شبكه اطلاعرساني روابطعمومي ايران (شارا)-|| با گفتوگوهايي كه به خوبي طراحي شده اند، مي توانيد فضايي از آگاهي مشترك ايجاد كنيد؛ نوعي آگاهي كه مي تواند يك سازمان يا يك كشور را دگرگون كند. مثال هاي بسيار جالبي در مورد گفتوگوها در فضاي كسبوكار وجود دارد.
در اواخر دهه 1980، ريچ تيرلينك، مديرعامل هارليديويدسون در جلسه اي با رئيس اتحاديه اين توليدكننده موتورسيكلت واقع در ميلواكي ملاقات كرد. پيام اين ملاقات ترسناك بود: شركت در شرف ورشكستگي بود و 40 درصد نيروي كار آن بايد تعديل مي شدند. مديرعامل اين شركت قول داد اين كار را فورا انجام دهد و از مرگ تدريجي شركت جلوگيري كند. تيرلينك قول داد در صورت موفقيت اين كاهش بنيادي نيروي كار و شركت، هر كدام از اين افراد را دوباره استخدام كند. اتحاديه اين مساله را پذيرفت و با مديريت همكاري كرد. دو سال و نيم بعد، هارلي كساني را كه مي خواستند دوباره بهكار خود بازگردند استخدام كرد.
ديگر موقعيت كسبوكار كه حل آن به نظر غيرممكن مي آمد، مشاركت بين يكي از شركتهاي عمده نفتي و يك شركت توسعه نرم افزار بود كه پس از بحران مالي سال 2008، شكست خورد. در اين مناقشه هر طرف، ديگري را براي ضرب الاجل هاي از دست رفته (چهار سال بهجاي دو سال براي تكميل يك پروژه بزرگ) و سرريزهاي هزينه (بيش از دو برابر تخمين اصلي) مقصر قلمداد مي كرد، اما وقتي يك محيط جديد براي گفتوگو ايجاد شد، اين وضعيت فورا تغيير كرد. اين تيم در خلال 9 ماه يك محصول ماندگار داشت.
در هر كدام از اين موارد و مواردي اين چنين، احتمال دستيابي به توافق در شروع كار بسيار پايين بود. در برخي موارد، اگر عموم مردم بدانند كه هر دو طرف، در حال گفتوگو هستند، ممكن است منجر به ايجاد خشونت شود. با اين وجود، اين گفتوگوها انتظارات را ايجاد مي كنند و اغلب موفقيت آميز نيز هستند.با توجه درست، شركا مي توانند يك «زمينه مشترك» ايجاد كنند: حوزه اي از مقاصد مشترك و انرژي شخصي و احساسي قوي، كه مي توانند در آن قالب به راحتي گفتوگوهاي عميقي خلق كنند؛ گفتوگوهايي كه گرچه احترام دو جانبه را حفظ مي كنند، اما براي ايجاد تغيير به اندازه كافي قوي هستند. اينها نوعي از گفتوگوهايي هستند كه پتانسيل زيادي را بهوجود مي آورند.
مفهوم يك زمينه مشترك
در اكثر جلسات با موضوعات متفاوت، شركت كنندگان بهطور واضح در مورد طراحي يك «زمينه مشترك» فكر نمي كنند. در عوض بر درك اهداف شان، دفاع از موقعيت شان و واكنش به دفاع و حمله سايرين تمركز مي كنند. تضادها و نااطميناني هاي بهدست آمده بخشي از فرهنگ سازماني مي شوند و بر طرز برخورد افراد، سطح صراحت شان و ديدگاه آنها تاثير مي گذارد. اين مسائل ناملموس حوزهاي را شكل مي دهد كه زمينه هر گفتوگويي است.
ايجاد يك «زمينه مشترك» افراد را به حوزه مكالمه اي ژرف تري مي كشاند كه در آن از جنبه هاي دقيق تر يك گفتوگو آگاه مي شوند و مي توانند بر آن تاثير بگذارند: الگوهاي تفكر، كيفيت مبادله و احساس راحتي و ناراحتي افراد. به اين ترتيب بيان افكار در قالب كلمات ممكن مي شود؛ افكاري كه قبلا بيان آنها بسيار ناخوشايند بوده است. بدون وجود «زمينه مشترك»، اكثر مكالماتي كه با هدف تغييرات سازماني انجام شده اند، منجر به ايجاد تفاوت نخواهند شد. استدلال هاي منطقي و حقايق نه طرز برخوردهايي كه داراي ريشه هاي عميق هستند و نه ضرورت «خطمشي هاي آتشين» را تغيير نمي دهند.در عوض، اين نوع تلاش ها تمايل دارند تا طرز برخوردها و انتظاراتي كه افراد پيشتر داشته اند را تقويت كنند و افراد از راه هاي قابل پيش بيني و هميشگي عكس العمل نشان مي دهند.
اما در خلال يك «زمينه مشترك»، تغييري در فضا ايجاد مي شود كه افراد را به ترديد در اطمينان به باورهاي شان ترغيب مي كند. تعليق اين باورها، به معناي انكار آنها نيست. بلكه به معناي آزادانه صحبت كردن، تفكر بي غرض در مورد باورهاي افراد و آشنايي بيشتر در مورد رفتار و ايده هاي فرد است. افراد به تدريج بهجاي اينكه تنها راجع به ايده هاي خودشان واكنش نشان دهند، تلاش مي كنند تا صادقانه به آنچه سايرين مي گويند توجه كنند. وقتي آنها معناي جديدي در اين گفتوگوها كشف مي كنند، نسبت به ديدگاه هاي خود دقيق تر مي شوند و ديگر بر يقين هاي گذشته خود پافشاري نمي كنند.
افراد اين نوع انعكاس را به تنهايي هدايت نمي كنند؛ اين امر بعضي اوقات با دوستان بسيار نزديك اتفاق مي افتد، افرادي كه به خوبي يكديگر را مي شناسند، اما اگر مي خواهيد اين امر در يك محيط سازماني اتفاق بيفتد، جايي كه افراد با يكديگر خيلي آشنا نيستند و ممكن است موقعيت هايي را دارا باشند كه مخالف هم يا در رقابت با هم است، آنگاه نياز به يك «زمينه مشترك» مفهومي قوي داريد؛ تا اين تنش را رفع كنيد، به طوري كه اين مكالمه بتواند شكل سازنده اي به خود بگيرد.
ايجاد يك زمينه مشترك
اين حوزه هاي مكالمه اي داراي شماري از ويژگي هاي طراحي مشابه هستند؛ اين خصوصيات عبارت است از:
• آماده سازي توسط بالادست سازمان.
پيش از شروع مكالمات، همه شركت كنندگان بهطور مجزا از سوي فردي كه براي او احترام قائل هستند و با كسيكه با او در ارتباطند، كنار كشيده مي شوند و به آنها گفته مي شود كه «اين مكالمه شكل متفاوتي خواهد داشت. اين مكالمه يك مسابقه پينگ پنگ نخواهد بود كه در آن هر كسي به دنبال كسب امتياز باشد.» از اين شركت كنندگان خواسته مي شود تا احتمال تغيير ذهنيت شان را بپذيرند و روابطي را شكل دهند كه در غير اين صورت ممكن بود به آن توجهي نكنند.
• گفتوگوي محرمانه
هر فردي متعهد مي شود كه اين گفتوگو را محرمانه نگه دارد. شركت كنندگان مي دانند كه نبايد تحت تاثير حملات افراد بيرون سازمان قرار بگيرند. حتي مهمتر از همه، فضاي داخل سازمان محافظت شده است؛ افراد مي توانند به راحتي در مورد موضوعات خطرناك يا حساس صحبت كنند و مطمئن باشند كه با احترام با آنها برخورد خواهد شد و آنها نيز با سايرين به همين شيوه برخورد خواهند كرد.
• سرعت آرام
در شروع كار، اين مكالمات هيچ اهداف واضحي ندارند؛ آنها مذاكره نيستند و براي دستيابي به توافق يا نتايج به وسيله يك ضرب الاجل هدفگذاري نشده اند. در عوض، آنها آرام و تقريبا بدون هدف شروع مي شوند. آنها مباحث «گفتوگو در مورد گفتوگو» هستند؛ به اين معني كه در مورد آنچه بايد جهت ايجاد شرايط جديد براي نوع تازه اي از مكالمه شروع شود، صحبت مي كنند. اين ريتم به شركت كنندگان اجازه مي دهد تا با يكديگر راحت باشند و فضايي براي افراد ايجاد مي كند تا افكار ناگفته خود را بيان كنند و ايده ها و راه حل ها را بيابند؛ به طوري كه اين گروه مي تواند در توسعه آنها همكاري كند.
• آسان سازي
تسهيل كنندگان ماهر (كسي كه همكاري ميان ديگر افراد و گروه ها را آسان مي سازد) معمولا به يك «زمينه مشترك» نياز دارند. آنها بايد بتوانند اختلالات بزرگ و هيجان زا را كنترل كنند و زمان ايجاد يك واكنش قوي نمي توانند از كسي طرفداري كنند. در عوض، آنها بايد به جستوجوي پيشرفت در خلاقيت و فرصت هاي نوظهوري كه حتي در هرج ومرج ظاهر مي شوند، ادامه دهند. آنها اين المان ها را در مركز توجه گروه قرار مي دهند.
• نظم مكالمه اي
شركت كنندگان بايد روش هاي جديد صحبت با يكديگر را بياموزند. وقتي آنها اين تكنيك ها را ياد بگيرند، بدون مقاومت به سخن ديگران گوش فرا خواهند داد. زمان بيان يك ديدگاه، تنها از يك موقعيت دفاع نمي كنند؛ در مورد آن توضيح مي دهند و از سايرين نيز انتظار دارند تا در مورد استدلال شان جويا شوند. در لحظات بحراني براي دقايقي دور اتاق مي چرخند تا از هر فردي دعوت كنند چيزي بگويد و به اين ترتيب فضايي منصفانه و جامع ايجاد مي كنند.
• پذيرش اختلافات
افرادي كه نسبت به درگيري و چندپارگي موجود محتاط هستند، اصولا متمايل به بي اعتنايي به اين تفاوت ها و به تعويق انداختن موضوعات دشوار هستند. آنها عموما مي خواهند موضوعي سازگار بيابند كه هر كس بتواند در مورد آن صحبت كند. اما يك نگرش ثانوي بهتر عمل مي كند.
بپذيريد كه مردم مخالفت مي كنند و به كندي مخالفت ها را مي پذيرند. هنگامي كه درگيري هاي بزرگ پيش مي آيد، اين مسائل را ابتدا در مكالمات خصوصي بين تسهيل كنندگان و هر فرد شركت كننده و سپس به كل گروه مطرح كنيد. اين كار اين اطمينان را ايجاد مي كند كه افراد احساس كنند صداي شان شنيده مي شود. اين هدف، هم بهصورت فردي و هم در جلسات، براي رقابت يا تصحيح درك شركت كنندگان نيست؛ بلكه براي ارائه دلايل عميقتر براي حفظ ديدگاه شان است.
اگر تعمدا وارد مسائل تفرقه آميز شده ايد، خارج شدن از آن آسانتر خواهد بود. رهبران سازماني بايد با وجود چندپارگي و دشواري هاي ظاهري، خود را با يك مجموعه بزرگتر هماهنگ كنند. «زمينه مشترك» از انرژي و ديدگاه انسان و از جرات بيان آن ساخته مي شود.
طرز برخورد و فضا
ايجاد «زمينه مشترك» تنها قدم اول است. شما قطعا نياز به حفظ آن و ادامه گسترش زمينه گفتوگو داريد. وقتي مكالمات آشكار مي شوند، مجموعه اي از مراحل قابل پيش بيني را طي خواهند كرد. در اولين مرحله، حتي وقتي شما در مورد مسائل دشوار صحبت مي كنيد، اين «زمينه مشترك» هنوز نسبتا ضعيف است. افراد مودبانه و سطحي با يكديگر گفتوگو مي كنند. در واقع آنها با يكديگر مواجه نمي شوند. اين مرحله را «مرحله ادب» مي ناميم. زماني كه شركت كنندگان از اين ادب و احترام خسته شدند، مرحله دوم ايجاد ميشود: فروپاشي.
افراد آن را اين طور شروع مي كنند: بيان نااميدي خود نسبت به ديگران و موقعيت كنوني. گرچه برخي افراد اين مرحله را دليل حركت واقعي خود مي دانند، اما اين مرحله شكست و تفرقه ايجاد مي كند. در اين زمان واكنش افراد با عقب نشيني همراه است و اين گروه به صورت متناوب از «احترام» به «فروپاشي» سپس دوباره به «احترام» حركت مي كنند. متاسفانه در برخي مكالمات، اين گروه بهطور نامعلوم در اين الگو باقي مي ماند؛ فرض افراد اين است كه آنها مكالماتي دارند كه مهم است؛ گرچه هيچ تغيير معيني را تجربه نمي كنند. اما اگر اين «زمينه مشترك» به اندازه كافي قوي باشد، گروه مي تواند كار متفاوتي انجام دهد.
مرحله سوم پرس وجو است. اين مرحله زماني شروع مي شود كه افراد آزادانه شروع به صحبت در مورد فروض و حقايق ادراكي خودشان و ديگران مي كنند. اين امر نيازمند تعليق فروض افراد و پرسش هاي به شدت انعكاسي و سوالات شخصي دارد. چرا اغلب اوقات همه ما يكديگر را تخريب مي كنيم؟ چرا نتايجي كه مي خواهيم را بهدست نمي آوريم؟ براي دگرگوني بايد چه چيزي را تغيير دهيم؟ يك سوال مفيد در اين مرحله اين است كه: چه مي شود اگر مي توانستيم حالت دفاعي خود را رها كنيم؟ در پرسيدن اين سوالات، افراد تمركز خود را از نيروهاي خارجي به سمت ذهن خودشان معطوف مي كنند. هنگامي كه اعضاي گروه بهكار در اين روش ادامه دهند، وارد مرحله چهارم مي شوند: جرياني از تفكر جمعي.
اكنون جستوجوي احتمالات جديدي كه يك شركت يا يك كشور را دگرگون كند امكانپذير است. در حقيقت چالش هاي جديد ايجاد خواهد شد. به عنوان مثال، ممكن است شركت كنندگان نياز به توسعه «زمينه مشترك» با دعوت از يكديگر براي پيوستن به گفتوگو داشته باشند. همچنين ممكن است با ارائه حقايق نه چندان خوشايند و صحبت آزادانه درباره آنها، اين گفتوگوها را گسترش داده و عميق تر كنند. سوال مهم در اين مرحله اين است: براي توسعه كيفيت مباحثه و فضايي كه شروع به تجربه آن كرده ايم، چه كاري انجام خواهد شد؟ افراد پاسخ اين سوال را خواهند داشت؛ آنها به اين پاسخ ها جامه عمل خواهند پوشاند و هرگز تجربه آن را فراموش نخواهند كرد.
زماني كه شركت كنندگان همه اين چهار مرحله را تجربه مي كنند، تغييرات بنيادي قابل دستيابي مي شود. چنين گفتوگوهايي آسان نيستند؛ اما شدني هستند. با طرز برخورد، فضا و مهارت هاي درست، بارها و بارها مي توانيد آنها را ايجاد كنيد. اغراق نيست اگر بگوييم كه حتي مي توانيد توانايي خود را در تغيير جهان بالا ببريد.
منبع: donya-e-eqtesad