شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : ريسك نوآوري خود را بشناسيد
شنبه، 28 مرداد 1396 - 08:39 کد خبر:30983
وقتي شركت‌ها تكنولوژي‌هاي جديد را وارد بازار مي‌كنند، هيچ‌ وقت نمي‌توانند مطمئن باشند كه بازار چه واكنشي به اين محصول جديد نشان خواهد داد.

شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، وقتي شركت‌ها تكنولوژي‌هاي جديد را وارد بازار مي‌كنند، هيچ‌ وقت نمي‌توانند مطمئن باشند كه بازار چه واكنشي به اين محصول جديد نشان خواهد داد. با اين حال، آينده يك تكنولوژي مفروض آنقدرها كه به نظر مي‌رسد هم غيرقابل پيش‌بيني نيست. وقتي با شركت‌هاي تكنولوژي در مورد اصلاح يا پالايش استراتژي نوآوري آنها صحبت مي‌كنم، با تمريني شروع مي‌كنم كه به آنها كمك مي‌كند پيشرفت‌هاي بزرگ بعدي خود را پيش‌بيني كنند. در مركز اين تمرين بايد ابعاد كليدي تكامل تدريجي يك تكنولوژي و ميزان برطرف شدن نيازهاي كاربران توسط آن را بررسي كرد (مثلا پردازش سرعت در رايانش). اين باعث مي‌شود شركت‌ها در مورد اينكه تلاش‌ها و پولشان را كجا متمركز كنند بينش كافي داشته باشند و در عين حال حركت رقبا و تهديدهاي خارجي را پيش‌بيني كنند. دانستن اينكه عامل پيشرفت‌هاي تكنولوژيك چيست، فقط به شركت‌هاي تكنولوژي پيشرفته محدود نمي‌شود. تكنولوژي – يعني شيوه تبديل دروندادها به بروندادها يا شيوه ارائه محصولات و خدمات به مشتريان – در هر بازاري در حال تكامل است. من از تمريني سه مرحله‌اي با مديران در محدوده گسترده‌اي از سازمان‌ها شامل شركت‌هاي توليدكننده دستگاه‌هاي سنجش قند خون تا فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خواربارفروشي، بيمارستان‌ها و شركت‌هاي خدمات مالي، استفاده كرده‌ام. اين تمرين اغلب به يك لحظه «آهان!» منجر مي‌شود كه به مديران كمك مي‌كند استراتژي نوآوري خود را اصلاح كرده يا حتي مسير آن را تغيير دهند.

 

قدم اول: شناسايي ابعاد كليدي

صحبت از «مسير تكنولوژي» اغلب رايج است، گويي نوآوري در يك مسير واحد پيش مي‌رود. اما تكنولوژي‌ها به يكباره در راستاي چند بُعد پيشرفت مي‌كنند. به عنوان مثال، كامپيوترها همزمان هم سرعت‌شان افزايش پيدا كرد و هم اندازه‌شان كوچك‌تر شد. سرعت يك بُعد بود و اندازه يك بُعد ديگر. پيشرفت‌هايي كه در هر بُعد به دست مي‌آيد هزينه‌ها و مزاياي خاص خودش را دارد و داراي كاربردهاي قابل سنجش براي مشتري است. شناسايي ابعاد كليدي پيشرفت يك تكنولوژي اولين مرحله در پيش‌بيني آينده است. براي مشخص كردن اين ابعاد، بايد روند تكامل آن تكنولوژي تا به امروز را دنبال كرده و تا جايي كه امكان دارد به عقب رفت. همچنين بايد به اين فكر كرد كه تكنولوژي مورد نظر چه نيازهايي را رفع كرده و سپس براي هر تغيير اساسي در شكل و كاركرد آن، بايد در نظر گرفت كه كدام عوامل اساسي تحت تاثير قرار گرفته‌اند.

براي بهتر نشان دادن اين موضوع، خوب است اشاره‌اي داشته باشيم به تكنولوژي ضبط و پخش موسيقي. دنبال كردن تاريخچه اين صنعت شش بُعد را براي ما آشكار مي‌كند كه در پيشرفت آن نقش اصلي داشته‌اند. ناهمگام‌سازي، هزينه، كيفيت و وضوح صدا، انتخاب قطعه موسيقي، قابليت حمل و متناسب‌سازي. قبل از اختراع گرامافون، مردم هر گونه موسيقي را فقط زماني مي‌شنيدند كه زنده اجرا مي‌شد. وقتي توماس اديسون و الكساندر گراهام بل كار روي گرامافون را در اواخر سال‌هاي 1800 شروع كردند، هدف اصلي‌شان اين بود كه زمان و مكان اجراي موسيقي را ناهمگام‌سازي كنند تا در هر زمان و مكاني قابل شنيدن باشد. دستگاه اختراع شده توسط اديسون كه يك استوانه گردان با پوشش فويلي بود، دستاوردي قابل توجه محسوب مي‌شد، اما ساخت آن خيلي سخت بود و كپي كردن از آن دشوار. استوانه‌هاي مقوايي با پوشش موم كه بل اختراع كرده بود و پس از آن صفحه‌هاي ديسك‌مانند مسطح اميل برلينر و سپس توليد نوارهاي مغناطيسي، توليد انبوه دستگاه‌هاي ضبط را ساده‌تر و هزينه‌ آن را پايين‌تر آورد و باعث شد كيفيت صدا و انتخاب قطعه موسيقي دستر‌س‌پذيرتر شود.

به هر حال، پليرها سال‌هاي سال بسيار بزرگ و حجيم بوده و به‌طور خاص قابل حمل نبودند. تا دهه 60 ميلادي طول كشيد تا كارتريج‌هاي نواري با گنجايش 8 ترك به‌طور چشمگيري قابليت حمل موسيقي ضبط شده را افزايش دهند و امكان پخش موسيقي در خودروها فراهم شود. نوارهاي كاست هم در دهه 70 همه‌گير شدند و علاوه‌بر راحتي حمل، براي اولين بار امكان متناسب‌سازي را هم فراهم كردند (يعني توانايي ايجاد پلي‌ليست شخصي‌شده)، سپس در سال 1982 شركت‌هاي سوني و فيليپس ديسك فشرده را معرفي كردند كه كيفيت بيشتري نسبت به نوارهاي كاست داشت و خيلي سريع گسترش يافت. وقتي تيم‌هاي اجرايي را با اين قدم اول راهنمايي مي‌كنم، تاكيد مي‌كنم كه بايد ابعاد سطح بالايي كه يك تكنولوژي با آن تكامل يافته را هدف قرار دهند؛ ابعادي كه آنقدر گسترده هستند تا ديگر ابعاد كوچك‌تر را دربربگيرند. اين موضوع به تيم‌ها كمك مي‌كند تصويري كلي را ببينند و از به حاشيه رانده شدن با جزئيات خودداري كنند.

 

قدم دوم: تثبيت موقعيت

در مرحله بعد، براي هر يك از ابعاد بايد شكل منحني كاربردپذيري – يعني نقشه ارزشي كه مصرف‌كننده از يك تكنولوژي مطابق با عملكرد آن به دست مي‌آورد – مشخص شود و نقطه‌اي كه تكنولوژي در اين منحني روي آن قرار گرفته تعيين شود. اين كار كمك مي‌كند بدانيد بيشترين فرصت پيشرفت كجا وجود دارد. به عنوان مثال، تاريخچه فرمت‌هاي صوتي نشان مي‌دهد انتخاب موسيقي يك منحني كاربردپذيري مقعر دارد (شكل 1). يعني وقتي امكان انتخاب موسيقي بيشتر مي‌شود، كاربردپذيري بالاتر مي‌رود، اما با نرخي كاهشي و به صورت نامشخص. وقتي موسيقي‌هاي زيادي براي انتخاب كردن وجود نداشته باشد، حتي افزايش اندك در انتخاب، ميزان كاربردپذيري را تا حد زيادي بالا مي‌برد. تصور كنيد وقتي اولين گرامافون‌ها ظاهر شدند، صفحه‌هاي زيادي براي پخش موسيقي وجود نداشت. هرچه تعداد اين صفحه‌ها بيشتر شد، مشتري مشتاقانه آنها را مي‌خريد و تمايل براي داشتن گرامافون هم افزايش يافت. افزايش اندك انتخاب اثري بسيار قوي بر كاربردپذيري داشت. پس از چند دهه، انتخاب موسيقي بيشتر و بيشتر شد و منحني كاربردپذيري در نهايت صاف شد. مردم هنوز به آهنگ‌هاي جديد ارزش مي‌دادند، اما هر قطعه تازه ارزش افزوده كمتري ايجاد مي‌كرد. امروز خدمات ديجيتال موسيقي مثل iTunes، Prime Music آمازون و اسپاتيفاي ده‌ها ميليون آهنگ ارائه مي‌دهند. حالا كه انتخاب موسيقي نامحدود شده، مشتري سيراب شده و به نوك منحني كاربردپذيري نزديك مي‌شويم. حالا به بُعد كيفيت صدا كه تمركز اصلي سي‌دي Super Audio و دي‌وي‌دي Audio بود مي‌پردازيم. احتمالا كيفيت هم منحني كاربردپذيري مقعر دارد. اولين گرامافون‌ها وضوح صداي بسيار بدي داشتند و موسيقي پخش‌شده بسيار ضعيف بود. پيشرفت‌هاي اوليه‌اي كه در كيفيت صفحه‌ها ايجاد شد، تفاوت قابل‌توجهي در ميزان لذت بردن افراد از شنيدن موسيقي به‌وجود آورد و فروش آنها را هم بالا برد. سپس ديسك‌هاي فشرده آمدند، اما كيفيت بالاي آنها كاربردپذيري اضافه چنداني ارائه نكرد و وقتي سوني، فيليپس و ائتلاف DVD Audio فرمت‌هاي جديد خود را در اوايل دهه 2000 معرفي كردند، منحني صاف شده بود.

 

قدم سوم: مشخص كردن تمركز

به محض اينكه دريافتيد تكنولوژي شركت شما با كدام ابعاد رشد مي‌كند و كجاي منحني كاربردپذيري قرار داريد، به‌راحتي مي‌توانيد تشخيص دهيد بيشترين فضاي پيشرفت‌تان كجا است. اما دانستن اينكه عملكرد در يك بُعد خاص بهبود پيدا مي‌كند، كافي نيست و بايد تصميم بگيريد آيا اين پيشرفت بايد صورت بگيرد يا نه. بنابراين، اول ارزيابي كنيد كدام ابعاد شناسايي شده براي مشتريان بيشترين اهميت را دارد، سپس هزينه و دشواري پرداختن به هر بُعد را دريابيد.به‌عنوان مثال، از ميان چهار بعدي كه براي پيشرفت خودروسازي كليدي هستند – سرعت، هزينه، راحتي و ايمني – كدام ارزش بيشتري براي مشتريان دارد و پرداختن به كدام يك مقرون به صرفه‌تر و آسان‌تر است؟ اگر بُعد سرعت را در نظر بگيريم، خودرو بالاي منحني كاربردپذيري قرار مي‌گيرد و بالا بردن سرعت نسبتا سخت و گران تمام مي‌شود. سرعت بالا به قدرت بيشتر نياز دارد كه آن هم نيازمند موتور بزرگ‌تر است و راندمان مصرف سوخت را كاهش مي‌دهد كه به افزايش هزينه منجر مي‌شود. راحتي، ساده‌ترين بُعدي است كه مي‌توان به آن پرداخت اما آيا اين بُعد به اندازه ايمني خودرو براي مصرف‌كننده مهم است؟ ارتقاي عملكرد خودرو بر اساس اين ابعاد چقدر هزينه در پي دارد؟

تجربه شركت تاتا موتور با خودروي «نانو» در اين زمينه سازنده است. نانو به عنوان خودرويي مقرون‌به‌صرفه در هند طراحي شد و بنابراين قيمتش بايد آنقدر كم مي‌بود تا بتواند با اسكوترهاي دوچرخ در هند رقابت كند. توليدكننده اين خودرو هزينه‌ها را به چند روش كاهش داد: نانو تنها يك موتور دو سليندر و چند قابليت اندك داشت و هيچ‌گونه راديو، شيشه‌برقي، ترمز ضدقفل، فرمان هيدروليك يا ايربگ نداشت. صندلي‌هاي خودرو بسيار ساده طراحي شده بود و شيشه جلو فقط يك برف‌پاك‌كن داشت. در سال 2014 بعد از اينكه نانو از نظر ايمني امتياز صفر در تست‌هاي تصادف گرفت، تحليلگران اشاره كردند كه اضافه كردن ايربگ و ايجاد تنظيماتي در اسكلت خودرو مي‌تواند ايمني آن را با كمتر از 100 دلار بهبود زيادي دهد. تاتا اين موضوع را ناديده گرفت و اولويت را روي راحتي قرار داد. همه مدل‌هاي 2017 اين خودرو مجهز به سيستم تهويه و فرمان هيدروليك شدند، اما ايربگ ندارند. موقعيت رقابتي يك شركت ممكن است بر ابعاد تكنولوژي مورد تاكيد آن اثر بگذارد. مثلا ايمني يك عامل متمايزكننده براي شركت خودروسازي ولوو است، درحالي كه سرعت براي BMW مهم است. بنابراين اگرچه شركت‌ها تكنولوژي مشابهي را مورد استفاده قرار مي‌دهند (خودرو) اما بخش‌بندي‌هاي متفاوتي براي مشتري دارند و بنابراين بر ابعاد مختلفي تاكيد مي‌كنند.

 

تغيير تمركز

اين تمرين سه مرحله‌اي كه توصيه شد مي‌تواند به مديران كمك كند چشم‌انداز خود را در مورد صنعت‌شان گسترده كنند و تمركزشان را از «اين كار از دست ما بر مي‌آيد» به «بازار ما اين هدف را دارد (يا بايد داشته باشد)» تغيير دهند. همچنين به غلبه بر سوگيري‌ها و سكوني كه باعث مي‌شود توجه يك سازمان بر آن دسته از ابعاد تكنولوژي كه براي مصرف‌كننده اهميت كمتري دارد قفل شود، كمك مي‌كند. به عنوان مثال، در يك شركت خدمات مالي بزرگ كه با آن كار مي‌كردم، سرعت انتقال داده مدت‌ها يك بعد كليدي بود و رهبري سازمان انتظار پيشرفت مداوم داشت. اين شركت در هنگام تاسيس، تكنولوژي‌اي براي انتقال داده‌هاي مالي سريع‌تر از هر شركت ديگري ايجاد كرده بود. داشتن سرعت بالاتر از رقبا به استراتژي اصلي شركت و عامل افتخار سازماني تبديل شده بود. به هر حال، وقتي از اين تمرين براي مديران شركت استفاده كردم، فهميدند كه متمركز شدن بر سرعت انتقال داده، توجه آنها را از ديگر ابعاد تكنولوژي كه فرصت‌هاي بهتري براي پيشرفت فراهم مي‌كرد و براي مشتري ارزش داشت، دور كرده بود.

سرعت انتقال داده در اين شركت سال به سال افزايش مي‌يافت، اما كاربردپذيري محصول براي كاربران كمتر شده بود. به علاوه، سرعت ديگر مزيت رقابتي براي آن ايجاد نمي‌كرد چون تكنولوژي مورد نياز براي انتقال سريع داده همه‌گير شده بود. الگوريتم‌هاي اختصاصي شركت براي تبديل داده‌هاي خام به اطلاعات مفيد استراتژيك قابل قبول‌تر بود. اين تمرين فرصت‌ بزرگ‌تري براي پي بردن به تقاضاي موجود بود. بعد از راه‌اندازي يك كارگاه، گروهي از مديران برنامه‌هايي تدوين كردند تا منابع را طوري تغيير دهند كه تضمين شود پرطرفدارترين و متمايزترين محصولات شركت به‌طور موثري روي گوشي‌هاي هوشمند و تبلت قابل ارائه است. نتيجه توليد يك اپليكيشن موبايل بود كه جايزه برد و اكنون جزو سه اپليكيشن برتر خدمات مالي در سراسر جهان است. ايده‌هاي تازه براي توليد محصولات جديد تنها – يا حتي شايد مهم‌ترين – نتيجه اين تمرين نيستند. شايد چشم‌انداز كل‌نگرانه‌اي كه اين تمرين به مديران مي‌دهد، ارزشمندتر باشد و فرصت‌هاي بزرگ‌تر و ديناميك‌هاي بازار بهتري در اختيار آنها قرار دهد. تنها در آن صورت است كه به‌جاي منتظر ماندن و واكنش نشان دادن، مي‌توان نوآوري را در صنعت به درستي هدايت كرد.

 

منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 4122