شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، بسياري از مديران زماني مبادرت به تجديد سازمان1 مي‌كنند كه هيچ برنامه واضحي براي ارتباط با كارمندان و ديگر ذي‌نفعان ندارند و اين امر در شركت هرج و مرج ايجاد مي‌كند. اكثر مديران اجرايي و كارمندان‌شان از تجديد سازمان در شركت مي‌هراسند. طي 35 سال تلاش بي‌وقفه در مشاوره به شركت‌ها، شاهد بوده‌ايم كه بسياري از افراد سازمان حتي به گريه افتاده‌اند.دلايل بسياري براي ترس، پارانويا، نااطميناني و اختلال وجود دارد كه ظاهرا با هر تجديد بزرگ سازماني به وجود مي‌آيد. گرچه، طبق تجربه ما يكي از بزرگ‌ترين و اساسي‌ترين اشتباهاتي كه شركت‌ها مرتكب مي‌شوند، شكست در استخدام افراد يا حداقل فراموش كردن انجام به موقع اين كار در فرآيند است. در اين مقاله، بر مبناي كتاب جديد «بازسازماني: چگونه اين كار را به‌طور صحيح انجام دهيم» (انتشارات HBR، نوامبر 2016) كه يك نگرش گام به گام را براي تجديد سازمان طرح‌ريزي مي‌كند، بر درس‌هايي تمركز كرده‌ايم كه بسيار ماندگار هستند، اما هنوز يك موضوع را به درستي درك نكرده‌اند: ارتباطات.
كارمندان مقدم هستند
به نظر ما، منطقي است كه همزمان در مورد به‌كار گرفتن كارمندان و ديگر ذي‌نفعان (اتحاديه‌ها، مشتريان، عرضه‌كنندگان، تنظيم‌كنندگان و هيات‌مديره) فكر كنيم؛ اما كارمندان همواره به بيشترين توجه نياز دارند. رهبران تجديد سازمان به‌طور نمونه، هنگام ارتباط با كارمندان‌شان، در يكي از دو تله زير گرفتار مي‌شوند؛ اولين تله را «انتظار و مشاهده» و دومي را «ايده‌آليسم برج عاج» مي‌ناميم. در اولين تله، رهبر تجديد سازمان تصور مي‌كند همه چيز تا آخرين لحظه و تا زماني كه او پاسخ همه سوا‌ل‌ها را بيابد، بايد مخفي بماند. رهبر سازمان، از تيم تجديد سازمان و رهبري ارشد قول مي‌گيرد كه اين راز را پيش خود نگه دارند و سپس از اينكه اخبار به سازمان بزرگ‌تر نشت پيدا كرده است، شگفت‌زده مي‌شود. (طبق تجربه ما، اين اتفاق هميشه مي‌افتد). شايعات لابه‌لاي نظراتي مانند «آنها در مورد عملكرد تيمم از من سوالاتي پرسيدند»، «من بايد يك تحليل فعاليت انجام بدهم» و «شنيده‌ام كه 20 درصد مشاغل بايد حذف شوند» افزايش مي‌يابند. سرانجام، پس از اينكه تيم تجديد سازمان يك نمودار سازماني سطح بالا را توليد مي‌كند، رهبر سازمان، ساختار جديد را معرفي مي‌كند و مي‌گويد كه از دست دادن برخي مشاغل ضروري خواهد بود؛ اما پافشاري مي‌كند كه اين تغييرات در دستيابي به نتايج فوق‌العاده كمك شاياني خواهد كرد.
با شنيدن اين حرف، كارمندان تنها اين را مي‌شنوند كه رئيس رئيس رئيس‌شان مي‌خواهد تغييراتي ايجاد كند و برخي از آنها شغلشان را از دست خواهند داد. «ايده‌آليسم برج عاج» اندكي بهتر است. در اين مدل، رهبر سازماني به زحمت مي‌تواند هيجان خود را كنترل كند؛ دليل آن شانس شناسايي همه محروميت‌ها و نااميدي‌هاي گذشته و دستيابي فوري به همه اهداف است. او تصميم مي‌گيرد اين فرآيند را با يك 2webcast براي همه پرسنل، شروع كند؛ و در آن به آنها در مورد فرصت‌هاي هيجان‌انگيز و پيش‌روي كسب‌وكار بگويد. رهبر سازماني، يك وبلاگ شخصي در شبكه داخلي شركت قرار مي‌دهد. متاسفانه كارمندان هنوز تصور مي‌كنند كه تجديد سازمان يعني از دست رفتن بسياري از مشاغل و اشتياق رهبر سازمان، نه تنها براي آنها ناسازگار است بلكه حتي نوعي احساس بي‌توجهي را به آنها منتقل مي‌كند. يك رهبر سازماني كاريزماتيك، مي‌تواند به آساني از سوي عيب‌جويان تخريب شود. بنابراين، چگونه اين چالش را مديريت كنيم؟ از طريق ارتباطاتي كه مكرر، واضح و جالب‌توجه است؛ چرا كه «ارتباطات» افراد را در فرآيند طراحي سازمان درگير مي‌كند.
فراواني
اول از همه، بسيار بيشتر از آنچه فكر مي‌كنيد نياز به ارتباطات داريد. آين كان، مدير ارشد سنتريكا (شركت برق بريتانيايي كه در زمينه توليد و توزيع برق در بريتانيا و آمريكاي شمالي فعاليت مي‌كند) و مدير ارشد سابق بخش پايين‌دست BP (شركت نفت و گاز بريتانيايي و چندمليتي)، كه سه تجديد سازمان بزرگ را هدايت كرده است، به ما در مورد اهميت ارتباطات مدام گفت: «بايد با افراد با احترام واقعي و وقار كامل برخورد كنيد و به آنها بگوييد كه چه چيزي و چه زماني در حال رخ دادن است. بزرگ‌ترين اشتباه اين است كه يك بار ارتباط برقرار كنيد و تصور كنيد كه كارتان را انجام داده‌ايد. بايد ارتباطات را حفظ كنيد؛ حتي اگر صحبت‌هايي كه مي‌كنيد، حرف‌هايي باشد كه آنها پيش‌تر شنيده‌اند؛ چون آنها مي‌دانند كه شما از گفتن اين حرف‌ها منظوري داريد. نبايد فراموش كنيد كه بايد با هر دو نوع كارمند ارتباط برقرار كنيد؛ كساني كه شغلشان در معرض خطر است و شمار وسيعي از كارمندان كه با شركت شما باقي خواهند ماند و آن را به موفقيت خواهند رساند.»
وضوح
دوم اينكه، بايد در مورد آنچه پرسنل مي‌خواهند بدانند واضح و روشن باشيد. چرا اين مورد رخ مي‌دهد؟ چه زماني رخ خواهد داد؟ اين براي من، شغلم و محيط كاري من به چه معنا است؟ از من مي‌خواهيد چه چيزي را به‌طور متفاوت انجام دهم؟تحقيقات نشان مي‌دهد كارمنداني كه در شغلشان اضطراب دارند، نسبت به كارمنداني كه احساس امنيت شغلي مي‌كنند، در وضعيت جسمي و روحي بدتري هستند، مطالعه‌اي كه در مورد كارگران بيكار در ميشيگان جنوبي در سال 2012 منتشر شد، نشان داد كه نيمي از آنها افسردگي كم يا زياد را تجربه كرده‌اند. رهبران سازماني، مي‌توانند با يك زبان ساده آنچه اكنون مي‌دانند، آنچه بعدا رخ خواهد داد و زمان رخداد آنها را بيان و اين اضطراب را كم كنند. آنها مي‌توانند با يادآوري به آنها از آنچه تغيير نخواهد كرد، به آنها اطمينان دوباره دهند؛ به‌عنوان مثال، ارزش‌هاي اصلي اين شركت، تمركز سازمان بر مركزيت مشتري يا وجود اين يا آن دپارتمان. اگر شركت بتواند توضيح دهد كه چرا در حال تجديد سازمان است و برنامه كلي چيست، اين وظيفه به مراتب ساده‌تر خواهد شد. اساسا، ارتباطات بايد از اطلاع‌رساني به افراد در شروع فرآيند به هيجان‌زده كردن آنها سوق پيدا كند؛ البته زماني كه (و تنها زماني كه) آنها مي‌دانند شغل‌هاي جديدشان چيست. اين درك معمولا پس از اولين اعلان بزرگ استراتژيك به دست مي‌آيد؛ اعلاني كه با مفهوم «تجديد سازمان» روبه‌رو است (و چنين روندهايي براي هيجان‌زده كردن مديران بسيار بيشتر از ساير كاركنان). ارتباطات از طريق كانال‌هاي ديجيتال، به علاوه ارتباطات دو طرفه از طريق جلسات در سالن‌هاي كنفرانس، ابزارهاي مهمي هستند. هر ارتباطي، فرصتي براي بيان يك انديشه بزرگ تجديد سازمان است (به‌عنوان مثال، حركت از چاپ به ديجيتال يا تلاشي براي مسوول ساختن مديران محلي براي سودها و زيان‌هايشان) و سه تا پنج تغيير از بزرگ‌ترين تغييرات سازماني مورد نياز براي وقوع اين امر.
تعهد
پرسنل شركت نياز به زمان دارند تا دريابند كه يك «تجديد سازمان» به چه معنا است و سهم آنها در اين ميان چيست. بنابراين، علاوه‌بر توسعه جلسات توجيهي پرسش و پاسخ و ريزش اطلاعات به سازمان از طريق مديران، ارتباطات مستقيم نيز بسيار ضروري و مهم است. زماني كه هر فردي و با هر سطحي، سوالي پيرامون تجديد سازمان دارد (مخصوصا زماني كه سازمان جديد در حال گسترش است) بايد بداند چه كسي با تيم تجديد سازمان يا در بخش فردي كسب و كار، در ارتباط است. همچنين اخذ بازخورد يا نگراني‌هاي پرسنلي كه نمي‌خواهند با صداي بلند نظراتشان را اعلام كنند، مي‌تواند مفيد باشد: به عنوان مثال، با ايجاد يك آدرس ايميل محرمانه يا از طريق مطالعات منظم بر مبناي شبكه.البته، پيگيري اين امر مهم است كه آيا اين ابزارهاي ديجيتال كارآيي دارند يا خير. سه ماه مانده به شروع يك فرآيند تجديد سازمان مشخص شد كه ايميل‌هايي كه به قصد ارسال براي كل سازمان بوده است، تنها به باكس ايميل رهبران ارشد سازمان فرستاده شده است. ديالوگ ديجيتالي كه رهبران سازماني اميد به برانگيختن آن داشتند در اين مسيرها متوقف شد. زماني كه مفهوم «تجديد سازمان» يك كسب و كار رو به گسترش است، نياز به تعهد بيشتر مي‌شود. الون ماسك، مديرعامل تسلا و SpaceX به ما مي‌گويد: هنگامي كه شركت‌ها رشد مي‌كنند، يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها، چگونگي حفظ همبستگي است. در ابتداي امر، وقتي شركت‌ها بزرگ‌تر مي‌شوند، از طريق تخصصي كردن نيروي كار، موثرتر خواهند شد. اما زماني كه به حدود هزار كارمند و بالاتر دست مي‌يابيد، شاهد كاهش بهره‌وري به ازاي هر فرد خواهيد بود؛ چرا كه ارتباطات كاهش پيدا كرده است. اگر فرد تازه‌واردي را در يك دپارتمان داريد كه نياز به صحبت با دپارتمان ديگر براي انجام كاري دارد، بايد بتواند با فرد مربوطه به‌طور مستقيم ارتباط برقرار كند؛ به‌جاي اينكه از طريق مدير، رئيس، سپس، نايب رئيس اقدام كنند و اين توالي سازماني را بپيمايند. ما مدافع ارتباطات «كوتاه‌ترين مسير» هستيم؛ نه ارتباطات «زنجيره دستور».
طراحي
برخي شركت‌ها تعهد را گسترش مي‌دهند، تا نمونه بزرگي از كارمندان را در مرحله اوليه طراحي تجديد سازمان درگير كنند. به عنوان مثال، لارنس گازدن، مدير بخش فاضلاب شركت «تيمز واتر»، بزرگ‌ترين تاسيسات آب انگلستان كه لندن و اكثر نواحي جنوب شرقي انگلستان را پوشش مي‌دهد، 60 نفر از كارمندان اين شركت، از جمله خط مقدم آن را به‌كار گرفت تا طراحي سازماني را شكل دهد: «ما آنها را در يك اتاق قرار داديم و ايده بسط تفكر در مورد چگونگي حل چالش‌‌هاي آينده را مطرح كرديم. سپس از اين گروه پرسيديم تا ديدگاهي در مورد اينكه سازمان جديد نياز به چه چيزهايي دارد بيان كنند. اين تيم يك ديدگاه ساده را كه بر خدمات مشتري متمركز بود مطرح كرد. اين امر يك سطح فوق‌العاده از مالكيت در ديدگاه را ايجاد كرد. با وجود اين حقيقت كه شمار وسيعي از افراد در حال از دست دادن شغل خود بودند، اكثر افراد در سازمان مي‌توانند دريابند كه چرا تغيير مذكور در حال رخ دادن است و پشت اين تغيير چيست.»چنين آزادي‌اي از شروع كار، يك ريسك محسوب مي‌شود و در هر تجديد سازماني كارگر نخواهد افتاد. گرچه تكيه بر يك تيم كوچك با افراد باهوش براي طراحي جزئيات به مراتب خطرناك‌تر است. زماني كه سازمان جديد شروع مي‌شود، اين كارمندان خواهند بود كه تعيين خواهند كرد آيا با كار كردن (يا نكردن) در مسيرهاي جديد و با يك رئيس متفاوت (يا يك رئيس رئيس رئيس متفاوت) ارزش ارسال خواهد شد يا خير.
به ديگر ذي‌نفعان بي‌اعتنايي نكنيد
با علم به هزينه‌هاي نداشتن برنامه براي ارتباط با كارمندان، سرانجام اكثر مديران اجرايي يك برنامه خلق خواهند كرد؛ حتي اگر خيلي دير باشد. گرچه تعداد كمتري از رهبران سازماني، زمان قابل‌توجه به ديگر ذي‌نفعان اختصاص مي‌دهند. البته كارمندان، بسته به محتواي كسب‌وكار، خواستار بيشترين توجه هستند، اما سه گروه ديگر نيز نيازمند توجه خواهند بود:
اتحاديه‌ها و هيات‌هاي نيروي كار. در اتحاديه اروپا، قانون‌گذاري نياز به شركت‌هايي دارد تا با نمايندگان نيروي كار در هر مرحله ارتباط برقرار كند. جالب اينجا است كه اين كار زندگي را براي كارگران خارج از اتحاديه اروپا سخت‌تر كرده است؛ كساني كه مي‌توانند به تحمل فشار پس‌اندازهاي بالاتر خاتمه دهند. به علاوه، اتحاديه‌ها در آسيا نيز اغلب مهم هستند، مي‌توانند به دولت‌ها، احزاب و ديگر گروه‌هاي قدرت وصل شوند. در برخي موارد مي‌دانيم كه نمايندگان اتحاديه اعضاي رسمي يك تيم تجديد سازماني شده‌اند.
مشتريان و عرضه‌كنندگان. يكي از خطرات تجديد سازمان تمركز بيش از حد بر يك موضوع محدود است. اگر كسب و كار مشتري‌محور است يا به شدت بر زنجيره تامين متكي است، سازمان جديد بايد نسبت به سازمان قديمي، براي اين ذي‌نفعان بسيار بهتر كار كند.بنابراين، زماني كه به چگونگي كار كردن سازمان در آينده فكر مي‌كنيد، از چگونگي اثر آن بر مشتريان و عرضه‌كنندگان اطمينان يابيد. از افزودن مراحل اضافي بپرهيزيد يا انتظار نداشته باشيد با صحبت با چندين نفر، مشكلات سازمان جديد شما را حل كنند. زماني كه فروشندگان با مشتريان بين‌شركتي يا B2B (چيزي كه اكثر شركت‌ها تشويق مي‌كنند) دوستانه رفتار مي‌كنند حفظ تجديد سازمان به صورت يك راز دشوار خواهد بود.
هيات‌مديره. اگر تجديد سازمان در سراسر شركت است يا احتمالا اثر بزرگي بر عملكرد شركت دارد، مورد علاقه هيات‌مديره خواهد بود. بازسازماني‌ها هميشه منجر به برخي جريمه‌هاي كوتاه‌مدت مي‌شوند. بنابراين هيات‌مديره بايد بداند كه در سازمان چه رخ مي‌دهد و چرا. و بايد از چارچوب زماني، مزايا و ريسك‌هاي آن نيز آگاه باشد.
لرد جان بران، رئيس هيات‌مديره شركت L1Energy (شركت نفت و گاز) و مديرعامل سابق شركت BP و كسي كه در هيات‌مديره گلدمن ساكس (شركت خدمات مالي و بانكداري آمريكايي) و خدمات شهري انگلستان كار كرده است، اين توصيه را به مديران اجرايي مي‌كند: «هيات‌مديره بايد در طراحي شركت دخيل باشد. بايد به آنها بگوييد كه اين مسير ممكن است صعب‌العبور باشد اما آنها نبايد به پستي و بلندي‌هاي جاده توجهي كنند. هيات‌مديره نياز به درك «طراحي» دارند و و آنچه شما پيش‌بيني مي‌كنيد، اتفاق خواهد افتاد. بايد مراحل مهم ساده‌اي را ايجاد كنيد و در مورد آنها گزارش بدهيد.» تحت هر شرايط محيطي، تجديد سازمان‌ها زمان و انرژي زيادي صرف مي‌كنند. زماني كه برنامه‌هاي ارتباطات بجا و به موقع به‌كار برده شوند، رهبران سازماني حداقل مي‌توانند اضطراب غيرضروري و هدررفت زمان را كاهش دهند. برنامه‌ريزي بايد پيش از اينكه كارمندان با تغييرات، از جمله اجزاي خارج از مرزهاي شركت، روبه‌رو شوند، شروع شود تا احتمال مفيد بودن تجديد سازمان را افزايش دهد.
پي‌نوشت:
1. تجديد سازمان يا Reorganization تلاشي براي گسترش عمر يك شركت در مواجهه با ورشكستگي است. تلاشي كه از طريق اصلاحات خاص صورت مي‌گيرد.
2. پخش اينترنتي رويدادي كه قرار است به‌طور همزمان كاربران بي‌شماري كه به يك شبكه مشترك متصل هستند آن را مشاهده كنند.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3907