شارا، مصاحبه و تنظيم: آيدا ابوترابي- در حال حاضر در دپارتمان روانشناسي دانشگاه هاروارد، دانشكده روانشناسي دانشگاه تورنتو و دانشكده روانشناسي دانشگاه تهران تدريس مي‌كند و تا به حال دروس مربوط به روانشناسي، آموزش و ارتباطات را در دانشگاه هاي زيادي از جمله بريتيش كلمبيا، مدرسه عالي روانكاوي بوستون، فينكس آمريكا، وسترن واشنگتن، سيتي‌يونيورسيتي سيتل آموزش داده است.
دكتر فاطمي در حوزه‌هاي مختلف درمان، روانشناسي رسانه، مديريت اضطراب، مديريت استرس و حضور و پويايي در لحظه (mindfulness) فعاليت دارد و سمينارها و كارگاه‌هاي مختلف آموزشي اي را در حوزه‌هاي هوش هيجاني، زبان و روانشناسي مذاكره، مهارت‌هاي بين‌فرهنگي، مديريت تعارض، مهارت‌هاي ارائه مطلب و تفكر خلاق برگزار كرده است.
فاطمي علاوه بر تدريس در دانشگاه‌هاي مختلف، پروژه‌هاي آموزشي مختلفي را براي سازمان‌ها و شركت‌هاي گوناگون در آمريكاي شمالي، اروپا، و ايران اجرا كرده است. سفر ايشان به ايران و برگزاري دوره مهارت هاي ارتباطي براي مديران، بهانه اي شد براي گفت‌وگو درباره لزوم يادگيري مهارت ها و فنون تاثيرگذار در ارتباطات و مذاكرات.
- آقاي دكتر، در دنياي امروز اينكه افراد يك سازمان، مهارت هاي ارتباطي را بلد باشند، چقدر اهميت دارد؟
پژوهش هاي جديدي كه در دنيا و در سازمان ها انجام شده، نشان مي دهد بيش از 50 درصد مشكلاتي كه در سازمان ها اتفاق مي افتد، مربوط به نرم‌افزار و فقدان تسهيلات نيست، بلكه مشكلInterpersonal Communication يا ارتباطات بين فردي است. فقدان مهارت هاي بين فردي هزينه هاي بسيار زيادي را براي يك سازمان ايجاد مي كند. هم هزينه هاي مالي بسيار زياد كه مثلا بعضي سازمان ها200 ميليون دلار خرج هزينه هاي مربوط به استرس در سال مي كنند و هم هزينه هاي روان‌شناختي، عاطفي، از دست رفتن حافظه، تمركز و تحليل گرفته تا رفتارهاي تكان هاي و Impulsive. بنابراين نداشتن مهارت هاي آموزشي مي تواند هم تضادها و تعارض ها را زياد كند و هم تشديد تعارض ها را به همراه داشته باشد. همچنين ممكن است تخريب هايي را در سطوح مختلف درون سازماني و برون سازماني در پي داشته باشد.
- دوره مهارت هاي ارتباطي مشخصا به كدام يك از توانايي هاي فردي مي پردازد؟
اين دوره هم به مهارت هاي درون فردي و هم برون فردي مي پردازد. مي دانيد كه ارتباط حداقل دو جز يا دو مولفه دارد، درون فردي يا Intrapersonal و برون فردي يا Interpersonal. در مذاكره به معناي خاص، نداشتن مهارت هاي دورن فردي مثل اعتماد به نفس و فقدان مهارت هاي برون فردي مي تواند تخريب به همراه داشته باشد. فردي كه به آرمان هاي سازمان اعتقاد ندارد، در مذاكره نمي تواند خوب عمل كند؛ چون به هر حال نويز بيروني مي فرستد يا مذاكره كننده اي كه اعتماد به نفس ندارد، سبب مي شود مذاكره كننده حرفه اي، سريعا اين موضوع را هدف قرار داده و او را مجبور به واكنش انفعالي كند.
در دهه 80 ميلادي اشنايدر و ديگران روي اين موضوع كار كردند كه خيلي از مذاكره كننده هايي كه فكر مي كنند از قبل مي دانند طرف شان چه مي خواهد بگويد و آگاه هستند، به مراتب بيشتر خراب مي كنند تا مذاكره كننده هايي كه بيشتر، بسترها را بررسي مي كنند و به عبارت ديگر Context Oriented هستند. از جنبه هاي برون‌فردي هم ميشود به مهارت هاي پل‌سازي اشاره كرد كه اگر مذاكره كننده آنها را نداند، نمي تواند آنطور كه بايد و شايد بين خودش و ديگران همدلي به وجود بياورد.
- منظور از مهارت پل سازي چيست؟
در هر مذاكره حداقل دو چيز بايد اتفاق بيفتد؛ يكي پل سازي يا آفرينش ارزش(Creational Values) و ديگري كسب امتياز (Claiming Values). تعريف ساده ارزش آفريني اين است كه بين خودتان و ديگري، پلي را ايجاد كنيد. اين پل مي تواند فهمي را از دغدغه هاي مشترك، موضوعات، علايق، مشكلات و مواضع مشترك ايجاد كند؛ چون اگر هيچ چيز مشتركي بين شما و ديگري وجود نداشته نباشد، اين مسلما كل مساله را زير سوال خواهد برد. گاهي وقت ها مذاكره كننده ها نمي توانند اين مشتركات را خوب بفهمند و به ديگري منتقل كنند. اين باعث فاصله خواهد شد. چون وقتي من نفهمم كه مي توانم با شما اين مشتركات را داشته باشم، پيوند من با شما حداقل محكم نخواهد بود يا در بسياري از موارد ممكن است پيوندها مورد نسيان قرار بگيرند.
اينكه من بتوانم روي مشتركات مانور خوبي داشته باشم و آنها را برجسته و مديريت كنم مهم است؛ چون شما در يك نگاه مي توانيد به اختلافات بينديشيد. اين كار سريعا مي تواند پل ها را به از بين رفتن فرصت ها تبديل كند. در مذاكرات بين فردي، پل سازي به اين بر مي گردد كه شما چقدر مي توانيد پل هايي را بين خود و ديگري با برجسته كردن مشتركات ايجاد كنيد. در عين حال بعضي ها فقط در پل سازي خوب هستند؛ اما در مذاكره نه. چون در پايان روز، كيك مذاكره را خواهند داد و با چند تا كشمش برمي گردند! در كنار پل سازي، كسب امتياز (Claiming Values) از اهميت برخوردار است يعني شما ضمن اين كه بتوانيد مشتركات را ايجاد و پيوندها را برقرار كنيد، بايد بتوانيد به خوبي كسب امتياز كنيد.
- پس تا اينجا فهميديم كه بحث مهم در روانشناسي مذاكره اين است كه هم بايد پل ساخت و هم كسب امتياز كرد كه هر كدام از اينها مهارت هاي خاص خودشان را مي طلبند، درست است؟
بله، كسب امتياز يكسري مهارت هاي برون فردي و دورن فردي را مي طلبد و پل سازي يكسري ديگر را. در واقع توازن بين اين دو مهم است. مثلا براي پل سازي، اعتماد آفريني از مهارت هاي مهم است يا Proactive Listening به اين معني كه من تا وقتي متوجه نباشم شما منظورتان چيست، صرفا ممكن است به تكرار يكسري حرف ها بپردازم. مثل يك فروشنده كه دارد همچنان از ويژگي هاي خوب ساختمان تعريف مي كند؛ اما مشكل شما نحوه پرداخت است. چون گوش نمي دهد اين پل دارد ضعيف تر مي شود. همچنان دارد از محسنات ساختمان مي گويد شما هم متقاعد شده اي و مي خواهي آن را بخري؛ اما اينكه چطور بايد اقساط آن را بدهي برايت مهم شده است.
در بحث كسب امتياز، مهارت هاي اقناع مطرح مي شود. مذاكره كننده بايد مدل هاي متقاعد كردن مثل مدل الن مانرو (Allen Monroe)، ييل (Yale)و اي.ال.ام (ELM) را بشناسد و در عمل به خوبي از آنها استفاده كند.
- وقتي صحبت از مذاكره و مذاكره كننده مي كنيم، منظورمان دقيقا چيست؟
مذاكره به دو معني يكي عام و ديگري خاص مطرح مي شود. موقعي كه شما به معناي خاص از مذاكره صحبت مي كنيد، اين مفهوم در زمينه كاري يك مدير، كارگر و مسائل صنعتي مطرح مي شود. اما مذاكره به معناي عام از داخل خانه شروع ميشود و در ابعاد مختلفي اتفاق ميافتد. هر موقع كه شما دو نفر را در نظر بگيريد كه حداقل يكي از اين دو را از هدفي برخوردار بدانيد، مذاكره صورت گرفته است. به عبارت ديگر اگر در مجموعه تعامل ها، حداقل مفروض ما روي دو نفر باشد و حداقل يكي از اينها هدفي را در ذهنش داشته باشد، در آنجا مذاكره موضوعيت دارد. در اين معنا هر مديري بخواهد يا نخواهد، مذاكره خواهد كرد.
هر مديري يك مذاكره كننده مي تواند باشد اما هر مذاكره كننده اي لزوما مدير نيست. در كتاب تدبير منزل در حكمت عملي، ابن‌سينا بحث مديريت در داخل خانواده را مطرح مي كند؛ چرا كه در خانه هم مذاكره اتفاق مي افتد. در جنبه هاي سازماني و اجتماعي، مديريت، قابل معنا و قابل اعمال است. يكي از تعاريف در حوزه روانشناسي مذاكره اين است كه چگونه مي توان به مديريت وابستگي هاي بين يكديگر دست يافت. اينكه چه طور از مرحله وابستگي به مرحله استقلال و بعد از آن به درك وابستگي هاي في ما بين دست يابيم.
در يك سازمان دو فرد مي توانند مستقل عمل كنند در عين حال مي توانند وابستگي هاي يكديگر را در حوزه هاي مختلف در نظر بگيرند. در مديريت و تصميم گيري و در رهبري پويا، فهم وابستگي هاي يكديگر خيلي به هدايت مذاكره كمك مي كند.
يادگيري فنون تاثيرگذار در ارتباطات و مذاكرات براي همه كساني كه به صورت عام يا خاص، كلي يا جزئي با مذاكره مرتبط هستند، بسيار مفيد خواهد بود. چه كساني كه مديرعامل شركت، مدير مياني يا مسوول بخشي در سازمان هستند، يا حتي براي خودشان كار مي كنند.
دوره هايي كه تحت عنوان مهارت ها و فنون تاثيرگذار در ارتباطات و مذاكرات برگزار مي شود، به اين خواهد پرداخت كه شما چگونه مي توانيد مذاكره را مديريت كنيد و در ابعاد مختلف سياسي، اجتماعي، فرهنگي و اجتماعي از مهارت هاي آن به خوبي استفاده كنيد. با سبك هاي مذاكره آشنا شويد. بحران هايي را كه در مذاكره به وجود مي آيند، مديريت كنيد. از ورود استرس به مذاكره و به بنبست رسيدن آن جلوگيري كنيد. و حتي اين موضوع كه وقتي مذاكره اي به بنبست مي رسد، از چه ابزاري بايد استفاده كنيد كه از بنبست خارج شود.
- تفاوت بين مذاكره (Negotiation) و ارتباط (Communication) چيست؟
وقتي كسي عطسه مي كند، عطسهCommunication نيست. عنصر نيتمندي يا Intentionality نكته مهم در هر ارتباطي است. بين ارتباطات غيركلامي (Nonverbal Communication) و رفتار غيركلامي (Non verbal behavior) تفاوت وجود دارد. رفتار غيركلامي مي تواند آگاهانه يا غيرآگاهانه باشد. مثلا مردمك چشم در نور تنگ مي شود. در Nonverbal Communication فرد، آگاهانه يك رفتار غيركلامي را انجام مي دهد. مثل حركت آگاهانه دست روي پاور پوينت. يا اينكه از نگاه، آگاهانه استفاده كنيم.
هدفمندي جزء لاينفك هر مذاكره است. يعني هر مذاكره اي در دل خود، هدفمندي و غايت مندي را به همراه دارد. گپ زدن مذاكره محسوب نمي شود چون هدفي را ممكن است دنبال نكند. در مذاكره موفق شما به دنبال اين هستيد كه بعد از هر ده دقيقه ببينيد چيزي كه گفته ايد شما را به چيزي كه مي خواستيد رسانده يا فقط يك چيزهايي را گفته ايد!
در حوزه هاي بين فردي در درون سازمان، ما از دو مؤلفه Expressive (به معني بيانگر بودن) و Receptive (به معني پذيرا بودن) استفاده مي كنيم. اينكه افراد هم بتوانند بيانگر باشند، احساس، خواسته و نياز را خوب بيان كنند و هم بتوانند حساس باشند. يعني رادارهايشان بتواند به خوبي ملال، خستگي و دغدغه سازمان را بگيرد.
يك مدير كه وظيفه گراي محض يا Task Oriented و فقط كار محور است، بي اعتنا از كنار كارمندانش رد مي شود. بر خلاف يك مدير پويا كه از رفتار غيركلامي كارمندش هم متوجه دمغي او مي شود و با نزديك شدن به او يا دست گذاشتن روي شانه اش تلاش مي كند با ايجاد ارتباط، فضاي خسته كننده را به فضاي پرنشاط تبديل كند. اين مدير مي داند كه اگر اين كار را نكند، همين كارمند كه دمغ بودن در وجودش مستتر است، با شل بستن يك پيچ مي تواند در سازمان ضايعه ايجاد كند.
- با توجه به تجربه اي كه شما در آموزش مديران در كشورمان داشته ايد، به نظرتان عمده ترين مشكل از كجا نشأت مي گيرد؟
ما سه مرحله را در حوزه هوشياري و فراست مي توانيم مطرح كنيم. يك مرحله عدم هوشياري و عدم توجه (Non Vigilance) است. مثال ساده اش اين است كه شما مي بينيد سقف دارد چكه مي كند و مي گوييد چيزي نيست، يا ماشين پت‌پت مي كند يا رابطه اي خراب است و توجهي نمي كنيد. نتيجه اش اين مي شود كه سقف مي ريزد و آن ماشين خواهد ايستاد و آن رابطه هم مشكل ايجاد خواهد كرد.
متاسفانه لپ‌تاپ مان كه خراب مي شود سريع به تعميرگاه مي رويم، اما در تعامالات انساني وقتي مي بينيم مشكلي وجود دارد كاري نمي كنيم.
فراست اين است كه اين عدم هوشياري به هوشياري (Vigilance) تبديل شود. از آن طرف هم فردي هوشياري پيدا كرده، اما شتابزده عمل مي كند (Hypervigilance). مثل سينمايي كه آتش گرفته و افراد به جاي اينكه با آرامش از درب خروجي خارج شوند، اين قدر با شتابزدگي عمل مي كنند كه عده اي نه از آتش كه از له شدن زير دست و پا از بين مي روند. در قرآن 44 بار درباره تعقل، تامل، تفكر و تدقيق و استفاده از عقل صحبت شده است. مديران پويا و مديراني كه از فرهنگ ديني و توحيدي ملهم هستند، بايد بتوانند درصدي از اين 44 بار را در فضاي كاريشان ايجاد كنند و اين منوط به اين است كه از تشخيص و تدقيق بهره بگيرند.