شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)-|| آيا ارائه خدمات خوب به مشتريان هنري است كه فراموش شده يا راضي نگاه داشتن مشتريان امروزي دشوار شده است؟
عصبانيت از خريد در فروشگاه‌هايي كه دستياران خريد در آنها مدام غيب مي‌شوند، امكان پيدا كردن كالاهاي مورد نظر وجود ندارد و به جاي خدمات مشتري واقعي از پيام‌هاي ضبط شده استفاده مي‌شود، امري طبيعي است. اما در سوي ديگر ماجرا، افزايش سرويس‌هاي كمك به مشتريان و پيام‌هايي كه مدام در وب‌سايت‌هاي خريد ظاهر مي‌شوند و پيشنهاد مي‌دهند كه به خريداران كمك كنند، باعث شده است كه شركت‌ها بيش از پيش در مورد اين موضوع دقت كنند.
پيتر فيدر استاد بازاريابي در وارتون و يكي از اعضاي هيات رييسه «بنياد تحليل مشتريان وارتون»، مي‌گويد: «ما از هر چيزي بهترين را مي‌خواهيم. ما بر اين باوريم كه «مشتري پادشاه است» و به همين دليل انتظار رفتاري در سطح جهاني را داريم. ما دوست داريم كه همه كارها آسان شود: مشتريان به شركت و محصولات كامل در هر رنگ و طرحي دسترسي كامل داشته باشند.»
با اينكه در دوره‌اي زندگي مي‌كنيم كه انتظارات مشتريان بسيار زياد است، برخي شركت‌ها در خدمت رساني به مشتريان سرآمد هستند. به عنوان مثال شركت زاپوس را در نظر بگيريد. شركتي آنلاين در زمينه پوشاك كه به دليل خدمات بي‌نظيرش به مشتريان مشهور است. به عنوان مثال يكي از خدمات منحصر به فرد اين شركت تحويل كفش در درب منازل مشترياني است كه استرس زيادي دارند و نمي‌خواهند از خانه بيرون بيايند.
مثال ديگر خطوط هوايي ساوس وست است كه شهرتش را مديون خدمه شوخ خود است كه في‌البداهه در زماني كه پروازها تاخير دارند، بازي‌ها و فعاليت‌هاي سرگرم‌كننده طراحي ميكنند و مسافران را سرگرم ميكنند. يا مجموعه هتل‌هاي هيلتون كه در برخي هتل‌هايش شكلات‌هاي گرم و تازه به مشتريانش مي‌دهد.
شركت‌هاي پيشرو در خدمت‌رساني به مشتريان، درك كرده‌اند كه ايجاد يك تجربه دلنشين براي مشتريان سبب ايجاد وفاداري مي‌شود. هيچ رازي در اين ميان وجود ندارد، اما موارد مشتركي هست كه بايد آنها را بدانيم. شركت‌هاي پيشرو در خدمت رساني به صورت گسترده كاركنانشان را آموزش مي‌دهند و برنامه‌هاي زيادي براي مديريت استعداديابي دارند. همچنين در اين شركت‌ها با كارمندان رفتار مناسبي مي‌شود و به آنها پاداش مي‌دهند و مسير شغلي مناسبي برايشان فراهم ميكنند.
خدمت‌رساني به مشتريان به سرمايه‌گذاري نياز دارد. برخي مي‌گويند در دوره‌اي كه بودجه‌ها مدام در حال كاهش هستند، همه شركت‌ها از عهده چنين سرمايه‌گذاري‌هايي بر نمي‌آيند. براي اين شركت‌ها راه‌هاي كم هزينه‌تري براي بهبود خدمات وجود دارد. روش‌هايي نظير تمركز روي سياست‌هاي مشتري‌مدار، بهبود اجراي استراتژي‌هاي مربوط به محيط اجتماعي و به كارگيري سياست‌هاي مربوط به منابع انساني براي اطمينان حاصل كردن از اينكه كارمندان از كارشان راضي هستند و اين رضايت را به مشتريان منتقل ميكنند.
افزايش قيمت‌ها
به‌رغم پيشرفت‌هاي تكنولوژيكي كه باعث بهبود خدمت‌رساني به مشتريان شده است، سطح رضايت ملي مشتريان از اواسط دهه 90 به بعد، تغيير چنداني نكرده است. بر اساس شاخص رضايت مشتريان آمريكايي (ACSI)، ميزان رضايت مشتريان در مقياس 0 تا 100، در عدد 8/75 ثابت باقي‌مانده است. در سال 1994 كه اين شاخص ايجاد شد، ميزان رضايت 8/74 بود. به نظر مي‌رسد حتي در فروشگاه‌هايي كه شعارشان اين است كه هميشه حق با مشتري است، بسياري از مشتريان ناراضي هستند.
مقاله‌اي درباره مشتريان در سال قبل گزارش داده بود كه تقريبا دو سوم افرادي كه از آنها سوال پرسيده شده بود، پاسخ داده‌اند كه در 12 ماه گذشته حداقل در يك مورد به دليل كيفيت بد خدمات از فروشگاه بيرون آمده‌اند. اصلي‌ترين نارضايتي مشتريان اين بود كه كسي به تلفن‌هاي آنها پاسخ نمي‌دهد. ميزان مشترياني كه در اين باره احساس نارضايتي كرده‌اند،71 درصد است. علت نارضايتي 65 درصد مشتريان نيز فروشنده‌هاي بي‌ادب بود.
بر اساس نظر فردريك برونل، استاد بازاريابي در دانشكده حقوق دانشگاه بوستون، ركود اقتصادي يكي از مواردي است كه مي‌توان آن را در ايجاد وضع كنوني مقصر دانست. وي مي‌گويد: «خدمت رساني به مشتريان به تمايل آنها براي پرداخت به ازاي دريافت كالا و خدمات، بستگي دارد. بعد از شروع بحران، مشتريان بيشتر نسبت به قيمت حساس شده‌اند و به شركت‌ها فشار وارد ميكنند تا بيشتر در اين حوزه رقابت كنند. گاهي اوقات خدمت‌رساني قرباني هزينه‌هاي بالا مي‌شود.»
تعهدات شركت‌هاي فعال در زمينه خطوط هوايي را در نظر بگيريد. مشتريان عادت كرده‌اند هزينه نسبتا كمي براي پرواز خود پرداخت كنند. اما اين شركت‌ها قادر نيستند با همين نرخ‌هاي موجود، همان سطح از خدمات را ارائه دهند. براي جبران هزينه‌ها، شركت‌ها تعرفه‌هاي جديدي براي حمل بار وضع كردند. بسياري ديگر نيز خدمت‌رساني از طريق مراكز خودكار رايانه‌اي را جايگزين كارمندان خود كرده‌اند. اين رفتارها پيش از شروع ركود آغاز شدند، اما ادامه ركود باعث گسترش آنها شده است. برونل مي‌گويد: «خطوط هوايي تلاش ميكنند، فعاليت‌هاي خود را با درآمدي كه دارند تنظيم كنند.»
در يك محيط اقتصادي اجباري، شركت‌ها به صورت فزاينده‌اي از محصولات خود استفاده ميكنند تا خدمات خود را به بخش‌هاي متفاوتي تقسيم كنند. برونل مي‌گويد: «در جايي كه اطلاعات بيشتري در اختيار است، ميزان هزينه هايي كه به هر مشتري اختصاص مي‌يابد، مشخص‌تر است. شركت‌ها براي هر سطح از مشتريان، خدمات متفاوتي ارائه مي‌دهند. هتل‌ها و خطوط هوايي به بهترين نحو اين كار را انجام مي‌دهند. اين شركت‌ها برنامه‌هاي متعددي دارند كه مشتريان را رتبه‌بندي ميكنند. نظير مشتريان طلايي، نقره‌اي، پلاتيني و غيره. يك شركت هوايي مي‌داند كه اگر يك مشتري، در سال صد هزار مايل با خطوط هوايي آنها سفر كند، مي‌بايست وي را نازپرورده كرد. يعني خدمات بهتري به وي ارائه داد. بدون صف سوار هواپيما شود. بارهايش به صورت رايگان چك شوند و با يك ليوان نوشيدني از وي پذيرايي شود.»
اين روزها اگر مشتري سطح طلايي نباشيد، شانس چنداني نخواهيد داشت. بيشتر شركت‌ها تمايل دارند به جاي تمركز بر سودآوري بلندمدت، روي برآورده ساختن انتظارات مشتريانشان در وال استريت تمركز كنند. در يك اقتصاد بيمار مقدار اينگونه تمركز‌ها بيشتر نيز مي‌شود. كم كردن بودجه مربوط به خدمات مشتريان، امري طبيعي است. رونالد هس، استاد بازاريابي در مدرسه بازرگاني ويليام و مري كه به مطالعه رضايت و وفاداري مشتريان مي‌پردازد، مي‌گويد: «وقتي فروش و درآمد پايين باشد، متوقف كردن ارائه خدمات به مشتريان آسان است.»
هس مي‌افزايد: «شركت‌هايي كه با مشكل ارائه خدمات به مشتريان مواجهند، معمولا در حفظ مشتريان خود نيز ضعيف عمل ميكنند كه ممكن است برايشان گران تمام شود. تحقيق «بين» و همكارش در سال 2001 حاكي از آن است كه پيدا كردن يك مشتري جديد ممكن است شش تا هفت برابر بيشتر از حفظ مشتري‌هاي موجود هزينه داشته باشد و افزايش 5 درصدي توانايي براي حفظ مشتريان موجود، سبب افزايش سود بين 25 تا 95 درصد مي‌شود.
هس مي‌گويد: «بهتر است به جاي آنكه مدام به دنبال مشتريان جديد باشيد، مشتري‌هاي كنوني خود را حفظ كنيد. مشتريان وفادار مدت بيشتري در كنار شما مي‌مانند و بيشتر از شما خريد ميكنند. هدف اصلي هر شركتي بايد اين باشد كه مشتريانش را راضي نگه دارد و آنها را حفظ كند. اگر به عملكرد بهترين فروشندگان نظير هتل‌ها و شركت‌هاي بيمه توجه كنيد، همگي در اين راه سرمايه‌گذاري ميكنند. آنها روي مشتريان خود سرمايه‌گذاري ميكنند و از مشتريان وفادار خود سود مي‌برند.»
روش‌هايي ارزان‌تر براي جلب مشتري
براي شركت‌هايي كه به دنبال راه‌هايي ارزان‌تر براي بهبود خدمت‌رساني به مشتريان هستند، حياتي است كه در موارد مهم خردمندانه عمل كنند و خود را تنها درگير نكات جزئي و پيش پا افتاده نكنند. براي درك صحيح اهميت اين موضوع مي‌توان به تحقيق جديد مارشال فيشر، استاد مديريت اطلاعات در وارتون رجوع كرد. آنها اطلاعات فروش ماهانه چند فروشگاه را به همراه تعداد و سطح درآمد كاركنان و رضايت مشتريان به مدت دو سال مورد بررسي قرار دادند تا تاثير سطح كاركنان بر فروش و رضايت مشتريان را بررسي كنند. آنها دريافتند كه به ازاي هر دلار افزايش در حقوق كاركنان، مقدار فروش به طور ميانگين 10 دلار افزايش مي‌يابد. در برخي فروشگاه‌ها كه تعداد كاركنانشان كم بود، افزايش فروش تا 28 دلار هم مي‌رسيد.
فيشر مي‌گويد: «تعداد و سطح درآمد كاركنان تاثير شگرفي بر درآمد دارد. كاركنان مراقب مشتريان هستند و به كارهاي آنها رسيدگي ميكنند، اما كاركنان در قبال فروشگاه نيز مسوول هستند. به عنوان مثال پر نگه داشتن قفسه‌ها، تميز كردن و كارهايي از اين دست نيز از جمله وظايف كاركنان است. اگر يك خرده فروش در نزديكي انتهاي فصل با مشكل مواجه شده باشد و نتواند تعهداتش را عملي سازد، كاهش 10 درصد از حقوق كاركنان براي ادامه فصل يك راه ساده براي جبران كمبود نقدينگي است. فريب دادن خودتان و اينكه بگوييد كاهش دستمزد مشكلي ايجاد نمي‌كند، آسان است. اما به مرور اينچنين اقداماتي مشكل‌ساز خواهند بود. شما نبايد ولخرجي كنيد، اما از سوي ديگر نيز بايد حواستان باشد كه با كاهش چه چيزي مي‌خواهيد كمبود بودجه را جبران كنيد.»
فروشندگان بايد بيشتر درباره سياست‌هاي استخدامي خود تفكر كنند. فيشر پيشنهاد مي‌كند كه شركت‌ها عميقا درباره اينكه دوست دارند چه كسي برند آنها را در پشت پيشخوان معرفي كند، تفكر كنند. وي مي‌گويد: «يك خرده‌فروش تصميم گرفت از بين بهترين مشتريان فروشگاهش، چند تن را استخدام كند. چرا كه آنها كاملا مشتاق بودند، در توضيح دادن كالاها خوب عمل كنند و تخفيف تخصيص داده شده به كاركنان، براي آنها بسيار جذاب بود.» وي افزود: شركت‌ها بايد براي انطباق معيارهاي استخدامشان با ماهيت شغل، تلاشي چشمگير كنند. به گفته وي «شما ترجيح مي‌دهيد از دو دسته نيروي كار در فروشگاه‌تان بهره‌مند باشيد: يك دسته كه مسووليت رسيدگي به تقاضاهاي مشتريان برون‌گرا را بر عهده دارند و دسته دوم كه از فروشگاه مراقبت ميكنند. شخصيت اين دو دسته با هم متفاوتند.»
احتمالا مهم‌ترين عامل همان چيزي است كه فيشر از آن با عنوان «قدرت مديريت با قضاوت صحيح» ياد مي‌كند. وقتي شركت‌ها با كارمندانشان به خوبي و با احترام رفتار ميكنند، كاركناني وفادارتر خواهند داشت و افراد بااستعدادتري استخدام ميكنند. وي به خرده‌فروش‌هايي نظير فروشگاه جو، كاستكو و نورداستورم اشاره مي‌كند. وي مي‌گويد: «آنچه در عملكرد اين موسسات نهفته است، اين است كه سبك كار متفاوتي دارند. خدمات به كاركنان و مشتريان هزينه محسوب نمي‌شود، بلكه نوعي دارايي قلمداد مي‌شوند كه روي آنها سرمايه‌گذاري مي‌شود.»
بر اساس نظر جيل دانلي، نايب رييس شركت مشاوره «متخصصان ارائه خدمات به مشتريان» هدف هر شركت عبارت است از: «ايجاد تجربه‌هايي دلنشين براي كاركنان تا آنها نيز بتوانند تجربه دلنشيني براي مشتريان رقم بزنند. آيا كاركنان براي گرفتن يك روز مرخصي بايد از هفت‌خوان عبور كنند؟ آيا قسمت منابع انساني تلاش مي‌كند كه از آنها حمايت كند؟ آيا حقوق‌هاي آنها به موقع پرداخت مي‌شود؟ خدمات يك شركت زماني موفقيت‌آميز خواهند بود كه فرآيندها، رهبري، ارتباطات و آموزش و توسعه همگي در راستاي حمايت از استانداردهاي ارائه خدمات و كاركنان، طراحي شده باشند.»
شركت‌هايي كه به دنبال روش‌هاي اقتصادي براي جلب رضايت مشتريان مي‌گردند، بايد استراتژي‌هايشان براي دسترسي به مشتريان را از طريق به كارگيري متخصصان رسانه‌هاي اجتماعي، بهبود بخشند. ال ال بين، شركت چكمه‌هاي برفي كه از شهرت زيادي برخوردار است، اخيرا تيمي 10 نفره تشكيل داده تا با مشتري‌هايش در فيس‌بوك، توييتر و وب‌سايت‌هاي ارائه محصولات، در تعامل باشند. تمركز آنها بر جواب دادن سوالات، رسيدگي به شكايات، تبليغ درباره محصولات جديد و تقويت شعار تجاري شركت است.
البته تشكيل يك تيم رسانه‌اي چندان ارزان نيست، اما در مقايسه با ايجاد گروه‌هاي متمركز و انجام تحقيقات، هزينه كمتري دارد.
وارتون فيدر مي‌گويد: «رصد رسانه‌هاي اجتماعي به صورت انفعالي، يعني گوش دادن به صحبت‌هايي كه درباره شما مي‌شود و انجام اقدامات موثر در مواقع نياز نيز ايده خوبي است.» وي مي‌افزايد: «رسيدن به اين مرحله گام بلندي است، اما وقتي به آنجا رسيديد، ديگر هزينه‌اي براي شما ندارد.»
بسياري از شركت‌ها نيز استراتژي‌هاي خود در زمينه رسانه‌هاي اجتماعي را با فعاليت‌هاي تحليلي همراه ميكنند. مدت زيادي است كه شركت‌ها از علم تجزيه و تحليل، يعني مطالعه داده‌هاي تجاري براي تشخيص الگوها و گرايش‌ها، استفاده ميكنند تا عدم اطمينان محيطي را كاهش دهند و بهره‌وري خود را بالا ببرند.
امروزه اين شركت‌ها از علم تجزيه و تحليل در رسانه‌هاي اجتماعي استفاده ميكنند تا بهتر خواسته‌هاي مشتريان را درك كنند. فيدر مي‌گويد: «بسياري از شركت‌ها در ارائه خدمات به مشتريان خود زياده‌روي ميكنند. شركت‌ها بايد از منابع خود عاقلانه‌تر استفاده كنند. آنها بايد از علم تجزيه و تحليل استفاده كنند تا خواسته‌هاي افراد را بهتر دنبال كنند و درك كنند روي كدام مشتري بايد سرمايه‌گذاري كنند و به اين ترتيب بتوانند امكانات مناسب را به مشتريانشان ارائه كنند.»