبه با گرگوري مافي، مدير عامل شركت «لايبرتي مديا» (Liberty Media) واقع در كلرادو شنيده بودم، زياد فكر مي‌كنم. در آن مكالمه از او پرسيده بودم از جان مالون، رئيس هيات‌مديره شركت و كارگزار ميلياردري كه صنعت تلويزيون كابلي را متحول كرده بود، چه چيزهايي ياد گرفته است. او در پاسخ در مورد مالون گفت: «جان به طرز شگفت‌آوري خلاق است. يكي از همكارانم مي‌گويد او ذهن بدون اصطكاك دارد، چون گاهي ناگهان مسيرش را عوض مي‌كند. او هميشه در حال تفكر دوباره و دوباره است. توانايي نگاه كردن به يك مشكل به شيوه‌اي جديد، به اين معني نيست كه به جواب درست رسيده‌ايد، بلكه با تغيير كامل يك مساله، چيزهاي جديد ياد مي‌گيريد. جان در نگاه كردن به مسائل از يك زاويه ديد كاملا متفاوت بسيار خوب عمل مي‌كند و هنگام فكر كردن به اينكه چه چيز ديگري مي‌تواند جاي آن موضوع باشد، بسيار خلاق است.»
داشتن يك ذهن بدون اصطكاك، به اين معني نيست كه نبايد هيچ عقيده و نظري داشته باشيد؛ حتي ايده‌هايي قوي كه معتقديد بر شالوده محكم حقيقت و ايده‌هاي منطقي بنا شده‌اند. از نظر من، داشتن چنين ذهني يعني تمايل داريد به سرعت و به سادگي، بگذاريد عقايدتان پرواز كند، چشم‌اندازهاي ديگري داشته باشيد و اعتبار تفكري كه تا قبل از اين داشتيد را زير سوال ببريد. همچنين ذهن بدون اصطكاك نوعي خودآگاهي موثر به شما مي‌دهد تا با سوگيري‌ها و نقاط كور خودتان مواجه شويد: چقدر تمايل داريد به يك ديدگاه ديگر، تغيير جهت دهيد و با چه سرعتي اين كار را انجام مي‌دهيد؟ ممكن است دوباره به تفكر اصلي خودتان برگرديد و اين بار نسبت به اعتبار آن بيشتر متقاعد شده باشيد. اما حداقل رويكردهاي ديگر را هم امتحان كرده و مورد توجه قرار داده‌ايد.
تك تك كارمندان هم بايد ذهن بدون اصطكاك داشته باشند، اما خيلي مهم است كه اين روش تفكر را در يك سطح سازماني گسترش دهيد. جيم وايت‌هرست، كه در ماه ژانويه به‌عنوان رئيس هيات‌مديره IBM معرفي شد، گفته يكي از اهدافش اين است كه فرهنگ شركت را متحول كند، به‌طوري كه افراد فضاي بيشتري براي بحث و گفت‌وگو داشته باشند.
او مي‌گويد: «من فكر مي‌كنم بحث و گفت‌وگو ما را به پاسخ‌هاي بهتري مي‌رساند» و اضافه كرده گاهي اوقات در مورد ديدگاهي بحث مي‌كند كه خودش آن را قبول ندارد، اما صرفا اين كار را انجام مي‌دهد تا يك بحث در جلسه پيش برود. «يك نفر در IBM به من گفت بخشي از فرهنگ شركت اين است كه هزينه هر گونه مخالفت مي‌تواند خيلي زياد باشد. بنابراين، واقعا مي‌خواهم اين ريسك را پايين بياورم و مطمئن شوم ما گفت‌وگوهاي آزاد و شفافي داريم، چون اين موضوع ما را به بهترين پاسخ‌ها براي حل مشكلات مي‌رساند.»
شايد هنوز زود باشد كه رسم سالانه پيش‌بيني‌هاي آخر سال براي سال بعدي را انجام دهيم، اما با توجه به اينكه همه ما مشتاقيم سال پرچالش ۲۰۲۰ را هر چه زودتر پشت سر بگذاريم، من پيشگويي خودم را انجام مي‌دهم: داشتن يك ذهن بدون اصطكاك به‌عنوان يك مهارت كليدي در رهبري سازماني، هر چه بيشتر اهميت خواهد يافت.
نويسنده: Adam Bryant
مترجم: مريم رضايي
منبع: strategy+business
https://donya-e-eqtesad.com