شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، در بخش اول اين مطلب در هفته گذشته به 6 مورد از ابتكارات و ترفندهايي كه مديران مي‌توانند براي بهبود كيفيت روابط شركت‌هاي متبوع شان با مشتريان به كار گيرند اشاره شد. در اين بخش به 6 مورد ديگر از اين ابتكارات اشاره خواهد شد.
ابتكار هفتم: از تكنولوژي‌هاي ديجيتالي جديد براي شكل دهي به روابط تان با مشتريان استفاده كنيد. مشتريان هر شركتي هميشه و در همه حال به دنبال شخصي‌سازي و ساده تر كردن روابط شان با شركت‌ها هستند. گرايش روزافزون كاربران اينترنت به استفاده از فيس‌بوك، توييتر، گوگل يا آمازون، گواهي است بر اين مدعا كه شركت‌ها بايد به همان مسيري بروند كه اين غول‌هاي دنياي اينترنت رفته اند؛ يعني همان ساده‌سازي و سريع تر كردن ارتباط شان با مشتريان و همگام‌سازي روابط مشتري- شركت با جديدترين پيشرفت‌ها در دنياي تكنولوژي‌هاي ديجيتالي. تحقيقات نشان داده بيش از 25 درصد مشتريان به محض مشاهده تنها يك بار ناتواني شركت‌هايي كه سال‌ها با آن رابطه داشته‌اند و از محصولات و خدمات آنها استفاده كرده‌اند، اقدام به قطع رابطه با آنها و مراجعه به شركت هاي ديگر كرده‌اند كه اين مساله بيانگر حساسيت بالا و سخت بودن رقابت در دنياي ديجيتالي امروز است. در اين ميدان پررقابت و پيچيده، تيم‌هاي كاري زبده‌اي در شركت‌ها بايد شكل بگيرند كه قادر باشند در جهت طراحي، آزمايش و هماهنگ‌سازي فرآيندهاي مرتبط با تجربه مشتريان كار كنند و در اين مسير از جديدترين تكنولوژي‌هاي ديجيتالي موجود كمك بگيرند و دقيقا همان كاري را انجام دهند و همان چيزي را توليد كنند كه مشتريان مي‌خواهند و به دنبالش مي‌گردند.
ابتكار هشتم: با وسوسه منفعت طلبي و توجه انحصاري به منافع شركتي مقاومت كنيد. هنگامي كه تجربه مشتري به‌عنوان محور و اولويت اصلي شكل دهي به استراتژي‌هاي شركتي در نظر گرفته شود، تعداد بيشتري از مديران با اين موقعيت سخت روبه‌رو مي‌شوند كه بين كسب رضايت مشتري و آفريدن يك تجربه دلپذير براي او از يكسو و كسب سود بيشتر براي شركت يكي را انتخاب كنند. در اين ميان مي‌توان با ايجاد تعادل و توازن بين اين دو فاكتور مهم و تعيين‌كننده هم به خواسته‌هاي بحق مشتريان پاسخ گفت و هم منافع و خواسته‌هاي سهامداران و مالكان شركت‌ها را مد نظر داشت. بهترين راه براي تحقق اين خواسته‌ها عبارت است از تقويت و تجهيز كارمندان و مديراني كه در خط مقدم ارتباطي با مشتريان هستند و همچنين دميدن روح حاكميت مشتريان بر شركت‌ها و اصالت بخشيدن واقعي به آنها. كسب موفقيت‌هاي مالي و اقتصادي در مراحل اول اجراي طرح تقويت و بهبود تجربيات مشتريان مي‌تواند به توجيه بهتر سهامداران و مالكان در مورد پيامدهاي مثبت و سازنده اين طرح كمك شاياني كند.
ابتكار نهم: از تجربيات مطلوب مشتريان براي تقويت خط مقدم شركت تان بهره ببريد. هر شركتي كه در راستاي بهبود تجربيات مشترك بين خود و مشتريانش گام برمي‌دارد، بايد كارمندانش را تشويق كند تا مشتريان را محور انجام وظايف و تصميم‌گيري‌هاي كاري شان كنند. حمايت همه جانبه مديران ارشد از اين رويكرد كاركنان در تمامي سطوح سازمان مي‌تواند به پيشرفت‌هاي شگرفي در اين زمينه منتهي شود. به‌عنوان مثال، شركت آمازون در نخستين سال‌هاي فعاليتش اقدام به برگزاري جلساتي در پايان هر سال مي‌كرد كه در آن تمام كاركنان شركت اقدام به بيان تجربيات و نظرات‌شان در ارتباط با مشتريان مي‌كردند. در سال‌هاي اخير نيز برخي شركت‌ها اقدام به ايجاد بخش‌هايي با عنوان «داشبورد مشتريان» در وب‌سايت‌هاي رسمي خود كرده‌اند كه هدفش مشاركت دادن مشتريان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني است.
ابتكار دهم: شاخص‌هايي را براي بازخورد گرفتن از مشتريان ايجاد كنيد. تجربه ثابت كرده كه كليد كسب رضايت مشتريان فقط از طريق سنجش آنچه در شركت مي‌گذرد نيست، بلكه حتما بايد به عقايد و بازخوردهاي دريافت شده از مشتريان نيز توجه داشت. براي اين كار بايد يكسري معيارها و شاخص‌ها براي گرفتن بازخوردها از مشتريان انديشيده شود. آنچه در مورد اين معيارها مهم است، نوع و جنس آنها است و همچنين نحوه به كارگيري آنها. در واقع يك سيستم ايده آل سنجش تجربيات مشتريان عبارت است از محور قرار دادن سفر ذهني مشترك مشتريان با شركت و پيوند زدن آن با ساير بخش‌هاي كليدي شركت، به ويژه دستاوردهاي مالي و بهبود عمليات داخلي. اين الگو بايد از سطوح مديريتي ارشد شركت‌ها آغاز شود و سپس به سطوح پايين تر مديريت و كاركنان تسري يابد. دريافت، پردازش و تجزيه و تحليل‌هاي دقيق بازخوردهاي جمع‌آوري شده از مشتريان مي‌تواند تاثير بسزايي در ارتقاي سطح كيفي كارها و شناسايي فرصت‌هاي پيشرفت و رفع نواقص داشته باشد.
ابتكار يازدهم: حاكميت فرابخشي را عملي‌سازيد. حتي در شركت‌هايي كه به كندي نسبت به ايجاد تعامل سازنده با مشتريان‌شان اقدام مي‌كنند نيز حركت به سمت سنجش بازخوردهاي مشتريان مي‌تواند به برداشته شدن مرزها و محدوديت‌ها بين بخش‌هاي مختلف كمك كند.با اين همه براي تغيير وضعيت از حرف به عمل، شركت‌ها بايد حاكميت فرابخشي را در تمام سطوح خود عملي سازند. اين تغيير حالت بايد به‌صورت طبيعي و در بطن عمليات جاري و عادي شركت‌ها صورت پذيرد. براي تشويق هر چه بيشتر كاركنان نيز مديران مي‌توانند از خودشان شروع كنند و الگوهاي رفتاري خود را در قالب برقراري ارتباطات مستمر و فرابخشي تغيير دهند و پس از آن كاركنان شان را به انجام اين كار ترغيب كنند.
ابتكار دوازدهم: پيشرفت‌ها و موفقيت‌هاي ناشي از تجربيات مشترك با مشتريان را علني بيان كنيد. گاهي اوقات رهبران سازمان‌ها نمي‌توانند آن چنان كه بايد و شايد حجم قابل توجهي از تغيير و تحولات مرتبط با تجربيات مطلوب مشتريان و شركت را توجيه كنند و به همين دليل سرعت پيشرفت اين كارها با كندي و مقاومت مواجه مي‌شود. بهترين روش براي حل اين مشكل اين است كه مديران به‌طور علني نسبت به بيان مزاياي ملموس و موفقيت‌هاي اوليه ناشي از اين تحولات اقدام كنند. اين كار باعث مي‌شود مديران و رهبران سازمان‌ها بتوانند تداوم پيدا كردن تجربيات مشترك مشتري و شركت و تاثيرگذاري آن بر روندهاي كلي را براي دست اندركاران امر بهتر توجيه كنند. تهيه اطلاعات مقايسه بين دوراني كه اين تحولات در شركت به وقوع پيوسته و دوران پيش از آن و تاثير آن بر ميزان رضايتمندي مشتريان از جمله اقداماتي است كه مديران مي‌توانند در راستاي ارزش آفريني براي سفرهاي ذهني مشترك بين شركت و مشريانش انجام دهند. با اين همه بايد دانست كه انجام و به ثمر نشستن تمام اين اقدامات نيازمند صبوري و نظم خاصي است.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 4130