شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : سناريوي نجات شركت‌ها در دوران بحران
یکشنبه، 6 مهر 1399 - 02:05 کد خبر:44695
رهبراني كه پرسشگر هستند تيم‌هايي مي‌سازند كه مي‌توانند شرايط دشوار و پيچيده هر جنبه از يك كسب‌وكار را حتي اگر بحراني هم نباشد اداره كنند.

شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| در چهارم نوامبر سال ۲۰۱۰، چهار دقيقه بعد از بلند شدن از فرودگاه چانگي در سنگاپور، موتور جت شماره دو هواپيماي پروازQF۳۲ متعلق به خطوط هوايي كنتس استراليا آتش گرفت. هواپيماي ايرباس A۳۸۰ ۴۴۰ مسافر، ۲۴ خدمه پرواز، سه خلبان و دو كمك خلبان داشت. در جريان اين حادثه اجزاي موتورهاي منهدم شده به بال سمت چپ خورد و باعث از بين رفتن بخش‌هاي الكتريكي و هيدروليك هواپيما شد، سپس بخش‌هاي اصلي سيستم كنترلي هواپيما از كار افتاد. طي آن دو ساعت وحشتناك خلبان‌ها تلاش كردند تا نگذارند هواپيما سقوط كند و لازم بود تا مي‌شود سوخت را مصرف كرد تا در لحظه فرود، وزن هواپيما اجازه فرود ايمن را بدهد.

بالاخره هواپيما هر طور بود نشست و همه مسافران و كادر پرواز سالم ماندند. گزارش ۲۰۱۳ كميته ايمني حمل‌ونقل استراليا (ASTB) درباره پرواز QF۳۲ دقيقا نشان مي‌دهد كه چقدر شرايط سختي در اتاق خلبان حاكم بوده و كادر پرواز چطور به شكلي حرفه‌اي به موقعيت اضطراري پيش آمده واكنش نشان داده‌اند. گزارش كميته ايمني حمل‌ونقل استراليا حاكي از آن بود كه همكاري موثر كادر پرواز منجر به فرود ايمن هواپيما شده است. به عبارت ديگر، پاسخ موفقيت‌آميز كادر پرواز كنتس به آنچه كه روي داد اصلا تصادفي نبوده است.

 

مديريت منابع انساني پرواز كه ابتدا در سال ۱۹۸۰ ايجاد شد، هم‌اكنون در آموزش‌هاي سراسري پروازهاي نظامي و شهري مورد استفاده قرار مي‌گيرد. براي اطمينان از صحت يك عمليات پروازي، انجام اين نوع آموزش‌ها دو پيش‌شرط اصلي دارد كه ارتباط راحت در هر دو مورد فاكتور اساسي است:

* سلسله مراتب انجام امور در پروازها بايد تسهيل شود (از حالت عمودي به افقي).

* كادر پرواز بايد در حين انجام پرواز و در فرآيند تصميم‌گيري مشاركت فعال داشته باشد.

اين رويكرد تيمي به پرواز به منزله ناديده گرفتن نقش كاپيتان پرواز نيست، اما مويد اين نكته است كه كنترل يك هواپيما كه تجهيزي با تكنولوژي مدرن محسوب مي‌شود فراتر از مهارت‌هاي يك فرد خاص است. به‌ويژه اينكه در يك موقعيت اضطراري، تك‌تك اعضاي پرواز بايد حق اظهار نظر داشته باشند. نكته‌اي كه بر آن تاكيد مي‌كنيم اين است كه مدل‌هاي كسب‌وكار سنتي كه اين رويكرد را در فرآيند تصميم‌گيري موقعيت‌هاي پرخطر به‌كار مي‌گيرند، موفق‌تر خواهند بود. رويدادي كه شرح آن گذشت و چگونگي حل شدنش به خوبي نشان مي‌دهد كه چرا بحران‌هايي كه در هر زمينه از كار ايجاد مي‌شوند بيشتر نشات گرفته از چالش‌هاي هر روزه ما هستند.

 

هيچ‌كس به تنهايي نمي‌تواند بر كسي مديريت كند. همكاري و همفكري در نجات پرواز QF۳۲ بسيار حياتي بود و از همين روست كه به‌نظر مي‌رسد همين سناريو مي‌تواند شركت‌هاي ديگر را در موقعيت‌هاي سخت نجات دهد. براي به ثمر نشاندن اين تئوري، شش سال گذشته را صرف مطالعه نحوه ارتباطات كادر پرواز كرديم. دوبار در سال كادرهاي پرواز از سراسر دنيا ملزم به گذراندن دوره‌هاي شبيه‌سازي يك پرواز كامل هستند كه هدف اين آموزش‌ها قرار دادن افراد در موقعيت‌هاي اضطراري و اعلام بازخورد به آنها جهت ارتقاي عملكرد ايشان است. آنها در يك شبيه‌ساز كه نحوه انجام يك پرواز در آن مرحله به مرحله چك مي‌شود هدايت مي‌شوند (در واقع به اين شكل مورد آزمون قرار مي‌گيرند). همچنين خلبانان بايد اين آزمون را جهت تمديد گواهي خلبانيشان براي ۶ ماه بعد بگذرانند.

در بخش اول مطالعه‌مان، كادر يازده پرواز اصلي خطوط هوايي اروپايي را كه در اين بخش شركت كرده بودند مورد بررسي و سنجش قرار داديم. در مرحله دوم، با اعضاي شصت و يك پرواز نيروي هوايي مصاحبه‌هايي ترتيب داديم(هم با خلبانان و هم خدمه). هدف اين بود كه بدانيم اهميت تصميم‌گيري مبتني بر كار تيمي در موقعيت‌هاي اضطراري چگونه است تا تيم‌ها (نه كادر رهبري) تفاوت بين موفقيت و شكست را بدانند و همچنين تمرين‌هاي آموزشي هوانوردي كه مي‌تواند به بهترين شكل در ساير كسب‌وكار‌ها استفاده شود را نيز تدوين كنيم.

در اولين مطالعه‌اي كه داشتيم با همكاري دو پژوهشگر با نام‌هاي مري ويلر و ست كاپلان محاسن تدوين و اجراي مديريت منابع انساني كادر پرواز را شناسايي كرديم. همچنين در يك بازه ۱۸ ماهه، واكنش‌هاي خلبانان و كمك خلبانان در طول آموزش‌هاي شبيه‌سازي پرواز و متعاقب آن تاثير اين واكنش‌ها بر عملكرد كادر پرواز را بررسي كرديم. يكي از سناريوهاي شبيه‌سازي شامل نقص فني در سنسور سرعت هوا و ديگري افت فشار غيرعادي كابين بود. در هر دو مورد كادر شبيه‌ساز ابتدا بايد از پس موقعيت اضطراري برمي‌آمدند و سپس پرواز را با يك هواپيماي معيوب به‌صورت ايمن به اتمام مي‌رساندند. تا اينجا اداره و اتمام موقعيت اضطراري پيش آمده تقريبا نيمي از انجام برنامه را شامل مي‌شد. در اين آزمون اعضاي كادر پرواز نبايد از قبل نسبت به موقعيتي كه برايشان ايجاد مي‌شود آگاهي داشته باشند زيرا هدف اين است كه با يك موقعيت استاندارد و واقعي روبه‌رو شوند. افراد بايد تعدادي از آيتم‌هاي گفته شده را حفظ كنند- اقداماتي كه همه اعضاي كادر پرواز لازم است تا درباره رويارويي با موقعيت‌هاي اضطراري بدانند- و سپس چك‌ليست صحيح را از كتابچه ارجاع فوري كه آنها را براي انجام مراحل رفع مشكل راهنمايي مي‌كند انتخاب كنند.

در اين فاز هيچ تفاوت عملكردي بين اعضا ديده نشد، به‌طوري كه همگي دستورالعمل‌هاي صحيح را انجام داده بودند. با وجود اين در مورد انجام عمليات فرود ايمن، مشاهدات ما به‌طور محسوسي تغيير كرد. سبك ارتباطي كاپيتان پرواز از دو جهت تاثير مهمي بر عملكرد كادر پرواز داشت: اول اينكه وقتي كمك خلبان نيز در تصميم‌گيري‌ها مشاركت داشت، كادر پرواز در شرايطي كه وقت كم بود خيلي بهتر عمل مي‌كردند تا اينكه خلبان خودش مساله‌اي را تحليل كند و دستورات لازم را بدهد. دوم اينكه كاپيتان‌هايي كه سوالات كلي و نسبي مي‌پرسند مانند «الان موقعيت چطوره؟» يا «چه كارهايي مي‌شه كرد؟» يا «پيشنهادت چيه؟» راه‌حل‌هاي بهتري را پيدا مي‌كنند تا آنهايي كه سوالات ساده بله يا خير مي‌پرسند. در روش دوم كمك خلبان تصميم خلبان را چشم بسته تاييد مي‌كند و در واقع با اين كار ثابت مي‌كند كه ارزيابي مشكل و حل آن به اين شكل ارزشي ندارد. دستاورد اين بخش اين است كه افراد مشاركتي به‌عنوان همكاراني كه تصميم‌هاي يكساني مي‌گيرند، مورد پرسش‌هايي قرار مي‌گيرند كه با تخصص‌هاي افراد ديگر عجين مي‌شود و به تبادل اطلاعات واقعي و سازنده كمك مي‌كند. اين سوالات براي ساده‌سازي اجرا پرسيده نمي‌شوند بلكه براي جمع‌آوري اطلاعات، نظرات و پيشنهادهايي براي اقدام لازم به‌كار مي‌روند. تيم‌هايي كه به‌طور دائم با يكديگر اطلاعات را مبادله، فكت‌ها را تحليل، نظرات را ارزيابي و تصميم‌سازي كرده و به‌كار مي‌بندند و سپس آنچه اجرا كرده‌اند را بازنگري مي‌كنند، به مراتب در انجام كامل و ايمن پرواز شبيه‌سازي شده موفق ترند. ما با فرماندهان نظامي، كمك خلبانان، افسرهاي آتشبار و تكنسين‌هاي حمل بار مصاحبه كرديم تا در جريان ارتباط كاري ايشان قرار بگيريم. تقريبا همه شركت‌كنندگان در دو نيروي هوايي مسافري و نظامي بر اين نكته تاكيد داشتند كه همكاري سلسله مراتبي متقابل بسيار مهم است.


اهميت انتقاد

بيش از ۸۰درصد پاسخ‌دهندگان اظهار كردند كه انتقاد كردن لازم است (به معناي نياز اعضاي كادر پرواز زير دست براي بيان آزادانه نظرات و ايده‌ها). حتي يكي از فرماندهان گفت: «اگر از ابتدا با كمك خلبان صحبت كنيد، با شما مخالفت نمي‌كند.» من معمولا ابتدا از كمك خلبان مي‌خواهم نظرش را بيان كند. هيچ وقت نمي‌خواهم او چشم بسته حرف مرا بپذيرد به‌خصوص اگر اشتباه مي‌كنم.» تعدادي از خلبان‌هايي كه با ايشان مصاحبه كرده بوديم، مي‌گويند كه در همه موقعيت‌هاي بحراني، كاركشته‌ترين خلبان هم ممكن است بعضي چيزها را از قلم بيندازد، شتابزده عمل كند يا تمركزش را از دست بدهد. بنابراين تشريك مساعي در ايمني پرواز حرف اول را مي‌زند. يكي از فرماندهان ديگر عنوان كرد: «من از اظهارنظرهاي كمك خلبانم استقبال مي‌كنم و به او مي‌گويم رفتار مرا ارزيابي كرده و اگر اشتباهي كردم به من گوشزد كند. اگر مشكل ايمني وجود داشت، انتظار دارم نظرش را بگويد و من شنونده باشم. به كمك خلبان مي‌گويم: فاجعه زماني رخ مي‌دهد كه من به تو بگويم پيشنهادت به‌درد نمي‌خورد.»

اين شيوه رفتار سازماني از اين نظر با اهميت است كه بسياري از كمك خلبانان كه ما با ايشان صحبت كرديم مشخصا عنوان مي‌كردند اگر در عمل انجام شده قرار نگيرند شروع به انتقاد كردن نمي‌كنند، ولو اينكه اظهار نظر و انتقاد بخشي از روند آموزشي باشد. يكي از كمك خلبانان مي‌گفت: اگر فرمانده خودش خواست نظرم را بپرسد به او پاسخ خواهم داد، ولي اگر چيزي نگفت خودم را به دردسر نمي‌اندازم. به هرحال واضح است كه تصميماتي كه خيلي چالشي نيستند منجر به عواقب شديدتري خواهند شد. به همين خاطر لازم است كادر پرواز آزادانه با هم بحث و تبادل‌نظر كنند و پرسش‌هاي باز پاسخ بپرسند تا راه‌حل‌هاي بيشتر و بهتري حاصل شود. فارغ از اينكه اين مشكلات اضطراري باشند يا نه، اين طرز تلقي و برخورد با حل مساله باعث مي‌شود اعضا فراتر از آنچه انتظار مي‌رود اتفاق بيفتد به مساله نگاه كنند، چون در واقع «فقط فرود آرام و بي‌خطر مهم نيست، مهم فرود آرام در يك فرودگاه مناسب با يك خدمه مناسب و در زمان مناسب است.» به‌طور خلاصه دومين پژوهش ما آنچه را در ابتدا تصور مي‌كرديم تاييد كرد: پرسش‌هاي «باز پاسخ» براي حصول يك ارتباط موثر در موقعيت‌هاي پرخطر حياتي است. همچنين نكات تازه‌اي نيز به‌دست آمد: پرسش‌هاي «باز پاسخ» در همه فرآيندهاي تصميم‌گيري كه لازم است تا بهترين تصميم اتخاذ شود نيز حياتي است و به‌عنوان اقدامي پيشگيرانه در مقابل موقعيت‌هاي پرخطر يا منجر به نتيجه ناقص به‌كار مي‌رود.

درهر دو پژوهش به شواهدي دست يافتيم كه ايده ما را مبني بر اينكه مفهوم مديريت منابع انساني كادر پرواز مي‌تواند به كسب‌وكارها هم تسري يابد قويا تاييد مي‌كرد. لازم است صاحب منصبان مطمئن شوند تصميم‌گيراني كه به‌صورت سلسله مراتبي عمل مي‌كنند آنقدر غيرمنطقي رفتار نكنند كه زيردستانشان از انتقاد كردن بترسند(هرچند نمي‌توان انتظار داشت ساختار افقي براي تمام گروه‌ها اجرايي باشد و جواب بدهد). ضمن اينكه اعتقاد داريم براي اجراي موفقيت‌آميز اين موارد رهبران بايد از طريق طرح پرسش‌هاي «باز پاسخ» كاركنان را به انتقاد كردن و صريح بودن تشويق كنند تا فقط در موقعيت‌هاي پرخطر و اضطراري دنبال راه‌حل نباشند. طبيعي است زماني كه افراد تحت فشار قرار مي‌گيرند، به جاي اينكه در حل مشكل كمك كنند دچار انفعال مي‌شوند و به همين خاطر است كه چنين پرسش‌نامه‌هايي يك ابزار ارزشمند براي جمع‌آوري اطلاعات هستند. به يك نكته ديگر هم بايد توجه كرد و آن استثناهايي است كه در اين زمينه وجود دارد. اجراي پرسش‌نامه الزاما هميشه ما را به هدف نمي‌رساند. همان‌طور كه در دو حادثه اخير مربوط به سقوط بوئينگ‌هاي ۷۳۷ Max ۸ نيز اين اتفاق رخ داد. گزارش حادثه اخير خط هوايي لاين اير اندونزي (Lion Air) در سال ۲۰۱۸ كه به تازگي منتشر شده است، فاكتورهاي موثر بسياري را در اين زمينه شناسايي كرده است. صرف‌نظر از مشكلات عديده فني سيستم MCAS، گزارش فوق مويد مهارت‌هاي ناكافي خلبان و همين‌طور كمك خلبان است. بنابراين در اين حوادث «خلبان، فاقد مهارت‌هاي مهم در مواجهه با يك موقعيت حياتي بوده است».

همچنين مورد بوئينگ Max ۸ يك كلاس درس مهم براي مديران است. اخيرا مشاهده شده كه خلبانان آموزشي بوئينگ در مورد نقص سيستم MCAS كه در سال ۲۰۱۶ مشاهده شده بوده نظرهايي داشته‌اند. تاكنون نمي‌دانيم آيا مديران بوئينگ از اين نگراني‌ها اطلاع داشته‌اند يا خير، ولي ما مي‌گوييم استفاده از پرسش‌نامه مي‌تواند در اين مورد يك اقدام اصلاحي موثر باشد. در مورد اين حادثه، شواهدي در دست است كه نشان مي‌دهد مديريت سازمان پيش از حادثه از خلبانان خواسته است بازخوردشان را ارائه كنند و داده‌هاي موجود حاكي از آن است كه به اين ترتيب مشكلات و موانع موجود به مديريت تاكيد مي‌شده و در واقع به مديريت فشار آورده‌اند تا سيستم را قبل از بروز حادثه بازنگري كند.

همچنين در پژوهشي كه انجام داديم مشخص شد براي افرادي كه در موقعيت‌هاي رده بالا هستند خيلي مهم است كه بدانند چنانچه پرسش و پاسخ مي‌كنند يا حتي زماني كه مي‌پذيرند در مورد مساله‌اي اطلاعاتي ندارند، جايگاهشان را از دست نمي‌دهند. رهبراني كه پرسشگر هستند تيم‌هايي مي‌سازند كه مي‌توانند شرايط دشوار و پيچيده هر جنبه از يك كسب‌وكار را حتي اگر بحراني هم نباشد اداره كنند. محققي به نام ايمي فراهر كه فرمانده بازنشسته نيروي دريايي ايالات‌متحده است و پيش از آن يك خلبان معمولي و نظامي بوده، به اين نوع سبك رهبري «مشكل حل‌كن خلاق» مي‌گويد. ما قدري جدي‌تر نگاه مي‌كنيم و چنين مديراني را به‌عنوان كساني كه مشكل را مي‌شناسند و به‌دنبال نظرات تيم‌شان مي‌گردند «روشنفكران خلاق حل‌كننده مشكل» اطلاق مي‌كنيم. ما معتقديم سازمان‌هايي مي‌توانند به بالاترين سطح عملكرد دست پيدا كنند كه روي ايجاد چارچوبي براي پيشرفت از طريق پرسشگري سرمايه‌گذاري مي‌كنند و همچنين مديران را با اين مهارت آموزش مي‌دهند و تربيت مي‌كنند.
 

مترجم: علي‌رضا نعمتي

منبع: HBR A.Nemati@msc.ir

 https://donya-e-eqtesad.com