شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، خبر خوب اين است كه شركت‌هاي بزرگ و قدرتمند هواپيمايي در قوانين مربوط به رزرو و سفر كردن تجديد نظر كرده‌اند؛ قوانيني كه منجر به يك رسوايي بزرگ در صنعت هواپيمايي شده است، پرواز يونايتد اكسپرس 3411. اما خبر بد هم اين است كه اگر درس‌هايي كه مديران شركت‌هاي هواپيمايي (يا هر نوع شركت ديگري) در طول سال‌ها آموخته‌اند، در اصلاح قوانين، بازنويسي سياست‌ها و همين‌طور در تنظيم دقيق روند بوروكراتيك در نظر گرفته نشوند، بنابراين فرصت عظيمي براي استفاده از كسب تجارب و اين آموزه‌هاي تاريخي از دست مي‌رود. آموزه‌هاي مهم حقيقي آنهايي هستند كه شركت‌ها مي‌توانند در هر زمينه‌اي از آنها استفاده كنند.
اين آموزه‌ها بايد بتوانند در خدمت و برطرف كردن كمبودهاي مربوط به تجارت، فرهنگ و خدمات به مشتري باشند؛ رويكردي كه به قوانين و مقرراتي وابسته است كه اجازه مي‌دهد غريزه و ميل انساني مشكلات را حل كند و بر اين پايه تصميمات گرفته شود. اما به نظر مي‌رسد زمان آن رسيده باشد كه مديران حساسيتشان را در مورد كتاب‌هاي قوانين دور بيندازند و به مردم و نظراتشان اعتماد كنند. مجله وال‌استريت تحليل عميقي از «دستورالعمل براي تصميم فاجعه‌بار» داده و آن را منتشر كرده است. در صفحه اول اين مقاله به بحران فرودگاه بين‌المللي Chicago O’Hare مي‌پردازد. نتيجه‌گيري اين مقاله اين است كه مشكل از كاركنان شركت يونايتد نيست، بلكه اشكال از «قوانين فرهنگ‌محور» است كه به واسطه آن 8 هزار و 500 نفر «بي‌ميل به انتخاب كردن» هستند. اين عوامل كه در «كتاب‌هاي طولاني قوانين» و «دفترچه‌هاي راهنماي قطور» يافت نمي‌شود، بر خطوط هواپيمايي حكمراني مي‌كند. به عبارت ديگر كارمندان هر شركتي با هر عنواني كاري را كه قرار است انجام دهند عملي مي‌كنند. آنها از قوانين پيروي مي‌كنند، درحالي‌كه پيامد اين تبعيت، شكست است.
هنگامي كه تحليل اين مجله را خواندم به سازمان خدماتي مشهور ديگري به نام نوردستروم فكر كردم كه خرده‌فروشي عظيمي است. همچنين به دفترچه راهنماي قديمي توجه كردم كه زندگي 72 هزار و 500 نفر از كاركنان اين شركت را بررسي مي‌كند. تمام دفترچه راهنماي نوردستروم در رابطه با كارمندان به شكل يك كارت در اندازه 5 در 8 است و تنها يك قانون را تحت عنوان شماره #1 دربرمي‌گيرد. اين قانون مي‌گويد: «از بهترين قضاوت در هر شرايطي استفاده كن. هيچ قانون بيشتري در اينجا وجود ندارد.»
هيچ تعجبي ندارد كه نوردستروم از يك داستان حماسي و قهرمانانه تصوير گرفته است؛ فراي خدمات و حل مشكلاتي كه ارائه داده است. گاهي اوقات آن داستان‌ها حتي شامل شركت‌هاي خطوط هواپيمايي نيز مي‌شود. به‌طور مثال، كارمند يكي از شركت‌هاي هواپيمايي، كيف متعلق به يكي از مشتريان را پيدا كرده بود (در طول سفر) و اميدوار بود كه بتواند اين كيف را قبل از پرواز هواپيما به مشتري برساند. در اينجا مي‌توان پي برد كه هيچ قانوني چنين موقعيت‌هايي را پيش‌بيني نكرده است.
در حقيقت بايد گفت، فضاي داخلي سازمان‌هاي گسترده و بزرگ بيشتر به فرهنگ قوانين وسواس‌گونه مربوط به شركت‌هاي هواپيمايي عظيم نزديك‌تر است تا به فضاي حس مشترك آزادي كه در شركت‌هاي خرده‌فروشي در جريان است. آيا تا به حال تلاش كرده‌ايد شرايط خانوادگي خاصي را به مامور بيمه درمان توضيح دهيد؟ يا اميد داشته‌ايد كه بتوانيد طي يك مكالمه خشك و رسمي خسته‌كننده با تلفن، تهيه‌كننده خدمات اينترنتي را راضي كنيد؟ يا براي سازماندهي سياست‌ها و قوانين براي برآوردن انتظارات از بخش مالي خدمات يك شركت سهامي درخواستي داشته باشيد؟
مديران در اكثر مواقع به شكل وسواس‌گونه‌اي به بهره‌وري، سودمندي و ثبات توجه مي‌كنند و با اين عملكرد فرهنگي را شكل مي‌دهند كه نمي‌تواند انتظاراتي را برآورده كند كه قوانين زندگي واقعي مطالبه مي‌كنند و نحوه مديريت اين انتظارات است كه مي‌گويد چه وجهه‌اي نزد مشتريان داريم؛ به‌ويژه در دنيايي كه رسانه‌هاي اجتماعي رفتار همه را تحت‌الشعاع قرار داده است.
مارك وايت، نظريه‌پرداز حوزه كسب‌وكار كه در حوزه «سازمان‌هاي سازگارپذير» مطالعه مي‌كند، بين شركت‌هايي كه مبتني بر قوانين بوروكراتيك نظارت و تصميم‌گيري هستند و شركت‌هايي كه اصول حقوق عرفي را سرلوحه كارشان قرار مي‌دهند، تمايز قائل شده است. در نوع اول، هر چيزي كه صراحتا در قانون شركت مجاز نباشد، ممنوع است و بنابراين سياست‌هاي رسمي و فرآيندهاي بوروكراتيك در آنها جاري است. در نوع دوم، بيشتر بر عملكرد سريع، واكنش‌هاي فوري و قضاوت‌هاي مناسب و عقل سليم تاكيد مي‌شود. تعجبي ندارد كه وقتي بحث ارائه خدمات، همدلي و ظرفيت اجراي عمل و عكس‌العملي درست در شرايط سخت به ميان مي‌آيد، شركت‌هاي نوع دوم بر شركت‌هاي نوع اول برتري مي‌يابند.
يكي از شركت‌هاي فعال در حوزه خدمات مالي، بانك «مترو بانك» است كه به سرعت در حال رشد كردن است. يكي از بزرگ‌ترين دلايل پيشرفت و رشد اين سازمان و به وجود آمدن چنين هياهويي اين است كه فرهنگي مبتني بر رويكردهاي چابكي، خلاقانه و عقل سليم ايجاد كرده است تا مشكلات مشتريان را حل كند كه با فرهنگ‌هاي به شدت بوروكراتيك و قانونمند پنج بانك بزرگ بريتانيا بسيار تفاوت دارد.
بنابراين، همان‌طور كه بعد از ماجراي يونايتد 3411 روي فرهنگ و رهبري تامل مي‌كنيد، صرفا به دنبال موقعيت‌هايي براي تنظيم قوانين و به روز كردن دفترچه راهنما براي كاركنانتان نباشيد، بلكه به آنها فرصت بدهيد خودشان فكر كنند و آن كاري را انجام دهند كه در شرايط خاص ملموس و قابل درك است؛ مثلا وقتي در موقعيت‌هايي قرار مي‌گيرند كه قوانين موجود كارآيي ندارند، قانون‌شكني كنيد.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 4049