شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، سازمان‌ها براي ادامه حيات نيازمند انديشه‌هاي نو و خلاقانه هستند. خلاقيت با نوآوري به شكل عجيبي با هم ادغام شده‌اند و به سختي مي‌توان تعريف جداگانه‌اي از آنها ارائه كرد.
سازمان‌ها براي ادامه حيات نيازمند انديشه‌هاي نو و خلاقانه هستند. خلاقيت با نوآوري به شكل عجيبي با هم ادغام شده‌اند و به سختي مي‌توان تعريف جداگانه‌اي از آنها ارائه كرد. اگر خلاقيت را ظهور يك فكر و انديشه نو بناميم، نوآوري چگونگي عملي كردن آن ايده و انديشه خواهد بود. در واقع به همه آنچه به شكل صحيح در اداره يك سازمان بروز مي‌كند، عقلانيت مديريتي گفته مي‌شود. تفاوت بزرگ كنوني اين است كه در گذشته‌هاي نه چندان دور، حل عقلايي چالش‌ها بدون خلاقيت شايد مي‌توانست راهگشا باشد، اما ديگر حل عقلايي بدون حضور خلاقيت بسيار شكننده است و نمي‌تواند به مدت زيادي دوام داشته باشد.
خلاقيت و نوآوري و حمايت مديران
عرصه عملكرد مديران فاقد خلاقيت بسيار محدود شده است. اگر خلاقيت را به‌كارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك ايده نو بدانيم، تداوم حيات سازمان‌ها بستگي به حضور خلاقيت و حمايت مديران از نوآوري دارد. باوجود آگاهي همه مديران از اين موضوع، ميزان رويكرد آنها در سازمان‌هاي مختلف تفاوت بسياري نسبت به هم دارد. سوال بنيادين در اين زمينه اين است كه چرا برخي از مديران كوتاهي مي‌كنند؟
فهم اين‌گونه مديران از پيامد نوآوري يكي از بزرگ‌ترين موانع در توسعه آن در شركت‌ها است، ولي مديراني كه درك درستي از شرايط را به همراه شجاعت داشته باشند مي‌توانند ريسك پرچالش نوآوري را به جان بخرند. بررسي رويكرد جديد نشان مي‌دهد با پشتيباني مديريت ارشد، علاوهبر اينكه نوآوري تبديل به تخصص ويژه شده است، همزمان تلاش دارد هر دو نوع خطاي پشتيباني «نوآوري با سرانجامي بازنده» و «كشتن نوآوري برنده» را به حداقل برساند و سازماني را بشارت مي‌دهد كه در آن نمي‌توان از رفتارهاي محافظهكارانه مهلك كه باعث خاكخوردن نوآوري‌هاي بزرگ روي قفسهها مي‌شوند دفاع كرد.
به تجربه ثابت شده است هرچه تحصيلات رسمي و تجربه افراد در كار بيشتر باشد، توانايي خلاقانه آنها در حل مشكل كمتر مي‌شود. برآورد شده است كه اكثر بزرگسالان بالاي ۴۰ سال، كمتر از 2درصد يك كودك زير پنج سال توانايي حل خلاقانه مشكلات را از خود نشان مي‌دهند، زيرا تحصيلات رسمي غالبا جواب‌هاي صحيح، قوانين تحليلي يا محدوديت‌هاي فكري را به وجود مي‌آورد. با توجه به موارد فوق، موانع خلاقيت را به‌طور كلي مي‌توان به صورت زير بيان كرد: ترس از شكست و انتقاد، عدم اعتماد به نفس، تمايل كارهاي روتين و تجربه شده و عدم تمركز ذهني.
انسداد ادراكي
انسدادهاي ادراكي عامل ديگري است كه مانع بزرگ خلاقيت فكري است و به طورخلاصه چهار نوع از آن شناسايي شده است:
1) ثبات: ثبات به معناي پايداري در نگرش فرد و روش نگريستن واحدي به مشكل است. اما چرا پايداري در حل مشكل متداول است؟ به عقيده تني چند از روانشناسان برجسته، درحقيقت نياز به ثبات مهم‌ترين عامل ايجاد انگيزش در رفتار بشر است. به عقيده آنها هرگاه افراد نگرش يا موضع خاصي را درمورد يك مشكل به كارگيرند، به احتمال زياد همان خط مشي را بدون انحراف در آينده نيز دنبال خواهند كرد.
تفكر عمودي: اين واژه توسط ادوارد ديبونو به وجود آمده است كه معني آن تعريف يك مشكل فقط به يك طريق بدون در نظر گرفتن نظريه‌هاي ديگر است، بر عكس متفكران افقي كه راه‌هاي ديگري براي بررسي مشكل ايجاد مي‌كنند و تعاريف گوناگوني ارائه مي‌دهند.
زبان تفكر واحد: دومين نماد از انسداد ادراكي است، به اين معنا كه بيشتر از يك زبان براي تعريف و ارزيابي مشكل به كار برده نمي‌شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر مي‌كنند، به اين صورت كه آنها درباره يك مساله و حل آن برحسب زبان لفظي فكر مي‌كنند. لازم به ذكر است كه حل عقلايي مشكل اين نگرش را تقويت مي‌كند. بايد بگوييم زبان‌هاي فكري ديگري هم موجودند؛ مانند زبان‌هاي نمادين، رياضيات، تصورات حسي، احساسات و عواطف و تصورات ديگر. هر قدر زبان‌هاي بيشتري در اختيار حل‌كنندگان مشكل قرار مي‌گيرد، راه‌حل‌هاي آنان بهتر و خلاق‌تر خواهد بود.
2) تعهد: تعهد نيز مي‌تواند به‌عنوان يك انسداد ادراكي در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اينكه افراد به يك تعريف يا راه حل خاص متعهد مي‌شوند، محتمل است كه آن تعهد را پيگيري كنند. دوگونه‌اي از تعهد كه انسدادهاي ادراكي را باعث مي‌شود، كليشه‌سازي مبتني بر تجربه گذشته و ناديده گرفتن مشتركات است.
كليشه‌سازي مبتني بر تجربه گذشته: يعني مشكلات فعلي به‌عنوان گونه‌هايي از مشكلات گذشته ديده شوند. بنابراين، هم تعريف و هم راه حل پيشنهادي مشكل كنوني با تجربه گذشته محدود مي‌شود.
ناديده گرفتن مشتركات: دومين تجلي انسداد ادراكي مبتني بر تعهد، شكست در شناسايي شباهت‌ها ميان قطعات به ظاهر ناهمگون داده‌ها است. اين پديده معمول‌ترين انسداد شناسايي شده در خلاقيت است.
3) تراكم: انسدادهاي ادراكي همچنين در نتيجه تراكم و تلخيص انديشهها رخ مي‌دهد. نگاه كردن خيلي محدود به يك مشكل، غربال كردن زياد داده‌ها يا ايجاد فرضيه‌هايي كه مانع از حل مشكل مي‌شوند، نمونه‌هاي متداول آن هستند.
محدوديت‌هاي ساختگي: برخي اوقات افراد محدوديت‌هايي در اطراف مشكل به وجود مي‌آورند يا نگرش خود را به‌گونه‌اي محدود مي‌كنند كه حل مشكل تقريبا غيرممكن مي‌شود. چنين محدوديت‌هايي ناشي از فرضيات پنهاني است كه افراد درباره مشكلاتي كه با آن روبه‌رو هستند، دارند.
4) تعريف نشدن دقيق: مشكلات تقريبا هيچ‌گاه به روشني مشخص نمي‌شوند. بنابراين كساني كه مي‌خواهند مشكل را حل كنند بايد بدانند مشكل واقعي چيست. آنها بايد اطلاعات غيردقيق، گمراه‌كننده يا نامربوط را به‌منظور تعريف صحيح مشكل و ايجاد راه حلهاي مناسب از يكديگر تمييز دهند. عدم‌توانايي در تفكيك پديده‌هاي مهم از غيرمهم در متراكم كردن مشكلات به‌طور مناسب، به‌عنوان يك انسداد ادراكي عمل مي‌كند، زيرا پيچيدگي مشكل را بيش از حد جلوه مي‌دهد و مانع از يك تعريف ساده مي‌شود و در نتيجه حل مساله را با مشكل روبه‌رو مي‌كند.
نوآوري در نوآوري
همه كسبوكارها نياز به يك اكوسيستم نوآوري دارند كه بايد آن را ايجاد كنند تا بتوانند در صحنه باقي بمانند. در دنياي پر از تغيير امروز، بهترين ايده‌ها و باهوش‌ترين آدم‌ها هرجا مي‌توانند باشند؛ با اين تفكر سازمان‌ها درهاي نوآوري خود را وسعت بيشتري مي‌بخشند. ممكن است بسياري از شما با مفهوم نوآوري باز آشنا باشيد كه برخي آن‌را نوآوري در نوآوري مي‌نامند. براي آنكه شما نوآوري باز داشته باشيد بايد همه پنج مدل نوآوري زير را در نظر بگيريد:
1. مدل نوآوري از طريق كاركنان
2. مدل نوآوري از طريق مشتريان
3. مدل نوآوري از طريق شركاي تجاري
4. مدل نوآوري از طريق رقيبان
5. مدل نوآوري از طريق جامعه
نوآوري ديگر چيزي نيست كه از سوي چند نفر يا از طرف يك بخش انجام شود. حالا بايد تصويري شبيه به اين اكوسيستم تركيبي از مدل نوآوري را در كسب‌وكار خود به‌وجود آوريد. سازمان‌ها هرچه بتوانند از مدل‌هاي بيشتري در نوآوري استفاده كنند، شانس موفقيت بيشتري براي بقا خواهند داشت.
مدل نوآوري كاركنان: همه كاركناني كه در حال توليد محصولات يا خدمات در كسب‌وكارشان به مشتريان هستند، مي‌توانند شرايط بازي را عوض كرده و فرصت‌هاي جديدي را شناسايي كنند. نوآوري‌هاي كاركنان‌محور بسيار با ارزش و مفيد هستند، چرا كه بيشتر اين نوآوري‌ها در حيطه فعاليت‌هاي اصلي سازمان قرار دارند، ولي تا آن موقع تمايلي به‌دليل عدم شناخت براي انجام آن وجود نداشته است. سازمان‌هايي كه اكوسيستم نوآوري را پذيرفته‌اند براي شروع از نوآوري كاركنان آغاز مي‌كنند. تا زماني كه از درون نوآوري شروع نشود نمي‌توان به سادگي آن را به خارج از سازمان گسترش داد (از نوآوري‌هاي خارج سازمان بهره ببرد).
مدل نوآوري مشتريان: براي كسب و كارها ضروري است وقتي به نوآوري‌ها نگاه مي‌كنند از چهارديواري‌هاي شركت خود پا را فراتر بگذارند. براي اين كار معمولا سازمان‌ها به بررسي نظرها، ايده‌ها و بازخورد‌هاي مشتري توجه مي‌كنند. به همين دليل ضروري است كه پس از شروع با نوآوري كاركنان، زيرساخت‌هاي لازم براي دريافت و به‌كارگيري ايده‌هاي مشتريان اصلي نيز ايجاد شود.
مدل نوآوري شركاي تجاري: امروزه سازمان‌ها و كسبوكارها ديگر يك نهاد مستقل نيستند. آنها با ذي‌نفعان زيادي هم‌پيمان مي‌شوند و با آنها كار مي‌كنند. هر سازماني از سوي سازمان‌هاي ديگري مورد حمايت و پشتيباني قرار مي‌گيرد و با فراهم‌آوري اطلاعات و نوآوري از اين گونه شركاي تجاري با تفكر برد - برد مي‌تواند خدمات مورد نياز مشتريان را به نحو شايسته‌اي تامين كند و در عين حال با كاهش منابع و زمان و حذف برخي از اتلاف‌هاي كاركرد‌هاي خود شرايط بهتري براي خلق ارزش بيشتر فراهم آوردند. هرچه سازمان‌ها بتوانند سريع‌تر شركاي تجاري خود را در فرآيند نوآوري سهيم كنند رابطه اثربخش‌تري به‌وجود خواهد آمد.
مدل نوآوري رقيبان: در شرايط عادي سازمان‌ها رقباي سرسختي نسبت به هم هستند. ولي براي مبارزه با چالش‌هاي پيش رو ديگر رقابت به معني دشمني نيست و در عين رقابت سازمان‌ها مي‌توانند براي منافع بيشتر با يكديگر رفاقت هم بكنند. گاهي مجبورند تيم‌هاي مشتركي تشكيل دهند تا فرصت‌هاي نوآوري را به‌دست آورند. سازمان‌هايي كه با رقبايشان هم‌پيمان مي‌شوند متوجه مي‌شوند كه باهوش‌ترين آدم‌هاي دنيا هميشه با آنها كار نمي‌كنند. بنابراين بايد از چارچوب‌هاي ذهني منفي رقابت بيرون آيند و از استعداد‌هاي يكديگر براي خلق هم‌افزايي بيشتر استفاده كنند. معمولا رقابت با نوآوري با رقبا و تغيير كامل ذهنيت براي آغاز اين گونه همكاري‌ها چالش‌برانگيزترين نوع نوآوري است. اين مدل از نوآوري باوجود سخت بودن اثربخش‌ترين مدل است.نوآوري در ارتباط با رقبا فرمول يگانه‌اي ندارد. از يك مكالمه شروع مي‌شود و به تكامل مي‌رسد. اين گونه توافق‌ها به ندرت انجام مي‌شود ولي در مواردي كه اتفاق افتاده است پيامدهاي بسيار خوبي براي آنها داشته است.
مدل نوآوري جامعه: براي برنامه‌هاي نوآوري جامعه نياز به يك مجموعه قوي از فرآيندهاي مناسب است تا هزاران ايده را به سوي سازمان هدايت كند. معمولا به‌دست آوردن ايده سخت‌ترين قسمت نوآوري نيست، بلكه توانايي تبديل يك ايده به يك محصول يا خدمت مهم‌ترين اصل فرآيند نوآوري است و بسيار چالش‌برانگيز است.همان‌طور كه گفته شد برنامه‌هاي نوآوري كاركنان‌محور، مي‌تواند شروع خوبي باشد، ولي براي پيشبرد نوآوري بايد آن‌را به مشتريان، شركاي تجاري، رقبا و كل جامعه گسترش داد. امروزه بيشتر سازمان‌هاي دنيا چند مدل از مدل‌هاي ذكر شده را به‌كار مي‌گيرند ولي در آينده نزديك استفاده از تمامي اين مدل‌ها يك امر اجتناب‌ناپذير براي سازمان‌هايي خواهد بود كه مي‌خواهند هم باقي بمانند و هم رشد كنند.
براي ادامه آنچه استراتژيست‌ها بايد بدانند سه‌شنبه‌ها با ما باشيد.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3990