شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، شركت‌ها اين روزها براي اينكه كاركنان خود را توانمند كرده و به چالش بكشند دچار تنش شده‏اند. وضعيت ناراحت‏كننده تعهد و در نتيجه ارزشي كه به واسطه آن از دست مي‏دهند، آنها را دچار تنش كرده است. تحليل‏هاي موسسه گالوپ در مورد ارزش داده طي چند دهه را در نظر بگيريد. اين تحليل‏ها نشان مي‏دهند تعهد بالاي كاركنان – كه عمدتا با داشتن ارتباط قوي با همكاران، احساس مهم بودن و لذت بردن از فرصت‏هاي يادگيري تعريف مي‏شود - به‌طور مداوم به نتايج مثبت هم براي افراد و هم براي سازمان‏ها منجر مي‏شود. نتايج آن عبارت است از بهره‏وري بالاتر، محصولات با كيفيت بهتر و افزايش سودآوري.

بنابراين، واضح است كه ايجاد يك فرهنگ كه محوريت آن كاركنان باشند، مي‏تواند براي كسب‏وكارها خوب باشد. اما چگونه اين كار را به‌طور موثر انجام مي‏دهيد؟ فرهنگ معمولا به شكل هدفمند و حول مزايايي تصادفي طراحي مي‏شود كه تاثير زودگذر رواني دارد. با وجود واقعيت‏هايي مثل اينكه نمي‏توان رضايت شغلي را خريد، سازمان‏ها هنوز از «دستبندهاي طلايي» استفاده مي‏كنند تا كارمندان خوب را نگه دارند. چنين تلاش‏هايي اگرچه در كوتاه‌مدت رضايت شغلي را افزايش مي‏دهند، اما اثر ماندگاري بر حفظ يا ارتقاي عملكرد استعدادها ندارند.

در تحقيقاتم، دريافته‏ام كه ايجاد فرهنگ اعتماد چيزي است كه تفاوت معناداري ايجاد مي‏كند. كاركنان در سازمان‏هايي كه اعتماد زيادي در آنها وجود دارد بهره‏ورتر هستند، انرژي بيشتري سر كار دارند، بهتر با ساير كارمندان همكاري مي‏كنند و به كارفرماهاي خود تعهد بيشتري دارند. همچنين از استرس مزمن كمتري رنج مي‏برند و به‌طور كلي زندگي شادتري دارند. اين فاكتورها عملكرد قوي‏تر آنها را تقويت مي‏كند.

رهبران كسب‏وكار خطرات را حداقل به صورت بنيادي تشخيص مي‏دهند. موسسه PwC در نظرسنجي سال 2016 خود از مديران عامل اعلام كرد كه 55 درصد مديران فكر مي‏كنند فقدان اعتماد تهديدي براي رشد سازمان آنها است. اما بسياري از آنها كار زيادي براي افزايش اين اعتماد انجام نداده‏اند، به‌خصوص به اين دليل كه مطمئن نيستند از كجا بايد شروع كنند. در اين مقاله چارچوبي علمي ارائه مي‏شود كه مي‏تواند در اين زمينه به آنها كمك كند.

حدود يك دهه پيش، در تلاش براي تشخيص اينكه فرهنگ شركت چگونه بر عملكرد تاثير مي‏گذارد، به سنجش فعاليت مغز افراد هنگام كار كردن پرداختم. آزمايش‏هاي علم اعصاب كه انجام داده‏ام هشت راه را نشان مي‏دهند كه رهبران كسب‏وكار به وسيله آنها مي‏توانند به‌طور موثري فرهنگ اعتماد را ايجاد و آن را مديريت كنند. اين استراتژي‏ها در ادامه توصيف خواهند شد و توضيح مي‏دهيم كه برخي سازمان‏ها چگونه از آنها استفاده مي‏كنند. اما ابتدا بهتر است نگاهي داشته باشيم به علمي كه در پس اين چارچوب وجود دارد.

در مغز چه اتفاقاتي مي‏ افتد

در سال 2001 به وجود يك رابطه رياضي بين اعتماد و عملكرد اقتصادي پي بردم. در مقاله‏اي كه در مورد اين پژوهش ارائه دادم و محيط اجتماعي، قانوني و اقتصادي موثر بر اعتماد را توصيف كردم، نتوانستم اساسي‏ترين پرسش را پاسخ دهم: چرا دو نفر در گام اول به هم اعتماد مي‏كنند؟ آزمايش‏هايي كه در سراسر دنيا انجام شده نشان مي‏دهند انسان به‌طور غريزي به ديگران اعتماد مي‏كند، اما نه هميشه. من اين فرضيه را مطرح كردم كه بايد يك سيگنال عصب‏شناختي وجود داشته باشد كه نشان دهد كي بايد به ديگران اعتماد كنيم. بنابراين، يك برنامه تحقيقاتي بلندمدت را شروع كردم تا ببينم آيا اين موضوع درست است يا نه.

اين را مي‏دانستم كه يك ماده شيميايي در مغز به نام اوكسي‏توسين به حيوانات پيام مي‏دهد كه آيا مي‏توانند به حيوان ديگري نزديك شوند يا نه. نمي‏دانستم در مورد انسان هم اين طور هست يا نه. هيچ‌كس به اين موضوع نپرداخته بود. بنابراين تصميم گرفتم در مورد آن تحقيق كنم. براي اينكه اطمينان و واكنش متقابل آن را به صورت غيرمغرضانه بسنجم، به همراه تيمم يك كار تصميم‏گيري استراتژيك را مد نظر قرار داديم. در آزمايش ما، شركت‏كنندگاني تصميم گرفتند مبلغي پول را به صورت اينترنتي براي افراد غريبه واريز كنند تا سه برابر آن را برگردانند. آنها مي‏دانستند ممكن است شخص دريافت‏كننده هيچ‏گاه آن پول را برنگرداند.

براي سنجش ميزان اوكسي‏توسين در اين فرآيند، بلافاصه قبل و بعد از تصميم‏گيري براي اعتماد كردن (از افرادي كه پول مي‏فرستادند) و مورد اعتماد بودن (از افرادي كه پول دريافت مي‏كردند) آزمايش خون گرفتيم. چون نمي‏خواستيم بر رفتار آنها تاثير بگذاريم، نگفتيم مطالعه ما در چه موردي است. در نهايت به اين نتيجه رسيديم هر چقدر افراد پول بيشتري دريافت مي‏كردند، اوكسي‏توسين مغز آنها بيشتر بود و ميزان اوكسي‏توسيني كه دريافت‏كنندگان پول در مغزشان توليد مي‏كردند، حاكي از اعتمادپذيري بيشتري براي بازگرداندن پول بود. گروه من 10 سال بعد از آن به انجام آزمايش‏هاي اضافي پرداخت تا عوامل محرك يا بازدارنده اوكسي‏توسين را شناسايي كند. تحقيقات نهايي به ما گفت چرا ميزان اعتماد در افراد و موقعيت‏هاي مختلف فرق مي‏كند. مثلا استرس زياد مي‏تواند از عوامل بازدارنده ترشح اوكسي‏توسين باشد.

چگونه اعتماد را مديريت كنيم

به واسطه آزمايش‏ها و نظرسنجي‏هايي كه انجام داديم، هشت رفتار مديريتي را كه اعتماد ايجاد مي‏كنند شناسايي كردم. اين رفتارها قابل سنجش هستند و مي‏توانند براي ارتقاي عملكرد مديريت شوند.

1) برتر بودن را تشخيص دهيد

علم اعصاب نشان مي‏دهد تشخيص وقتي بلافاصله بعد از تحقق يك هدف باشد، وقتي از سوي هم‏قطاران باشد و وقتي محسوس، غيرمنتظره، شخصي و همگاني باشد، بيشترين اثر را بر اعتماد دارد. تشخيص عمومي نه تنها از قدرت جمع براي تجليل از موفقيت استفاده مي‏كند، بلكه الهام‏بخش ديگران است تا به دنبال برتري‏جويي باشند. همچنين محفلي را در اختيار آنهايي كه عملكرد خوبي دارند قرار مي‏دهد تا بهترين فعاليت‏ها را به اشتراك بگذارند و ديگران هم از آنها ياد بگيرند.

2) فشار چالشي القا كنيد

وقتي مديري يك وظيفه سخت اما قابل دستيابي را به تيمي محول مي‏كند، استرس ملايمي كه آن وظيفه دارد، هورمون‏هاي نوروشيميايي مثل اوكسي‏توسين و آدرنوكورتي‏كاتراپين را كه باعث افزايش تمركز و تقويت ارتباطات اجتماعي مي‏شود، آزاد مي‏كند. وقتي اعضاي تيم با هم كار مي‏كنند تا به هدفي برسند، فعاليت‏هاي مغز رفتارهاي آنها را به‌طور موثري هماهنگ مي‏كند. اما اين تنها وقتي موثر است كه چالش‏ها قابل حصول باشند و يك نقطه پايان مشخص وجود داشته باشد. اهداف پوچ و غيرممكن باعث مي‏شوند افراد حتي قبل از اينكه كار را شروع كنند، دلسرد و تسليم شوند. رهبران كسب‏وكار بايد دائما اين موضوع را چك كنند و پيشرفت‏ها را ارزيابي كنند.

3) به افراد در نحوه انجام كارشان راهنمايي كنيد

به محض اينكه كاركنان آموزش ديدند، هر زمان ممكن بود به آنها اجازه دهيد ديگران را مديريت كنند و پروژه‏ها را به شيوه خودشان اجرا كنند. مورد اعتماد بودن براي كشف مسائل يك محرك بزرگ است. نظرسنجي مشترك بانك سيتي‏گروپ و لينكداين در سال 2014 دريافته كه حدود نيمي از كاركنان حاضرند در ازاي داشتن كنترل بيشتر بر نحوه كارشان از 20 درصد افزايش دستمزد خود بگذرند. همچنين استقلال داشتن نوآوري را ارتقا مي‏دهد، چون افراد مختلف رويكردهاي مختلف را امتحان مي‏كنند. فرآيندهاي نظارت و مديريت ريسك مي‏تواند به حداقل‌‏سازي انحرافات منفي كمك كند و مسائل و پرسش‏هايي كه بعد از انجام پروژه پيش مي‏آيد، به تيم‏ها امكان مي‏دهد مسيرهاي مثبت را به اشتراك بگذارند تا ديگران بتوانند پايه‏هاي موفقيت خود را روي آنها بنا كنند.

معمولا، كاركنان جوان‏تر كه تجربه كمتر دارند، نوآوران اصلي خواهند بود، چون كمتر به كارهاي روتيني كه بايد انجام شوند، محدود شده‏اند. پيشرفتي‌كه در خودروهاي خودران حاصل شد، اين‌گونه بود. پس از گذشت پنج سال و سرمايه‏گذاري هنگفتي كه دولت آمريكا در سه شركت خودروسازي بزرگ كرد، هيچ خودروي ارتشي خودكاري توليد نشد. پس از آن، آژانس پروژه‏هاي تحقيقاتي پيشرفته دفاعي يك جايزه مالي براي يك خودروي خودران كه بتواند مسيري را در كمتر از 10 ساعت طي كند، تعيين كرد. دو سال بعد، گروه بزرگي از دانشجوهاي مهندسي دانشگاه استنفورد برنده اين چالش شدند و 2 ميليون دلار گرفتند.

4) امكان انعطاف‏ پذيري شغلي را فراهم كنيد

وقتي شركت‌ها به كارمندان اعتماد مي‏كنند تا انتخاب كنند روي چه پروژه‏اي كار كنند، آنها هم بيشترين انرژي خود را روي مهم‏ترين مسائل مي‏گذارند. در نتيجه، سازمان‏هايي مثل شركت مورنينگ استار، بزرگ‌ترين توليدكننده فرآورده‏هاي گوجه فرنگي در دنيا، همكاران بسيار بهره‏وري دارد كه چندين سال با اين شركت مي‏مانند. در مورنينگ استار، افراد عناوين شغلي ندارند و خودشان كارگروه‏هايي را تشكيل داده‏اند. شركت نرم‏افزار بازي والو (Valve) ميزهايي را در اختيار كاركنان خود قرار داده كه چرخ دارند و آنها را تشويق مي‏كند با حركت دادن ميزها به پروژه‏هايي بپيوندند كه «جالب» و «ارزشمند» به نظر مي‏آيند. اما با همه اينها كاركنان كاملا مسووليت‏پذير هستند. وقتي به گروه تازه‏اي مي‏پيوندند، انتظارات واضحي تعريف مي‏شود و ارزيابي‏هاي 360 درجه‏اي صورت مي‏گيرد تا نقش هر فرد سنجيده شود.

5) اطلاعات را به‌طور گسترده به اشتراك بگذاريد

تنها 40 درصد كاركنان مي‏گويند در مورد اهداف، استراتژي‏ها و تاكتيك‏هاي شركتشان اطلاعات كامل دارند. اين عدم قطعيت در مورد مسير شركت به استرس مزمن منجر مي‏شود كه جلوي ترشح هورمون اوكسي‏توسين را مي‏گيرد و كار تيمي را متوقف مي‏كند. شفاف بودن مثل يك پادزهر عمل مي‏كند. سازمان‏هايي كه مسير راه خود را با كارمندان به اشتراك مي‏گذارند، عدم قطعيت را در مورد اينكه كجا مي‏خواهند بروند و چرا، كاهش مي‏دهند. برقراري ارتباط مداوم كليد كار است: مطالعه‏اي در سال 2015 روي تيم‏هاي كاري در 195 كشور انجام شد كه نشان داد وقتي سرپرستان با گزارش‏هاي مستقيم ارتباطات روزانه با اعضا برقرار مي‏كنند، تعهد نيروي كار به ميزان قابل توجهي افزايش مي‏يابد. شركت بهينه‏سازي رسانه‏هاي اجتماعي بافر حتي فراتر از اين رفته و فرمول محاسبه حقوق‏ها را به صورت آنلاين براي همه منتشر مي‏كند؛ حتي حقوق مديرعامل. شفافيت يعني اين.

6) روابط آگاهانه ايجاد كنيد

اوكسي‏توسين يك مولكول قديمي است. اين يعني اعتماد كردن و اجتماعي بودن كه به واسطه اوكسي‏توسين ايجاد مي‏شوند، عميقا در ذات ما نهادينه شده است. با اين حال، وقتي سر كار هستيم اين پيام را دريافت مي‏كنيم كه بايد بر انجام وظايفمان متمركز شويم، نه پيدا كردن دوست. آزمايش‏هاي عصب‏شناسي كه انجام داده‏ام نشان مي‏دهند وقتي افراد به صورت آگاهانه در محيط كار روابط اجتماعي برقرار مي‏كنند، عملكردشان ارتقا مي‏يابد. مطالعه‏اي كه در شركت گوگل انجام شده به‌طور مشابه نشان مي‏دهد مديراني كه به موفقيت اعضاي تيم‏شان و رفاه شخصي آنها علاقه نشان مي‏دهند، كيفيت و كميت كارشان بهتر است. درست است، حتي مهندس‏ها نياز به برقراري روابط اجتماعي دارند. مطالعه‏اي در مورد مهندس‏هاي نرم‏افزار منطقه سيليكون‌ولي به اين نتيجه رسيده افرادي كه با ديگران ارتباط برقرار مي‏كنند و در پروژه‏ها به هم ياري مي‏رسانند، نه تنها اعتماد و احترام همكاران خود را به دست مي‏آورند، بلكه خودشان هم بهره‏وري بيشتري دارند. شما مي‏توانيد با برگزاري جلسات ناهار، دور همي‏هاي بعد از كار و فعاليت‏هاي تيمي به افراد در ايجاد ارتباطات اجتماعي كمك كنيد. ممكن است اين كارها در ابتدا سرگرمي اجباري به‌نظر برسد، اما وقتي افراد به‌هم اهميت مي‏دهند، عملكرد بهتري دارند چون نمي‏خواهند شاهد سقوط هم‏تيمي‏هاي خود باشند.

7) رشد تمام و كمال را تسهيل كنيد

محيط‏هاي كاري سرشار از اعتماد به پيشرفت شخصي و نيز حرفه‏اي افراد كمك مي‏كنند. مطالعات متعدد نشان مي‏دهد دستيابي به مهارت‏هاي كاري جديد كافي نيست. اگر به عنوان يك انسان رشد حرفه‏اي نداريد، عملكردتان دچار اختلال مي‏شود. شركت‌هايي كه فضاي اعتماد بالايي دارند، هنگام پرورش استعدادها از ذهنيت رشد استفاده مي‏كنند. حتي برخي از آنها به اين نتيجه مي‏رسند كه وقتي مديران اهداف واضحي تعيين مي‏كنند، به كارمندان خود استقلال مي‏دهند و دائما بازخورد مي‏دهند، ديگر نيازي به ارائه گزارش سالانه بررسي عملكرد و رجوع به گذشته نيست. در عوض، مديران و گزارش‏هاي مستقيم مي‏توانند بر رشد حرفه‏اي و شخصي افراد متمركز شوند. اين رويكردي است كه شركت‌هايAccenture و Adobe Systems اتخاذ كردند.مديران مي‏توانند با پرسيدن سوالاتي مثل «آيا براي اينكه وظيفه بعدي‏ را انجام بدهي كمكي كرده‏ام؟» اهداف حرفه‏اي را جست‏وجو كنند. ارزيابي رشد شخصي هم مباحثاتي در مورد ادغام كار و زندگي، خانواده و زمان استراحت و سرگرمي را دربرمي‏گيرد. سرمايه‏گذاري روي همه جنبه‏هاي يك فرد اثر قدرتمندي بر تعهد و حفظ كاركنان دارد.

8) خود را خواستار كمك نشان دهيد

در محيط‏هايي كه اعتماد زيادي در آنها وجود دارد، رهبران كسب‏وكار به‌جاي دستور دادن از كاركنان خود كمك مي‏خواهند. تيم تحقيقاتي من به اين نتيجه رسيده كه اين موضوع ترشح اوكسي‏توسين را تحريك مي‏كند و حس اعتماد و همكاري را در آنها افزايش مي‏دهد. درخواست كمك كردن نشانه‏ يك مدير اطمينان‏بخش است كه همه را براي رسيدن به اهداف شركت درگير مي‏كند. جيم وايت‏هرست، مديرعامل شركت توليدكننده نرم‏افزارهاي متن‏باز رد هت(Red Hat)، در اين مورد گفته: «من به اين نتيجه رسيدم كه سوال كردن در مورد چيزهايي كه اطلاعي از آنها نداشتم هميشه اثري برعكس آنچه فكر مي‏كردم داشت و به من كمك مي‏كرد اعتبار به‌دست آورم.» درخواست كمك كردن بسيار موثر است، چون حس ذاتي بشر را براي همكاري كردن با ديگران تحريك مي‏كند.

نتيجه‏ گيري

ماكس دي‏پري، مديرعامل سابق شركت هرمن ميلر زماني گفته بود: «اولين مسووليت يك رهبر كسب‏وكار اين است كه واقعيت را تعريف كند. آخرين مسووليت او هم تشكر كردن است. بين اين دو، او بايد يك خدمتكار باشد.» آزمايش‏هايي كه انجام داده‏ام، اين ديدگاه را تصديق مي‏كند. در نهايت، با مشخص كردن يك مسير روشن و راهنمايي كاركنان در اين مسير، مي‏توانيد اعتمادآفريني كنيد. اين به آن معنا نيست كه نبايد به كاركنان سخت بگيريد يا انتظار كم‏كاري از آنها داشته باشيد. شركت‌هاي مورد اعتماد كاركنان مسوول تربيت مي‏كنند، اما مديريت خرد بر آنها اعمال نمي‏كنند و با آنها مثل بزرگسالاني مسووليت‌پذير رفتار مي‏كنند.

منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 4031