شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، كارفرمايان اغلب با چالش كاركنان ناكارآمد دست و پنجه نرم ميكنند. اما به باور ويو فوستر، متخصص مديريت منابع انساني، اگر مديري در اينخصوص وارد عمل نشود به كارمند و حتي تمامي اعضاي تيم اجازه خواهد داد سازمان را به ورطه نابودي بكشانند. شما در جايگاه يك مدير قادر هستيد عملكرد ضعيف كاركنان خود را بهخوبي تشخيص دهيد. شايد اين احساس غرق شدن باعث شود آنان را از مشتريان خاص خود دور نگه داريد يا از آنها به اندازه همكارانشان توقع فعاليت نداشته باشيد. ممكن است بازگو كردن تعداد مديران مراجعهكننده كه با مشكل مشابهي روبهرو هستند، برايتان تعجبآور باشد. حتي ممكن است شگفتانگيزتر از آن، اين باشد كه بدانيد اغلب اين افراد در زمره مديران باتجربه و موفقي قرار دارند كه هيچگاه تحمل كمكاري در بخشي از كسبوكارشان را نداشتهاند. اما وقتي از آنها پرسش ميشود كه آيا كارمند مذكور از عملكرد ضعيف خود آگاه است، اين مديران به طرز ناباورانهاي در جواب ميگويند: «خب... احتمالا نه! يا به گمانم ميدانند.»بهنظر شما چه راهكاري اين گروه از مديران را در كنار آمدن با موضوع مذكور ياري خواهد كرد؟ در ادامه به رايجترين واكنشهايي كه تاكنون ديدهام، اشاره ميكنم:
«دوست ندارم آنها را ناراحت كنم»، «شركت من مانند ميدان ميني است كه عطش رها شدن از عملكرد ضعيف يكي از كاركنانم را دارد. من از پيامدهاي چنين وضعيتي وحشت دارم»، «در حالحاضر زمان كافي براي حل چنين مسالهاي ندارم»، «مسلما او وظيفهاش را به نحو احسن انجام نميدهد، اما در هر صورت كاري انجام ميدهد. نميخواهم با مطرح كردن موضوع اوضاع را از چيزي كه هست بدتر كنم.» ميتوانيد بهعنوان يك مدير در قبال عملكرد ضعيف كارمندانتان صبر پيشه كنيد اما چنين تصميمي پيامدهاي اجتنابناپذيري خواهد داشت. نخست اينكه، كارمندتان شانس شناسايي شدن مشكلاتش را از دست خواهد داد. مشكل عملكرد ضعيف قابل حل است، اما در صورتي كه فرد از اين موضوع اطلاع داشته باشد. شما در مقام يك مدير با عدم صداقت خود منجر به سقوط آنان، تيم خود و حتي به خطر افتادن كسبوكارتان ميشويد. اگر زماني كافي را براي كمك به آنها اختصاص دهيد، بدونشك به كارمندان بسيار موفقي تبديل خواهند شد
نكته دوم اينكه هرچه زودتر با اين گروه از كارمندان وارد گفتوگو شويد به همان اندازه احتمال حل مساله بدون درگير شدن در فرآيندهاي رسمي اداري فراهم خواهد شد. به محض شناسايي يك مشكل، دست بهكار شويد و با فرد موردنظر صحبت كنيد، در اينصورت شانس حل مشكل و رساندن عملكرد فرد به استانداردي بالاتر بيشتر خواهد بود. هرچه ديرتر به مشكل بپردازيد، به همان اندازه فرهنگ كار تيم دچار تزلزل خواهد شد. سوم اينكه، ساير اعضاي تيم معمولا فعاليت كم و عملكرد ضعيف همكاران خود را تشخيص ميدهند. شما به عنوان يك مدير بايد بتوانيد فرهنگ عملكرد در تيم را ايجاد كنيد. بايد از خود بپرسيد: «چه كسي بيشترين احساس راحتي را در بين اعضاي تيم دارد.» بهياد داشته باشيد هر نظري درباره كاركناني كه در برابر عملكرد ضعيف همكارانشان صبر پيشه ميكنند داشته باشيد، آنها هم در نقطه مقابل نظري مشابه نسبت به شما خواهند داشت. كسبوكار شما يا تيمتان هرگز به نيروي بالقوه خود پي نخواهد برد، مگر با حصول اطمينان از اين موضوع كه تكتك اعضاي تيم به بهترين شكل ممكن وظايف خود را انجام ميدهند. حالا نفس عميقي بكشيد و به يك راه حل فكر كنيد. در ادامه به چند گام اساسي اشاره ميكنيم:
۱) آمادگي لازم را داشته باشيد: موضعي شفاف در خصوص ماهيت مشكل داشته باشيد. اگر موضوع مشكل در حوزه تخصص آنها است، نظرات ديگران را جويا شويد. آماده تشريح شفاف مشكل براي كارمند موردنظر باشيد، اينكه چه انتظاري از وي داريد و او با اين انتظار شما چه فاصلهاي دارد. از مثالهاي واقعي استفاده كنيد و بر پيامدهاي شخصي عملكرد ضعيف تمركز كنيد.
۲) بدانيد انتظار چه تفاوتهايي را داريد: براي جلوگيري از ادامه عملكرد ضعيف بايد از برنامه عملي واقعگرايانهاي استفاده كنيد تا فرد به سطح عملكرد موردنظرتان برسد. بنابراين قبل از گفتوگو با كارمند مطمئن شويد كه بهطور كامل در خصوص تعريف عملكرد خوب به نتيجه شفافي رسيدهايد. در قدم بعدي گامهاي قابل ارزيابي را بهمنظور بهبود عملكرد آنها برنامهريزي كنيد.
۳) پيام را ارسال كنيد: هميشه بايد اين مرحله را به صورت چهره به چهره انجام دهيد. اگر براي نخستينبار وارد چنين گفتوگويي با فرد موردنظر ميشويد، تعادل در سخنان خود را رعايت كنيد. درك كارمند از وجود يك مشكل موضوع مهمي است، اما ممكن است شما از دلايل بروز عملكرد ضعيف در فرد آگاه نباشيد، بنابراين بايد سوالات متعصبانه را طرح نكنيد و آماده شنيدن دلايل كارمندتان باشيد. در صورت نبود مدارك يا شواهدي مبني بر سوءرفتار يا ناسازگاري فرد، اولين جلسه نبايد به صورت رسمي برگزار شود.
۴) به اتفاق برنامهاي طراحي كنيد و به آن پايبند بمانيد: توافق بر سر يك برنامه بهبود عملكرد با فرد موردنظر بسيار مهم است. چه انتظاري از آنان داريد و در چه بازه زماني؛ به نكات خاص اشاره كنيد؛ در خصوص پشتيبانيهاي كه در اين راستا از آنان به عمل خواهد آمد، شفاف باشيد؛ موعد خاصي را براي ارزيابي پيشرفت فرد درنظر بگيريد.
۵) ارزيابيهاي منظم انجام دهيد: هدف بهبود عملكرد است و اين موضوع در بسياري از موارد تحقق پيدا ميكند. اما همواره اين پرسش را بهياد داشته باشيد: «اگر بهبودي اتفاق نيفتاد چه خواهد شد؟» با ارزيابي مداوم عملكرد فرد و برخورد صادقانه، بهموقع و مستندسازي وقايع و به اشتراكگذاري آن با كارمند موردنظر، به عنوان يك مدير و البته از منظر قانوني نيز به وظيفه خود به خوبي عمل كردهايد. با پيگيري اقدامات اشاره شده معمولا سه اتفاق قابل پيشبيني است:
۱) كارمند موردنظر به عملكرد بالايي ميرسد و در درازمدت نيازي به مديريت و نظارت شما نخواهد داشت.
2) كارمند به اين نتيجه ميرسد نقشي كه در سازمان به او سپرده شده است، مناسب وي نبوده و بايد به فكر تغيير شغل خود باشد. به باور من چنين تصميمي اغلب منجر به احساس راحتي فرد شده و نگاه او به موضوع جدايي از سازمان منفي نخواهد بود.
۳) عملكرد فرد تغيير قابلتوجهي ندارد، به اين معني كه بايد وارد فرآيند مديريت عملكرد رسمي شويد كه به احتمال زياد منجر به خروج فرد موردنظر از سيستم كسبوكارتان خواهد شد.
عملكرد ضعيف در هر كسبوكاري روي ميدهد اما پيشگيري از آن همواره بهتر از درمان است. با مطالعه مقاله حاضر بايد اكنون از خود بپرسيد: آيا تمامي اعضاي تيم من ميدانند چه انتظاري از آنها دارم؟ آيا عملكرد آنان با انتظارات من انطباق دارد؟ در صورتي كه پاسخ اين سوالات منفي است، زمان آن فرا رسيده است تا گفتوگوهايي صادقانه با آنها را تدارك ببينيد.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 4134