شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- مسئولان روابط عمومي در ايجاد آمادگي براي تغيير و نوآوري در كاركنان نقش بسيار موثري دارند و نقش كليدي در مديريت تغييرات سازماني دارند.
يونيان باستان نخستين ملتي بودند كه از تغيير سخن گفتند و تغيير را تنها پديده‌اي مي‌دانند كه پايدار است. آن‌ها از مفهوم تغيير برنامه‌ريزي شده در جنگها استفاده مي‌كردند، اما اين مفهوم پس از مدتي در متون اقتصاد و مديريت نيز به كار گرفته شد.
تاكنون تعاريف مختلفي از تغيير و نوآوري مطرح شده است، اما بهترين تعريف به گفته‌ي رابينز اختصاص يافته است. از نظر وي تغيير و نوآوري عبارت است از ” تغيير در افراد، ساختار و فن‌آوري. “بنابراين وقتي كه سخن از تغيير در افراد به ميان مي‌آيد نقش روابط عمومي سازمان گسترده‌تر مي‌شود. زيرا بهبود روابط داخل سازمان از اصلي‌ترين وظايف مسئولان روابط عمومي محسوب مي‌شود.
به عبارت ساده، تغيير يعني اصلاح يا به هم خوردن وضع موجود در هر سيستم و يا هر نظامي و از نظر مديريت تغيير، حركت در جهت بهبود ساختار و رفتار سازماني است.
يكي از زمينه‌هاي لازم براي تغيير و نوآوري در يك سازمان وجود آمادگي براي پذيرش روش‌ها و نظريات جديد است. بنابراين، اگر كاركنان مجموعه‌اي اين نوع آمادگي را نداشته باشند و طوري به گذشته وابسته باشند كه حاضر نشوند رسوم جديدي را كه مستلزم اصلاح كردار گذشته است، بپذيرند، در نتيجه با مشكل اساسي تغيير در رفتار روبرو خواهيم شد. هر چند آداب و رسوم و جنبه‌هاي سازنده‌ي هر فرهنگ سازماني بايد حفظ و تقويت شود، ليكن سنت‌پرستي، به سبب تعارضي كه با نوآوري دارد، آشكارا با پيشرفت و نوسازي مخالف است.
تغيير برنامه‌ريزي شده
به طور كلي هر سازماني مي‌تواند بدون برنامه در ساختار خود تغييري مختصر ايجاد كند، اما هدف تغيير برنامه‌ريزي شده، آماده كردن و تغيير در كل مجموعه‌ي سازمان يا بخش عمده آن جهت تطبيق و پذيرش تغييرات معني‌دار و مهم براي رسيدن به هدف‌هاي سازماني است. تغيير برنامه‌ريزي شده عبارت است از تغيير در فلسفه عملياتي سازمان و يا سبك اداره‌ي سازمان، به طوري كل سازمان از آن بهره‌مند شوند. در واقع تغيير برنامه‌ريزي شده تغييري است كه در كل سازمان ايجاد شود.
فرآيند ايجاد تغيير
شكست در مديريت تغيير اغلب به دو دليل اتفاق مي‌افتد:
۱) افراد نسبت به تغيير نگرش و رفتار خود بي‌ميل يا ناتوان هستند.
۲) اگر در فرآيند تغيير افراد كاملا توجيه نشوند و كوشش در جهت تغيير تداوم نيابد، عملا آنان به حال خود رها مي‌شوند. در نتيجه به نگرش، حالت و الگوهاي رفتاري پيشين خود برمي‌گردند.
از اين رو، براي جلوگيري از اين عادت سه مرحله براي مديريت تغيير در سازمان به مديران روابط عمومي توصيه مي‌شود.
مرحله‌ي اول: انجمادزدايي
انجمادزدايي شامل كوشش‌هايي است در جهت آشكارساختن نياز و ضرورت براي ايجاد تغيير، تا افراد بتوانند به راحتي آن را تشخيص دهند و بپذيرند. اقداماتي كه براي اين مرحله در نظر مي‌گيريد بايد در كارمندان آمادگي لازم جهت قبول فكر و يا ايده‌ي جديد را به وجود آورد.
مرحله‌ي دوم: ايجاد تغيير
ايجاد تغيير شامل كشف و روشن كردن و قبول نگرش‌ها، ارزش‌ها و رفتارهاي جديد است. در اين مرحله، مسئولان روابط عمومي بايد به هدايت و توجيه افراد و گروه‌ها در جهت لزوم تغيير و فرآيند آن بپردازد و ممكن است اين كار را در سطح سازمان به اجرا در آورد. در اين مرحله، مسئولان روابط عمومي بايد با تشويق نقش موثري در شناسايي، روشن نمودن و قبولاندن ارزش‌ها، نگرش‌ها و ايده‌هاي جديد برآيند. اين مرحله زماني با موفقيت مواجه شده است كه تمامي افراد ضرورت تغيير را درك كرده، اثربخشي آن را تائيد كرده و بپذيرند.
مرحله‌ي سوم: تثبيت تغيير
مرحله‌ي تثبيت، فراگرفتن الگوهاي جديد رفتاري و تقويت آن‌ها از طريق مكانيزم‌هاي حمايت و تقويت‌كننده و نهادينه كردن آن‌ها مي‌باشد. به طوريكه در نهايت معيارهاي جديد ايجاد شوند و عملا جايگزين معيارها، ارزش‌ها و مقررات قبلي گردند.
نتيجه‌گيري
مديريت تغيير و نوآوري و گرايش و اهميت آن در اكثر سازمان‌هاي توليدي و صنعتي كشور ما هنوز شناخته نشده است. اين موضوع يكي از امور بسيار اساسي است كه بايد مورد توجه مديران ارشد قرار گيرد. به علاوه، ترويج اين تفكر در بين كاركنان سازمان‌ها و تشويق آنان در جهت ارائه راه‌حل‌هاي نو و خلاقيت ضروري است. امروزه در سازمان‌هاي موفق جهان كوشش مي‌شود تا در رفتار كاركنان حس تعلق و دلبستگي به سازمان و محيط كار خود و يافتن راه‌حل براي رفع مشكلات نهادينه شود. بنابراين بايد از طريق آموزش، توانايي و قدرت خلاقيت و نوآوري نيروي انساني را افزايش داد و علاوه بر آن، با اعمال شيوه‌هاي صحيح مديريت و عوامل انگيزشي به اين هدف مهم دست يافت.