شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، در سالهاي آينده رهبران كسبوكار و كاركنان آنان در جريان رويارويي با فناوريهاي ديجيتال نوظهور با چالشهاي متعددي مواجه خواهند شد. بهطور خاص ميتوان به نياز به يادگيري سه مهارت مهم و جديد اشاره كرد كه در ادامه به هر يك از آنها پرداختهايم. سازمانها به نوبه خود نسبت به طراحي برنامهها و فرآيندهايي براي تحقق مهارتهاي مذكور نياز پيدا خواهند كرد.
تعامل با «همكاران» ديجيتال: كاركنان صنايع مختلف با گروههايي موسوم به «همكاران ديجيتال» در ارتباط خواهند بود؛ الگوريتمهايي كه مجموعهاي از وظايف از قبيل پاسخگويي به سوالات مطرح شده در مراكز تماس، تصميمگيري در خصوص سرمايهگذاريهاي مالي، تشخيص وضعيت پزشكي، طراحي و توسعه خطوط مونتاژ و طراحي داشبوردهاي مشاوره و رايزني در خصوص شاخصهاي مهم عملكردي را بر عهده دارند. اين همكاران ديجيتال به مرور به واسطه شناخت هوشمندانه تكامل پيدا كرده و بهطور مداوم پيرامون وظيفه خاصي كه به آنان محول شده است، يادگيريهايي داشته و در نهايت به واسطه تجاربي كه كسب كردهاند، راهحلهايي را براي مشكلات آينده در نظر ميگيرند. با توجه به پيچيدگي و كاربرد اين نوع هوش، بررسي صحت راه حلهاي ارائه شده از سوي اين الگوريتمها براي متخصصان انساني غيرضروري و در واقع غيرممكن است.
با اين حال، با افزايش حجم اطلاعات و بيشتر شدن سرعت و پيچيدگي الگوريتمها، خطر خارج شدن اين الگوريتمها از كنترل تيم مديريتي سازمان و در نهايت ارائه راه حلهاي نامتعارف و اشتباه همواره وجود دارد. بهمنظور جلوگيري از بروز چنين مشكلي، مديران بايد تخصص و مهارتهاي خود را براي اعمال كنترل هر چه دقيقتر بر فرآيندها و فعاليتهاي اين الگوريتمها روز به روز گسترش دهند. علاوهبر اين، بايد زمينهاي براي ارزيابي گاه به گاه تصميمات و پيشنهادهاي همكاران ديجيتال سازمان فراهم شود و در صورت ضرورت واسنجي اين الگوريتمها در قبال تجارب، ديدگاهها و مشاهدات شان امكانپذير شود.
درحاليكه همكاران ديجيتال در سازمان در بيشتر بخشها به صورت مستقل جوانب معمول وظايف خود را انجام ميدهند، اما در اين ميان در مواردي كه الگوريتمهاي ديجيتال راه حلي رضايت بخش ارائه ندهند، نياز به تصميمگيري نيروي انساني به شدت احساس خواهد شد. همزمان، الگوريتمهاي هوشمند مبتني بر پردازشهاي ابري كه براي وظايف نسبتا تخصصي - نظير ارزيابي رفتار خريدار در بازارهاي ويژه - بهكار برده ميشوند، مديران را در حل موثر مشكلات روزمره ياري خواهند كرد. بهرهبرداري از چنين فرصتهايي مستلزم آگاهي مديران از فرصتها و مشكلات موجود و برخورداري آنان از مهارت پردازش دانش و اكتشاف، نوآوري و تعامل با همكاران ديجيتال خواهد بود. بهطور خلاصه، مديران به واسطه حضور همكاران ديجيتال در سازمان به چالش كشيده خواهند شد. بنابراين آنان بايد به خوبي بدانند چه زماني و چگونه رفتار اين الگوريتمها را به چالش بكشند يا با آنها موافقت كنند و بر سر مسالهاي با آنان به سازش و يا كنش بپردازند.
كسب آگاهي ديجيتال: از آنجا كه فناوريهاي ديجيتال امكان فعاليت شغلي از راه دور را فراهم كرده است، اهميت ساعت كاري ۹ صبح تا ۵ عصر كمكم در حال كاهش است. ذهنيت مديران همچنان بر موضوع جدايي ساعات كاري و غيركاري تمركز دارد. در نتيجه از آنجا كه تعيين مرز ميان ساعات كاري و غيركاري براي مديران دشوار است، سازمان با مشكلاتي از قبيل «عوارض فردي ناشي از كار با كامپيوتر و فناوريهاي نوظهور» (techno-stress)، اعتياد به فناوري و اضافه بار اطلاعاتي روبهرو هستند. با اين حال، فناوريها به انعطاف پذيري بيشتر، غنا و عدم يكنواختي ختم شده و اين ويژگيها به گسترش فناوري به منازل كاركنان و فراهم شدن زمينههاي كار در خانه منجر شده است.
تعارضي كه بر سر موضوع كار از راه دور شكل گرفته است، احتمال چنين انعطافپذيريهايي را ناديده ميگيرند. كاربرد فناوري كه جريان پيوستهاي از وظايف معنادار را فراهم ميكند، احتمالا براي افزايش رفاه و بهرهوري هر چه بيشتر مديران مفيد است. مديران بايد به فكر ايجاد رابطهاي آگاهانه با فناوري باشند؛ رابطهاي كه مظهر ترجيحات فردي آنان در خصوص چنين جريانهايي است. به جاي تمركز مضاعف بر موضوع مرزهاي ميان سازمان و خانه كه احتمالا در آينده چندان واضح هم نخواهد بود، بهتر است سازمانها بر نياز به حمايت از كاركنان با هدف مديريت بهرهبرداري از فرصتهاي ناشي از انعطافپذيريهاي مذكور توجه داشته باشند.
ايجاد همدلي: به عنوان رهبران و مديران سازمان بايد نحوه همكاري با همكاران ديجيتال سازمان را بياموزيد و در مقابل هم بايد بياموزيد كه همدلي در انتخاب راه حلها و پذيرش ترجيحات همكاران انساني نقش مهمي دارد. مديران ارشد معمولا به قدري سرشان شلوغ است كه در كاربرد فناوري دقت كمتري به ترجيحات كاركنان خود دارند. اين ويژگي در نقطه مقابل يكي از مهمترين اصول مديريتي قرار دارد و آن اينكه افراد زماني ميتوانند به بهترين شكل ممكن در تيمهاي كاري فعاليت كنند كه دست كم برخي جنبههاي مهم در سطح مناسبي ارضا شده باشد. هر شخصي ترجيحات و عادات متفاوتي در كاربرد فناوري دارد. برخي ترجيح ميدهند از طريق پيام كوتاه با همكاران خود در ارتباط باشند، برخي ديگر با ايميل و گروهي هنوز هم تماس تلفني يا حتي گفتوگوي رو در رو را ترجيح ميدهند. شكافي كه ميان ترجيحات افراد وجود دارد منجر به شكست ارتباطي بين اعضاي تيم شده و سوءتفاهم، تعارض و اضطراب را به شدت افزايش ميدهد. مديران نه تنها بايد در قبال ترجيحات خود نسبت به كاربرد فناوري پاسخگو باشند، بلكه بايد نسبت به انتخابهاي همكاران خود رويكردي همدلانه اتخاذ كنند؛ بهويژه زماني كه بهصورت تيمي و پروژهاي فعاليت ميكنند.
از نظر طراحي فضاي كار در آينده، كاركنان با ترجيحات مشترك بايد در تيمها و پروژههاي يكسان قرار داده شوند. براي مثال، افرادي كه انجام وظايف چندگانه را ترجيح ميدهند ممكن است از تعاملات همزمان با اعضاي تيم در سيستمهاي پيامرسان استقبال كنند. گروهي كه خواهان ارتباطات ثابت هستند، احتمالا در تعامل با مديراني كه به اين ويژگي آنان توجه داشته باشند موفقتر عمل خواهند كرد. بهطور كلي، كليد پرداختن به اين مشكل و ساير چالشهاي مشابه در فضاي كاري كه به واسطه حضور فناوريهاي ديجيتال شكل گرفتهاند، انعطافپذيري بيشتر و اتخاذ رويكرد انديشمندانه در ميان مديران است.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3923