شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)-|| آنچه در آبان ۱۳۹۶ موفقيت كوچك براي انتخاب مدير كل روابط عمومي وزارت نيرو بود، مي‌رود تا به مطالبه عمومي تبديل شده و بزرگ شود. دير نخواهد بود كه كشور مجبور مي‌شود فرآيند رسمي فراخوان و قوانين و مقررات آن را تنظيم كرده، به رسميت بشناسد و حيطه كاربست آن را مشخص كند.
محمد فاضلي، استاد دانشگاه و رئيس مركز امور اجتماعي منابع آب و انرژي، در روزنامه ايران نوشت: «نزديك به دو سال است كه ايده موفقيت‌هاي كوچك ايرانيان را طرح كرده و در كانالي با همين نام در «تلگرام» نيز پيشبرد آن را دنبال مي‌كنم. كسب موفقيت‌هاي بزرگ در ساختارهاي اداري و اجرايي بسيار سنگين و كند و كار به‌غايت دشواري است اما مي‌توان تغيير در اين ساختارها را از كارهاي كوچكي شروع كرد كه قابليت توسعه داشته باشند، اذهان را به خود جلب كنند، سبب بهبودهايي شوند كه ديگران را نيز به كاربست آنها تشويق كنند. من نام اين كارها را موفقيت‌هاي كوچك گذاشته‌ام. بارزترين نمونه موفقيت‌هاي كوچك را كه مي‌رود تا بزرگ شود در دو سال گذشته شاهد بوده‌ام. رضا اردكانيان، وزير نيرو، بعد از ۱۰ سال مديريت در سطوح بالاي ساختار اداري سازمان ملل متحد در آبان سال ۱۳۹۶ تصدي وزارت نيرو را بر عهده گرفت. اردكانيان همان ابتدا گفت كه در سال‌هاي اشتغال در زيرمجموعه‌هاي سازمان ملل متحد با بيش از ۱۴۰ نفر نيروي انساني از طريق روش فراخوان قرارداد امضا كرده و قصد دارد اين شيوه از جذب نيروي انساني را در ايران هم به كار گيرد.
رضا اردكانيان اين كار را با اعلام فراخوان با انتخاب مدير كل روابط عمومي وزارت نيرو آغاز و بر اعمال اين روش ايستادگي كرد تا به امروز كه قريب ۶۰ نفر از مديران ارشد اين وزارتخانه و شركت‌هاي تابعه آن از همين شيوه برگزيده شده‌اند. نقطه اوج موفقيت اين روش، انتخاب اولين معاون وزير در ايران از طريق روش فراخوان بود.
من از ابتدا شاهد بودم كه پيشبرد اين ايده چه مشكلات عديده‌اي داشت. پروتكل‌هاي فراخوان، گرفتن مدارك، محرمانگي اطلاعات، تضمين پاسخگويي در مقابل نهادهاي نظارتي و چندين كار خرد و ريز اداري كمترين مشكلات پيش روي اين روش بود. صدها منتقد و عيب‌جو وارد كارزار شدند تا بگويند مگر مدير در وزارت نيرو قحط است كه بايد فراخوان داد. عده‌اي آن را نمايش خواندند و شماري ديگر به انتخاب خارج از فراخوان شمار معدودي از مديران اعتراض كردند. شركت در اولين فراخوان‌ها براي برخي مديران سخت بود، زيرا پيش از اين عادت داشتند به كار دعوت شوند، با دست پيش بكشند و با پا پس بزنند. مقاومت‌ها طبيعي بود. بسياري از آنها كه از فقدان شايسته‌گزيني در ايران شكايت داشتند، حالا كه پاي انتخاب از طريق فراخوان پيش آمده بود، براي‌شان سخت بود كه دست از رويه‌هاي گذشته بكشند. دشوار بود كه بپذيرند بايد خودشان داوطلب شوند نه اين كه كسي از آنها دعوت كند و سخت بود باور كنند كه رويه به گونه‌اي تنظيم شده است كه نفوذ مقامات، دوست و رفقا، نمايندگان مجلس و ساير ذي‌نفوذان در انتخاب مديران به صفر برسد.
مديران منتخبي كه به «فهرست كوتاه» مي‌رسيدند و وزير با آنها مصاحبه مي‌كرد، اول باور نمي‌كردند كه مصاحبه با آنها جدي است و برنامه كاري بايد ارائه كنند. گرفتن برنامه كار از مديران در گذشته خيلي متداول نبود. معلوم شده بود تلفن و سفارش مقامات و نمايندگان هم اثر معكوس دارد، زيرا اين روش از اساس بنا شده بود براي انتخاب آدم‌هايي كه معتقدند كيفيات و ويژگي‌هاي شخصي‌شان براي احراز سمت فراخوان‌شده كافي است و به خود اعتماد دارند. اين روش بر ضرورت مستقل ساختن مديران اجرايي دولت از نفوذهاي سياسي بنا شده است و آن كه از ابتدا دست به دامن توصيه و سفارش مي‌شود حتماً شايستگي انتخاب شدن ندارد. هيچ كسي نمي‌تواند مدعي بي‌عيب و نقص بودن رويه‌هاي اداري در نظام بوروكراتيك ايران شود و بي‌گمان انتخاب مديران از طريق فراخوان نيز راه زيادي دارد تا به نقطه مطلوب برسد اما درس‌هايي در داستان انتخاب مديران از طريق فراخوان نهفته است.
درس اول اين كه در آبان ۱۳۹۶ كه فراخوان شروع شد، فقط وزير نيرو عوض شده بود و بقيه همان ساختار قبلي بود. يك وزير (كنشگر صاحب اختيار كافي) كه به ايده‌اش ايمان داشت و آن را در سطح جهاني آزموده بود، از موانع ساختاري نترسيد و فراخوان را آغاز كرد. او در دل ساختاري ناكارآمد و مخدوش در انتخاب مديران، رويه جديدي را بنا كرد و پاي رشد آن ايستاد و مي‌دانست تا كجا مي‌خواهد پيش برود، تا انتخاب معاون وزير، بتدريج و به نحوي كه متوقف نشود. تجربه رضا اردكانيان نشان داد در دل ساختارهاي ناكارآمد و رويه‌هاي نادرست جاافتاده تاريخي هم مي‌توان نوآوري كرد و پيش رفت.
اين نوآوري با يك مطالبه تاريخي ملت ايران سازگاري داشت. مردم همواره خواهان شايسته‌گزيني بوده‌اند و بديهي بود كه اگرچه به‌دليل بي‌اعتمادي عميق نهفته در جامعه ايراني، اين كار ابتدا حتي ممكن است به تمسخر گرفته شود (بالاخص توسط آنها كه مطمئن بودند با اين رويه بختي براي مدير شدن ندارند) اما به‌تدريج شناخته شده و به آن اعتماد مي‌شود.
درس دوم اين كه وزير نيرو پيشرفت‌هايش در اجراي اين ايده را به نحو مناسبي اطلاع‌رساني كرد. گزارش‌هاي كاربست اين روش از مراحل اوليه در اختيار مقامات كشور قرار گرفت و در مواقع مختلف در رسانه‌ها توسط خودش و ديگران درباره آن سخن گفته شد. اين ايده اكنون به جايي رسيده است كه سازمان امور اداري و استخدامي كشور نيز به توسعه آن مي‌انديشد و مطالبه براي آن كه درصدي از مديران كشور با اين روش برگزيده شوند بالا مي‌گيرد.
صداي ايده جذب مدير از طريق فراخوان در جشنواره شهيد رجايي هم مي‌پيچد و موفقيتي كه زماني كوچك بود در كمتر از دو سال، به هر دليل، از جمله برآمدن از تجربه جهاني و سازگاري با خواست بجاي ملت، بزرگ مي‌شود و در اذهان به راه مي‌افتد. جالب است بدانيد كه رئيس كميسيون اجتماعي، فرهنگي و محيط زيست شوراي شهر خرم‌آباد در ششم شهريور ۱۳۹۸ اعلام كرده، بعد از تعيين معيارهاي شهردار، انتخاب شهردار را از طريق فراخوان دنبال مي‌كنيم. اطمينان دارم در آينده بيشتر درباره مطالبه برگزاري فراخوان براي انتخاب مديران دستگاه‌هاي دولتي و عمومي خواهيد شنيد. آنچه در آبان ۱۳۹۶ موفقيت كوچك براي انتخاب مدير كل روابط عمومي وزارت نيرو بود، مي‌رود تا به مطالبه عمومي تبديل شده و بزرگ شود. دير نخواهد بود كه كشور مجبور مي‌شود فرآيند رسمي فراخوان و قوانين و مقررات آن را تنظيم كرده، به رسميت بشناسد و حيطه كاربست آن را مشخص كند.
پرسش از اميد اجتماعي را هم مي‌شود مطرح كرد. اميد در دل ساختارهاي ناكارآمد مقاوم در برابر تغيير چگونه خلق مي‌شود؟ اميد به‌تدريج، بر اثر كردارهاي نوآورانه، ايستادگي بر سر موفقيت‌هاي كوچك و رشد دادن آنها خلق مي‌شود. اميد وقتي خلق مي‌شود كه جامعه به يك موفقيت كوچك در حال رشد دل مي‌بندد. اميد وقتي خلق مي‌شود كه موفقيت كوچك مقياس‌پذير است، يعني وقتي شروع شد مي‌تواند به عرصه گسترده‌تري بسط يابد و شعاع عمل بيشتري پيدا كند. اين‌جا فرصت پرداختن به اميد از منظر موفقيت‌هاي كوچك نيست اما جا دارد از اين زاويه نيز به فراخوان عمومي و هر ابتكار عملي از اين دست پرداخته شود.»
منبع: ايسنا